Сергей Таненков, генеральный директор ООО «Завод малоэтажного домостроения», президент Клуба владельцев бизнеса.
Ракета «Протон» то взрывается, то не стартует. На 100% уверен, в данном случае виновата коллективная безответственность. Потому что Протоны, которые взлетают и которые не взлетают, отличаются только одним. В первом случае все сделано правильно, а во втором – закралась ошибка. Причем, именно на этапе исполнения. Потому что подобные масштабные проекты всегда правильно и тщательно спроектированы – все проверено-перепроверено. Если опытный спутник не полетел, то тут вина главного конструктора. Если все полетели, а один из серии не полетел, то вина - руководителя. Потому что где-то что-то было упущено. Если мы говорим о таких масштабных, глобальных проектах как Протон, то контроль должен осуществляться на каждом этапе. Это нонсенс, что в таком бизнесе, как создание ракетоносителей, где мы подразумеваем, что все должно быть выверено до миллиметра, происходят сбои.
Ответственность – это когда человек становится причиной осуществленного проекта, то есть несет созидательную функцию. Он берет на себя ответственность и говорит: «Да, я – причина данного осуществленного проекта, и я готов нести ответственность за конечный результат». Причина в том, что Протоны не взлетают, в человеческом факторе. На сегодняшний момент все жители планеты делятся на три категории - продуктивные, высокопродуктивные и люди, которые физически не способны взять на себя ответственность. Они занимаются определенным видом работ, чтобы просто работать, так как так положено. Все работают, чтобы заработать себе на хлеб. И я буду. Это так называемые исполнители, деятели. Если они делают свою работу качественно, то это классно, но большинство даже к качественным исполнителям не относится. Статистика очень простая. Высокопродуктивных – около 20%. Совсем непродуктивных, которых вообще нельзя допускать к какому-либо виду производства, 20%. Ну, и 60% - это середнячки. Некоторые из них готовы выполнять работу очень хорошо. И ровно столько же людей готовы делать все, спустя рукава, по принципам: «И так сойдет»; «Никто не заметил моих недоработок, ошибок - да и ладно!».
В компании надо выстраивать систему ответственности. Главного критерия оценки человека при найме не существует: мы не можем определить уровень ответственности и продуктивности кандидата, потому что предыдущий опыт работы надо тщательно проверять, ведь резюме у всех красивые. В России шикарная школа составления резюме - грех не воспользоваться при написании своего резюме массой информации на эту тему, выложенной буквально везде. Самое эффективное в проверке кандидата - испытательный срок и стажерские периоды, во время которых человек реально показывает, на что он способен. Стажер – это человек, который ищет работу. И результатами своего труда готов доказать, что он достоин этой профессии и своего рабочего места. Профессионализм мы тоже не можем проверить со слов на этапе найма, предварительного отсева. Его можно выявить только во время рабочего процесса. Есть люди, которые много говорят и мало делают. Самое главное – это проверка навыков. Навыки - это когда теория превращается в результат труда. Это и есть самое важное, на что надо обращать внимание.
Система ответственности выстраивается очень просто. На сегодняшний момент каждый сотрудник должен получить при устройстве на работу полное руководство к действию - это его должностная инструкция. Но не та, которую мы скачиваем с интернета, а та, которая привязана к непосредственной работе сотрудника именно в вашей компании. В ней обязательно должна быть прописана цель компании: он должен четко знать и понимать, а также разделять ее. А также знать свою цель работы. И как она увязана с общей целью. Он должен видеть из инструкции, какой вклад должен внести на пути к общей цели. Вы должны прописать его функции и главная договоренность - что он получает за свой труд. Все неоптимальности, которые выявляются в процессе работы, должны быть прописаны, потому что сотрудники меняются, а неоптимальности повторяются все равно.
