Лариса Котова, собственник и генеральный директор компании «Дольче Вита»
Коус Кабьел в своей книге «Мотивации в стиле экшен» описывает гостиничный бизнес. Гостиница была расположена в старинном здании. Рабочее пространство сотрудников было представлено маленькими комнатушками, находящимися позади этого здания. В каждой комнатке очень плотно друг к другу сидели четыре человека. И это успешная компания, которая известна на весь мир! Так что, если говорить о внешнем проявлении успешных бизнес-структур, то оно обманчиво.
- Одно бесспорно: успешные компании максимально распространены. Это не один офис и не один торговый центр. Успешный бизнес постоянно расширяется. Это один из законов успеха. Если представительств много, сеть большая – значит, компания успешна и бизнес там выстроен системно. Построить в авральной компании систему можно. Идеальный период времени построения системы - год. Это минимальный срок. Лучше ее строить в этот период времени, иначе процессы затягиваются, что отражается на результатах. Безусловно, все зависит от собственника. Пока собственник не поймет, как правильно выстроить систему в компании, она не будет выстроена. Если у него есть в этом понимании пробелы, они (пробелы) так и останутся в организации. Никакие консультанты за него это не сделают. Если и сделают, то он не сможет поддерживать систему, потому что не понимает, не осознает ее особенностей, и тогда система быстро деградирует. Если говорить о том, как это сохранить, то в саму оргструктуру закладываются должности, в обязанности которых входит контроль основных характеристик компании: насколько она качественно работает. Для этого продумываются параметры, по которым регулярно осуществляется инспекция. Это позволяет бизнесу сохранять систему на одном уровне. Есть специальные люди, которые непосредственно наблюдают за этим, инспектируют и контролируют. Система будет поддерживаться в надлежащем качестве постоянным мониторингом ситуации.
Я слежу за развитием российского бизнеса: по моим ощущениям, в стране все же больше системных компаний. И однозначно системные компании сильнее авральных. В России я наблюдаю два вида предпринимателей: одни четко работают по технологии - они получили знания и применяют их. И это помогает им достигать успеха. Вторые работают на интуиции. Если говорить о второй категории, то работать на интуиции достаточно сложно. У каждого «интуитивного предпринимателя» своя технология: у одних – кнут и пинок, а у других - пряник и похвала. Если человек достигает успеха, то он в любом случае молодец. К каждой категории предпринимателей притягивается своя категория работников. Если говорить в целом, то технологичные предприниматели выигрывают, потому что на интуиции нельзя расти долго: такая компания имеет определенные ограничения. Если говорить о технологии, то она подразумевает все правильные действия, отсутствие негативных моментов, потому что они априори ведут к неуспеху. Поэтому чаще выживает и достигает успеха первая категория компаний. Думаю, что российских предпринимателей ждет хорошее будущее.
Для построения в компании системы требуются опытные в этом деле люди. Поэтому именно экспаты нередко приглашаются в Россию для лучшей ОРГАНИЗАЦИИ процесса труда, для перевода бизнеса в систему, ведь западные компании в массе своей системны. Я знаю несколько примеров, когда экспаты помогли бизнесу развиться. Это эффективно всегда, когда это делается собственниками компании осознанно. Когда собственник понимает свой продукт и своих клиентов. Очень правильно постоянно изучать новые технологии бизнеса. Если технология производства уже эффективно работает за рубежом, считаю целесообразным пригласить экспата для ее внедрения в вашей компании. Как показывает практика, это намного быстрее, чем изобретать технологию. Это оправданно, но должен быть осознанный подход со стороны собственника. Он должен управлять этим процессом, правильно внедряя его в свою компанию. Внедрение должно быть адаптировано к рынку и к компании, продукту. Это обязательно должен быть управляемый и подконтрольный собственнику процесс.
Если российские собственники приняли решение наладить в компании систему своими силами, они должны постоянно оптимизировать труд сотрудников. Оптимизация труда – это грамотное распределение функций, обязанностей между людьми, встраивание людей в каждую функцию. Компания, которая развивается и постоянно совершенствуется, всегда требует внимания и изменений в организации труда. Переход к системности в бизнесе полностью оправдан: авральные компании всегда проиграют системным. Правда, у авральных компаний есть свое преимущество: они могут собирать у себя неплохих и талантливых сотрудников. Но ненадолго. И чтобы удержать их, надо срочно перестраиваться в системную компанию.
Есть некоторые внешние факторы, которые указывают на отсутствие в компании системы. В авральных компаниях сотрудникам часто приходится совершать «подвиги» - работать больше положенного, выходить не по графику и так далее. Но, на мой взгляд, настоящий подвиг сотрудника – это когда он делает свою работу качественно и до конца. Он понимает, что он делает, и знает это дело хорошо. Людей, которые досконально знают и качественно делают свою работу, выполняя ее до конца, на рынке мало. Основная задача руководителей - добиться от подчиненных этих, казалось бы, простых вещей. Не обучить, а получить от них результат.
Еще один внешний показатель авральных компаний – высокий процент уставших сотрудников. Собственники авральных компаний должны заботиться о профилактике выгорания сотрудников. Но в то же время спасение утопающего – дело рук самого утопающего. И если человек работает в аврале, вынужден совершать подвиги, он должен позаботиться о профилактических мерах. Первое: у человека всегда много энергии, когда ему интересно то, чем он занимается. Важно, чтобы люди занимались тем, что приносит им моральное удовлетворение. Тогда у них будет и энергия, и желание, и интерес. Они будут меньше уставать. Вторая важная вещь – насколько в организации разделены все функции, которые выполняют сотрудники. Если собственники продумывают, как оптимально распределить все функции между людьми, это профилактика выгорания. Тогда каждый будет заниматься своим делом – то есть, определены зоны ответственности. Итак, первое – желание развиваться внутри своей профессии, интерес к ней, совпадение целей сотрудника и компании. Второе – правильное распределение сотрудников внутри компании.
