Роман Александрович Грищенко, генеральный директор ООО «1-й Консалт Центр»
— Когда в компании смена состава «топов» — главных бухгалтеров, финансовых директоров, юристов — происходит с пугающим постоянством, то что бы это значило, на Ваш взгляд?
— Это вызвано неумением собственника расставлять правильных людей на нужные позиции. Или сами сотрудники не выдерживают, то есть не могут показать необходимую высокую стрессоустойчивость, которую предполагают позиции топ-менеджеров. По опыту могу сказать, что данная ситуация часто наблюдается при «наездах» на компанию. Остаются лишь те сотрудники, кто не только мотивирован деньгами, но и болеет душой за компанию и видит, чем он может быть полезен.
— Пожалуйста, на примерах прокомментируйте цитату: « В беловоротничковую зону, в зону топ-менеджмента, попадают те, кто способен решать нестандартные задачи. Границы между способностью решать уникальные задачи и нестандартным преступлением просто не существует».
— Очень часто это так, к сожалению. Законодательство любой страны не может охватить все варианты хозяйственной деятельности, которые компании используют на рынке. В договорах тоже все предугадать и прописать нереально. Хотя можно значительно снизить риски клиентов (у нас есть положительная практика) в том случае, если перенести юрисдикцию в сферу англосаксонского права и максимально подробно прописать возможные права и обязанности сторон. Обычно после этого уровень оспариваемости сделок и самих конфликтных ситуаций снижается. Наше законодательство, и особенно правоприменительная практика, не дает реальной возможности защищать свои права. Недовольные клиенты, конкуренты, бывшие нечистоплотные сотрудники способны довести любое обвинение как минимум до стадии суда («кошмарить» бизнес на стадии следствия). А далее уже вопрос порядочности судьи и возможностей в рамках имеющегося несовершенного арсенала защиты отстоять свои права. Основываясь на опыте нашей компании и клиентов, скажу, что это может коснуться буквально каждого бизнесмена.
— Существующие в Вашем бизнесе правила должны быть и Вашими правилами тоже. Если этого не происходит, рано или поздно Вы столкнетесь с ситуацией воровства в среде «топов», например, собственник недоплачивает налоги, зарплату и так далее.
— Абсолютно верно. Хотя верно и обратное утверждение: ваше нежелание нарушать права других, не означает, что этого не произойдет с вами. Выход из этой ситуации — всегда быть готовым к отстаиванию своих прав.
— Как сделать так, чтобы в коллективе талантливые люди не выживались теми, кто с ними не выдерживает конкуренции?
— Уникального рецепта правильной селекции людей не существует. Иначе в бизнесе, государственном правлении остались бы только лучшие, и вектор развития смотрел всегда вверх. Но это несбыточная иллюзия, город Солнца, который недостижим. Рецепт в том, чтобы развиваться самому и назначать на ключевые посты своих людей, которым доверяешь, чье мировоззрение понятно и совпадает с твоим. В том, что с тобой в команде должны работать развивающиеся и мотивированные люди. Иначе эффективную команду-отдел, проект, компанию не построить. Каждый руководитель должен развивать нижестоящих сотрудников, исключать тех, кто тормозит, пытается выжить коллегу, руководствуясь отнюдь не критериями профессионализма. Тогда вся пирамида будет работать. Это задача руководителя — снабжать подчиненных ресурсами. Если вовремя не убрать руководителя, не справляющегося с подобной задачей, вся система загниет, муравейник развалится. Существуют быстрые компании и мертвые. В рыночных условиях замершие не выживают.
— Важное правило «белых воротничков» — это круговая порука, когда они объединяются против собственника. Как предотвратить такой порочный круг, ведь собственник нигде в этой цепочке не найдет слабое звено?
— Неконтролируемое снижение финансовых показателей, рост кредиторской и дебиторской задолженностей, подконтрольность определенного участка работ лишь одному человеку или связанной группе лиц — признаки того, что воровство будет. Рано или поздно. Собственник, сторонний аудитор, служба безопасности — вот то, что может этому противостоять. Если работают постоянно и планово вместе. Крепость конструкции зависит от того, много ли слабых мест она содержит.