Не вижу смысла человека наказывать. Наказание не помогает! Важнее прояснить, что он собирается делать, чтобы исправить то, что натворил. И какой результат он в конце будет иметь. Конечно же, какая-то форма наказания за ошибки должна быть в компании. И ТК РФ прописывает определенные нормы, но наказание никогда не играло воспитательной роли. Любому собственнику, топу гораздо важнее – не наказать подчиненного, а добиться результата. Хотя можно и наказать в соответствии с ТК ФР, либо объявить выговор. В России, как правило, наказание носит личностный характер – руководитель критикует подчиненного с глазу на глаз. А раздача пряников, почет и уважение делается прилюдно. Наказание – вещь интимная. Если существуют письменные договоренности между работодателями и сотрудниками, и человек нарушает их, то он сам себя чувствует неуютно. Но в любом случае главная цель - не наказание, а получение результата, который должен быть прописан для каждого сотрудника компании.
К коллективной безответственности приводит отсутствие команды, цели, ответственности за результат. Это лечится через оплату за результат, через ежедневный контроль. Служба контроля качества не закрывает глаза, а знает, как должно быть – как должны вести себя по инструкциям и приемщики, и заказчики, и исполнители. Главная безответственность – это безответственность группы. Если группа сплоченная и объединенная единой целью, то она видит лентяев, которые могут негативно влиять на результат, и они просто этого не допускают. Если этой группе все равно на результат, то в такие коллективы сплачиваются люди, которые к результату труда так и относятся. 20% никудышных, низко производительных людей тоже ведь где-то работают - они, как правило, кучкуются и не дают результата. Всегда за финансовым результатом компании стоят люди.
Команда формируется целью. Цель команды - это либо проектная часть, либо глобальная цель компании. На сегодняшний момент только цель вдохновляет команду на подвиги, и только цель объединяет результаты. Только цель выявляет непродуктивных сотрудников и бездельников. Потому что если люди сгруппированы целью, то это мощная энергия, которая ведет к цели. Как правило, это цель проекта. Классная цель должна разделяться и поддерживаться всеми сотрудниками. Кто ее не разделяет – для меня предатель! Мы таких не держим.
Приведу пример. Есть цель компании: например, предоставить каждому жителю России возможность жить в загородном комфортном доме по согласованным срокам. Мы подводим итоги результата компании за день. Я просто спрашиваю архитектора, каким образом он предоставил возможность каждому жить в таком доме. Архитектор мне отвечает, что в данный момент работает над реализацией проекта с одним человеком. И на этой неделе он точно даст возможность одному жителю России проживать в индивидуальном комфортном доме, потому что проект будет сделан в согласованные сроки, и клиент получит то, что хочет. Если спрашивать у менеджера по продажам, то он отвечает, что у него было сегодня пять встреч, и двое дали предварительно согласие на рассмотрение проекта дома. Это здорово! Если менеджер по продажам признается, что не провел ни одной встречи, то как это может приблизить его к цели компании?! Может, он не согласен с целью компании? Да, некоторые скептически могут относиться к такой цели – ну как обеспечить индивидуальным домом пенсионера с пенсией в 13 тысяч рублей? Но он же может поменять квартиру на дом! Выходы есть всегда, а если сотрудник в них не верит – до свидания!
В рамках деятельности всегда существует проектная работа. Даже если перед глазами у нас автомойка, казалось бы, это обычный ежедневный труд, но все равно и этот труд можно объединить целью. Например, пропишите каждому сотруднику - сколько машин надо помыть в этом месяце. Вторая цель, более глобальная - что нужно сделать, чтобы увеличить поток машин. Это уже цель, ведущая к созданию команды. Принцип создания команды очень простой. Работа команды прозрачна, ее видно. И бездельников, и высоко продуктивных сотрудников в команде видно. Надо посмотреть, каких сотрудников в компании больше: высокопродуктивных или мелких бездельников. Всегда в коллективе есть имитаторы бурной деятельности, которые не выдают результатов. Самое главное правило: руководитель должен оценивать других людей только по результату, то есть они должны четко фиксироваться в ежедневном порядке. Данные должны быть зафиксированы в графиках и статистиках. Если есть график, то он четко показывает или рост, или падение. График - это сравнение чего-либо по сравнению с предыдущим периодом. Руководителю не надо гадать, хороший ты сотрудник или нет: он подходит и смотрит график, что ты сделал сегодня. Если ты мало произвел, то что ты собираешься делать, чтобы поднять результаты. Наглядность – это объективность.