Правда, есть такие передовые компании, сотрудники которых изначально настроены на свершение подвигов. Например, подчиненные Стива Джобса постоянно совершали подвиги и тем самым удерживали планку первенства на IT-рынке. Стив Джобс использовал очень жесткую политику – он очень четко понимал, каких целей хочет достичь. И жестко требовал, чтобы вся команда одновременно строем шла по этому пути, достигая поставленных им целей. Он не примирялся ни с каким другим мнением и шел практически напролом, чтобы достичь того, что у него было в голове. Люди шли к нему, так как знали, что он ставит только глобальные цели. И им это было интересно. Он сам - харизматичный лидер, и его компания неоднократно приходила к успеху. Люди это понимали, поэтому были готовы слушать его, невзирая на свои эмоции и разногласия с ним.
Но это IT-бизнес: он изначально настроен на развитие передовых технологий. Если же понаблюдать за российским бизнесом, мы увидим, что в авральных компаниях главбух и менеджеры по продажам постоянно совершают подвиги. Обратите внимание, как налажена работа бухгалтерии, и вы сразу же поймете – перед вами системная или авральная компания. Если с верхушкой в бухгалтерии все в порядке, все продумано, все подготовлено – значит, это системная компания. Работа в бухгалтерии предполагает ежедневное выполнение определенных функций. В принципе, никакого аврала не должно быть. Просто количество этих функций должно выполняться планово, правильным образом. Если в бухгалтерии есть четкие функции, значит, они должны реализовываться каждый день.
«Продажники» в компаниях нередко тоже живут как на вулкане. Я уверена: если по плану нужно проводить каждый день 20 встреч, то каждый день должно быть именно 20 встреч. Даже если компания начинает активно расти, никаких авралов быть не должно. Если менеджмент налажен должным образом, в верхушке все в порядке, руководитель планирует – бизнес обойдется без подвигов. При необходимости лишь придется дополнительно набрать персонал.
Некоторые бизнесы нацелены на ежедневные подвиги. В первую очередь это стартап и рекламные агентства - это герои, потому что оба бизнеса предполагают управление проектами от и до. За все функции отвечает очень небольшое количество людей, а это означает, что один или два человека одновременно несут ответственность за 265 функций. Чтобы во всем этом сориентироваться и все делать качественно, быть успешным, нужно быть гением. Очень большой процент таких компаний не выживает. Это реальный подвиг – выжить в таких сложных условиях. Всем успешным предпринимателям и «стартаперам» можно давать самые высокие баллы. Это законы выживания. А выживают сильнейшие.
Всегда все зависит от целей собственника: какой стиль управления остается после того, как предприниматель запустил компанию. Если он хочет оставаться в малом бизнесе, то ничего страшного - пусть там остается. Значит, ему нравится. Если собственник хочет роста, то он будет искать, как это сделать. Кто ищет - тот всегда находит. А искать нужно технологию, по которой это можно делать. Технология должна помочь выйти из этого аврала и перейти в спокойное и нормальное построение компании. Он должен этого захотеть сам: без его желания ничего не получится. Не стоит жалеть тех предпринимателей, кто не вырос. Это их сознательный выбор.
Любой собственник, если хочет сделать бизнес успешным, должен мотивировать себя на «подвиги». Сначала человек начинает заниматься бизнесом, потому что это его желание – ему интересно. Гораздо позже приходит понимание цели. Чем раньше придет это понимание - тем лучше для бизнеса и самого предпринимателя. Когда предприниматель достигает успеха в своем деле, он видит, что у него это получилось. И он растет дальше. Он поднимается еще выше, опять получает успех. Он видит это и понимает, что может достичь еще большего. Так постепенно он двигается к своей цели. Его мотивирует прошлый успех, те новые знания, которые он получает на пути движения. Получая новые знания, он понимает, что, оказывается, мечты могут стать реальностью: «И если я теперь знаю, что это все реально, то, конечно, пойду дальше».
Но собственники должны уметь мотивировать не только себя, но и подчиненных. Первый важный момент - какой персонал человек берет себе в команду. Есть в принципе немотивируемые сотрудники. Если ты выбираешь правильных людей, которые тебе подходят, то мотивировать их достаточно просто - это всегда интерес к общей цели. А как инструмент – геймификация, например. Инструментов для развития мотивации персонала сейчас множество, например, постоянное улучшение условий труда.
Я в ходе своей предпринимательской деятельности серьезно размышляла над вопросом, являются ли условия труда ключом, к тому, чтобы люди совершали «подвиги». Человек больше, чем он может, не сделает. И не важно, какая у него будет мотивация. Если человек на что-то способен, то он реализует это. Если он на это не способен – не хватает интереса, энергии - то какие бы условия вы ему ни создали, он это не реализует. Поэтому больше не условия труда влияют на то, как человек себя реализовывает. А его интерес к делу, его внутренняя мотивация.
Справка о компании. Компания «Дольче Вита». Фабрика печенья Dolce Vita производит эксклюзивные сладости с символикой компаний. Фабрика печения входит в состав ГК «СК».