— Знаете ли Вы случаи, когда менеджеры становились собственниками, обходя бывшего владельца? Почему это происходит и как избежать такого поворота?
— Да. У нас сейчас в работе такой случай: бывшие работники и управляющий одним из региональных офисов, по сговоренности с недружественными контрагентами, заблокировали возможность отстаивания прав компании в арбитраже, а затем в рамках уголовного дела дали показания против основателя и управляющего группой компаний. В результате компания поставлена на грань банкротства, так как управляющий под следствием, документы и техника изъяты в рамках обыска, рабочее время затрачивается не на работу с действующими клиентами, а на защиту своих прав, из-за непонятной ситуации и репутации компании новые клиенты не заключают с ней договора. То есть компанию, имеющую в клиентах структуры «Газпрома», РАО «ЕЭС», «Лукойла», в результате многоходовой комбинации пытаются поставить на колени, а бывшие сотрудники рассчитывают перехватить контроль над бизнесом на определенной территории. Отстоять права будет сложно, но реально. Поэтому готовьте сани зимой. Выход — владение активами через иностранные юрисдикции и контроль сотрудников и процедур компании. Поэтому сейчас востребованы юристы, специализирующиеся на корпоративных конфликтах, процедурах банкротства, арбитражных спорах и способные защитить бизнесмена от уголовных преследований.
— Хозяину не гоже дружить со своим топ-менеджментом?
— Дружить или нет — вопрос человеческих отношений. Но проверять собственник обязан. И здесь дружба не должна влиять.
— Ближние помощники владельца бизнеса должны быть всегда равно отдалены от него?
— Да.
— Они должны конкурировать между собой?
— Каждый должен курировать свою сферу. И задача собственника, чтобы конкуренция за KPI не перешла во внутреннюю борьбу. Ситуация, в которой один отдел зарабатывает очки за счет другого, загубит компанию.
— Руководителям удобны корпоративные войны между лагерями и группами сотрудников?
— Зависит от стиля руководства. Каждый управленец прежде всего человек, со своими представлениями о жизни и управлении людьми. Безусловно, полезна конкуренция и дух соревновательности. Но соблюсти эту границу сродни искусству. Каждый должен контролировать не более семи подчиненных.
— Если в культуре предприятия в принципе допускаются интриги, коалиции и прочее, то рано или поздно начнутся склоки, дрязги и мстительные действия, направленные на собственника?
— Безусловно. Если люди имеют на работе интересы, отличные от работы, то эмоционально, а потом и по времени они все больше будут втянуты в эти действия. Забывая о работе.
— Если в бизнесе появился человек-проблема, а ты его вовремя не убрал?
— То проблемы будут нарастать. Иногда уже после увольнения узнаешь, масштаб проблем. И не один год их решаешь. Поэтому, безусловно, лучше максимально понять на собеседовании и при испытательном сроке, как человек привык жить и работать. Но если ясность наступила позднее — решать надо кардинально и очень быстро. Пока вам не нанесли еще больший вред. И желательно не давать такому человеку дорабатывать. Дешевле будет, если он получит выходное пособие, сидя дома.
— Если хочется более легкой, «ненапряжной» жизни — надо готовиться к тому, что потом будешь все разгребать или потеряешь бизнес?
— Да. Исключений не бывает. Собственник — это такая же обязанность и ответственность, как другие должности в компании. Если ты отошел от дел и потерял обратную связь, не поставил управляющего с параллельным контролем со стороны службы безопасности всей системы — уровень анархии, виновного и невиновного вреда будет нарастать.
— Почему владельцы сетевых магазинов в один голос утверждают, что кругом одно повальное воровство?
— Потому что низкая мотивация и легкость осуществления краж в этой сфере пересекаются. Статус работников и средства мотивации не позволяют предложить универсальную формулу предотвращения подобных действий. Причем это касается как грузчика, так и закупщика или управляющего сетью. Быстрая оборачиваемость живых денег, необходимость быстрых нестандартных решений, большая номенклатура этому способствуют.
— Проблема головной боли руководителя — это не проблема таблеток. Это проблема реальной работы над собой?
— Да. Причину ищите в себе. Всегда.
Роман Александрович Грищенко, info@1conc.ru