Умение договариваться - это самая высшая способность руководителя. Просто надо договариваться, что в результате должно получиться, четко понять саму ситуацию, договориться о результатах, как это будет делаться, планировать. Именно ответственный человек всегда является причиной: он - причина всего. У человека два составляющих: либо он - причина, либо он -следствие. Следствие – это когда кто-то виноват, но не он. Такого человека нельзя назвать ответственным. Ответственный человек говорит, что все понял, это моя зона ответственности, и я способен это улучшить. Надо с людьми разговаривать и договариваться!
Уровень ответственности соответствует ответственности каждого отдельно взятого сотрудника. Ни стимулирование, ни мотивация не могут реально повысить ответственность человека: он либо ответственный, либо нет.
Результат, опыт у человека может быть громадный, но проверить эти критерии на собеседовании очень тяжело. Человек с возрастом приобретает опыт. Опыт – это навыки, теория, положенная на практику через призму полученных результатов. Навыки тренируются. Руководитель может поставить человека, который на 100% возьмет на себя ответственность. Иногда получается, что мы назначаем руководителем проекта молодого человека, даже если у него нет навыка и опыта, но есть громадное желание взять ответственность и сделать в этой жизни что-то созидательное. Весь бизнес построен на созидании. Мы не говорим об алкоголе, табаке и наркотиках. Мы говорим о том, что все, что делают предприниматели, улучшает нашу жизнь: оно все позитивное, поэтому и созидательное. Если человек способен созидать, то это уже человек ответственный, и ему можно поручить проект. Его можно назначить старшим.
Я против депремирования, я за оплату за результат. Если есть результаты, то есть и оплата. Если нет результата, то человек просто ничего не получает, только минимальный оклад. И тогда, при таких условиях, не нужно депремирования. Проект горит, или что-то не получается, так о каком депремировании может идти речь?
Делегирование - очень интересная вещь. Смело делегировать можно при слаженной работе компании, как команды. На сегодняшний момент очень трудно делегировать, потому что всегда, как только что-то делегируешь, получаемый результат ниже ожидаемого. В этом есть проблема. Можно скинуть эту проблему на российский менталитет, но тогда надо прояснить, что я подразумеваю под этим. На сегодня желание каждого второго - ничего не делать, а только получать деньги. На сегодняшний момент старые специалисты ушли, а новых нет. К нам приходят люди с низким уровнем подготовки и отсутствием реального опыта. Потребность в заработной плате у сотрудников формируется прожиточным минимумом, а не тем, что он может дать компании, что он из себя реально представляет. Это и есть российский менталитет.
Что такое коллективная безответственность? Это безответственность всего коллектива, но у любого коллектива есть руководитель, который несет ответственность за результат работы своей команды. Руководитель должен взять на себя ответственность за результат. Хороший руководитель - это тот, кто руководит, у которого результат продаж виден каждый день. Коллективная ответственность – это хорошая вещь. Когда компания работает положительно, доход еженедельный, зарплата еженедельная. В этом и заключается вся ответственность. В корне неправильно, когда есть договор коллективной ответственности. За все отвечает руководитель. Есть руководитель проекта и есть договоренность по оплате результата. Это два основных составляющих, ведущих к успеху.
При неудачах всем хочется, чтобы был крайний, на кого можно все свалить. Всегда есть кто-то виноватый. Если по-честному разобраться, если ежедневно держать весь процесс под контролем, то главная ответственность лежит на главном руководителе, на лидере компании, так как это он неправильно назначил руководителя проекта. Принцип очень простой – ты являешься причиной или следствием. Если у вас реально есть контроль каждого сотрудника, то в принципе никаких крайних быть не может. Каждый несет ответственность за самого себя. У тебя статистики и графики либо растут, либо падают. Никаких крайних в этом деле не бывает.
Сотрудники должны «голосовать ногами», но только их голосование должно идти от руководителя. Если статистика продукта, который они производят, идет вниз, то эта стрелочка указывает на выход из компании. Если ты - плохой сотрудник и не приносишь пользы бизнесу, а польза оцифрована, то настало время с тобой прощаться. О пользе компании надо договариваться с человеком еще на его входе. Если пользы от него нет в течение двух недель, или результат низкий, то мы составляем план, чтобы статистики росли . Но если он не выполняет план – до свидания. Зачем ты нужен компании, если пользы не приносишь?
Взвалить всю ответственность в целом на весь коллектив не получится. Рабочая группа должна быть объединена общей целью, но при этом у каждого человека должен быть индивидуальный план. Если коллектив понимает, что не получится справиться с задачей, они будут стараться найти мальчика для битья, которого будут журить. Самое правильное – это договориться, каким образом они придут к общему результату. Повторюсь, что только наглядность дает объективную оценку. У тебя либо есть результат, либо его нет. Никакой коллективной ответственности нет, ответственность спрашивайте только с руководителя проекта или группы. Дайте ему возможность набрать коллективную группу для реализации проекта – тех людей, на кого он может опираться. Надо договариваться: если результата нет, то в каких случаях меняется руководитель, а в каких случаях - сотрудник.
Профнепригодны относительно ответственности сплетники, люди с задержкой общения, которые просто тормозят при общении, и непродуктивные люди. Эти категории не будут приносить вам высокого результата. Хорошие бухгалтер, экономист - трудяжки - продуктивны и готовы грызть цифры и скрупулезно оформлять бумаги. Непрофессиональный сотрудник – тот, кто не знает основ своей профессии, принесет больше беды, чем просто хороший деятель. От непродуктивных избавляться очень легко: ты ставишь задачу и контролируешь.
С фрилансерами надо договариваться очень жестко по срокам, по качеству, потому что это особая категория сотрудников. Фрилансеры часто распределены по разным регионам России. Чтобы сроки не срывались, надо заранее ставить им определенные дедлайны. Это опять же результат. Если есть результат, то ты в группе, ты достоин высокого вознаграждения. Если нет результата, то ты не в группе.
Будущее - в классном управлении персоналом. В любом бизнесе два основных момента, которые ведут или же не ведут к успеху. Это управление персоналом и финансами. Компания может выйти на другой уровень, если эти два момента грамотно выстроены. Без всего остального – маркетинга, продаж – тоже не обойтись. Но самая главная проблема на сегодня - это персонал и финансы. Технология управления говорит сама за себя: мы управляем персоналом и управляем финансами.
Компания либо развивается, либо нет. Те, кто не развивается, тот подпадает в категорию компаний, которые закрылись. Те, которые начинают развиваться, как только перешагивают новый рубеж, сразу же сталкиваются с проблемой управления. В маленькой компании все держится на авторитете и опыте работы руководителя. Как только у него появляется заместитель, многое зависит от его умения делегировать. Постепенно мы придем к правильному управлению. Неправильное и неоптимальное должно просто умереть – вместе с бизнесом под таким неэффективным управлением.
У одного бизнесмена, продававшего вареные яйца по цене сырых, спросили: «В чем выгода?" Он ответил: «Во-первых, я всегда при деле, во-вторых- мне остается НАВАР с яиц!» В данном случае речь идет о бизнесе ради бизнеса. Результат работы таких компаний - очень много работы, много деятельности, но прибыли бизнес не получает. Кроме навара от яиц, у такого предпринимателя ничего и не остается. Все при деле, и все нормально. Но бизнес должен быть не ради бизнеса, а ради результата. Все-таки вареные яйца надо продавать по более высокой цене, чем сырые, ведь затрачено время. Надо брать наценку за услугу! Например, вот подумайте, сколько стоит яйцо, сваренное лично Тиньковым?! Явно не столько же, сколько сырое! У нас в России много бизнесов ради бизнеса. Кредиты – это показатель бизнеса ради бизнеса. На сегодняшний момент очень мало компаний, которые на 100% используют кредитные ресурсы для расширения. Как правило, кредитом компании латают свои дыры. Откуда дыры? Российский бизнес часто в дырах. Если сделать анализ всех компаний по-честному, посмотреть в сторону дохода (а доход - это то, что приходит в кассу еженедельно за минусом расходов), то картинка не очень привлекательна. Американская мечта, что русский бизнес может расти в 5,4 раза в год. Когда ты понимаешь, что нужно, чтобы бизнес рос пять раз в год по доходу, тогда ты на коне – ты осуществил мечту и вырвался в лидеры! Но этого достигают единицы, а бизнесов ради бизнеса открывается масса. Поверьте, можно найти хорошие идеи! Можно найти людей, которые будут заниматься не только производством и сбытом, но продвижением и реализацией. Если решил проблему именно со сбытом, чтобы деньги были в кассе, это доход, хорошее состояние компании и ее постоянное развитие.
За любой коллективной безответственностью стоит безответственность руководителя. В этом я уверена на 100%. Нет коллектива без руководителя. Неважно, что это за коллектив – склад или отдел продаж, отдел маркетинга. Есть руководитель склада, есть старшие смены, есть грузчики. Оптимальность работы, как налажен контроль – все это в ведомстве руководителя.
Феномен проекта «Племя», реализованного в компании СПССР, не в КРI. КРI вводят на сегодняшний момент на этапе сертификации предприятий. Это обязательная процедура. Причина успеха проекта не в самом KPI, а в том, что они обратили внимание на KPI, сделали его высоко эффективным инструментом. KPI – это персональный результат каждого. Это информация о результатах каждого сотрудника. Если каждый сотрудник - ответственный и является причиной на своем рабочем месте, он говорит, что - он причина, а не следствие, что от меня все зависит, тогда сумма коллективной ответственности возрастает. Всегда проще разговаривать не с коллективом, а с отдельно взятыми людьми. Мера ответственности в компании все равно принадлежит физическим лиц.
Ответственный нужен только в спецпроектах. В компании всегда должны быть новые проекты, которые зажигают коллектив, которые реально должны дать повышенный результат. Что такое проект? Это когда в сжатые сроки мы должны сделать подвиг. Никто не хочет заниматься рутиной. Рутина не зажигает, не дает вкуса к жизни, работе! Сначала мы делаем один подвиг, потом определяем, что будет следующим подвигом. При достижении цели сразу ставится новая цель, и она зажигает, дает энергию. Тем, кто достигли предыдущей цели, просто дайте подтверждение, что они - классные, что они - молодцы, что без них бы ничего не реализовалось. Вдохновляйте их на новые подвиги! Именно с помощью такого подхода мы и выиграли Великую Отечественную войну.
Наша справка. ООО «Завод малоэтажного домостроения» - входит в ГК «Загородный дом». Группа компаний «Загородный дом» осуществляет национальный проект «Дом за миллион». В рамках проекта компания занимается малоэтажным строительством, коттеджными поселками, девелоперскими проектами. Каждый год выводит на рынок один проект. Также компания занимается ландшафтными работами, проектированием. В 2014 году – введение в эксплуатацию коттеджного поселка «Дуденевская слобода».
Беседовала Н.Матюшина