Елена Логинова, старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом банка «Ренессанс Кредит»
- Изучаете ли вы и как системы работы сейлз-департаментов банков России?
- В силу специфики нашего бизнеса примерно 80% сотрудников «Ренессанс Кредит» занимаются продажами или осуществляют поддержку продающих департаментов. Поэтому мы не понаслышке знаем, как строить эффективную работу сейлз-команд. Мы в курсе и активно применяем все основные техники и технологии продаж, которые есть на рынке. Было время, когда банки активно приглашали к себе на работу сейлз-специалистов из FMCG, чтобы те внедряли в кредитных организациях новые подходы в продажах. Сейчас эта грань между отраслями сильно размыта – лучшие продающие практики и технологии успешно применяются независимо от сферы деятельности. То есть можно сказать, что системы продаж в компаниях стали плюс-минус идентичны.
- Насколько применимы у нас западные технологии продаж продуктов банка?
- На этапе становления российского банковского рынка мы активно заимствовали за рубежом лучшие практики. Кроме того, существенный вклад внесли западные кредитные организации, которые строили бизнес в нашей стране полностью по технологиям своих штаб-квартир. Кстати, очень много топ-менеджеров, которые в том числе возглавляют сейлз-подразделения, получили свой опыт и выросли именно в иностранных организациях. Сейчас ничего заметно отличающегося и сильно выделяющегося на зарубежных рынках с точки зрения продаж банковских продуктов уже нет – во всех странах применяются схожие технологии.
- В страховании есть свои герои-сейлзы. А в банках?
- В любой сфере есть свои герои, и банковская отрасль – не исключение. Мы так же определяем и поощряем наших лучших сейлзов. Помимо оценки по KPI и премирования, которое напрямую зависит от результатов продаж сотрудников, в нашем банке разрабатывается и проводится большое количество различных активностей, связанных с нематериальной мотивацией специалистов. Например, начинали мы с того, что отправляли лучших продавцов в путешествия. Однако эффект от таких активностей с точки зрения HR очень короткий – к сожалению, рано или поздно сотрудники увольняются. Поэтому сейчас мы делаем акцент на долгосрочных мотивационных мероприятиях, которые могут длиться от нескольких месяцев до года. Если вы спросите, каким именно должен быть мотивационный конкурс для сотрудников продающей сети, то на этот вопрос я отвечу словами наших специалистов – увлекательным, ярким и простым. Так, например, в прошлом году в нашей московской сети продаж проходила масштабная мотивационная программа «Хроники лидеров». В конце каждого месяца оценивались индивидуальные показатели сотрудника. На основании выполненных KPI происходил выбор лучших. При подведении итогов порядка 20 сотрудников получали звание «Лидер»: 15 – по бизнес-показателям, еще пять становятся лучшими в персональных номинациях. Все было объективно, открыто и просто. В качестве награды победители конкурса ежемесячно получали в свои копилки нашу корпоративную валюту – «реники» или брендированные подарки.
К героям я бы также отнесла тех людей, которые работают в банке с момента его основания. Это прирожденные продавцы, которые искренне преданы своему делу. Почти все наши региональные руководители начинали со стартовых позиций. То есть они выросли из простых продавцов, и это отличные примеры. О таких историях мы постоянно рассказываем, для того чтобы приходящие к нам молодые сейлзы знали, что у них есть все шансы построить в банке хорошую карьеру. Кстати, есть у нас и примеры, когда сотрудники переходили из непродающих подразделений в продающие, и сейчас эти люди тоже успешны и показывают отличные результаты работы.
- Иногда банки переманивают звезд в продажах с их связями, с клиентами. Как это влияет на рынок в целом?
- Избежать переманивания на любом высококонкурентном рынке достаточно сложно. И мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда банки-конкуренты пытаются переманить лучших продавцов. Однако у нас это, скорее, относится к руководителям. В каждом конкретном случае мы оцениваем риск ухода данного сотрудника. И если понимаем, что для банка это или действительно очень ценный специалист, или руководитель, который может увести за собой целую команду продавцов, предлагаем варианты мер по удержанию. Причем хочу подчеркнуть, что не всегда это только денежные меры. Зачастую сотрудник ищет и хочет развития. Поэтому в рамках удержаний мы иногда перевозим человека в другой регион на более высокую позицию, либо расширяем его функционал, либо вовлекаем в какой-то новый интересный проект.
Также для региональной сети, для сети продаж очень критично знать о преемниках, чтобы в том числе в случае все-таки невозможности удержания было понимание, кто может заменить уходящего сотрудника без потери эффективности.
Мне кажется, избежать переманивания невозможно. Поэтому задача компании – выстроить систему работы таким образом, чтобы клиенту были в целом интересны условия взаимодействия с банком, а не только личность конкретного продавца. Хотя если брать индивидуальные продажи – private banking, в таких ситуациях, безусловно, личность сотрудника будет играть важную роль, потому что он становится фактически персональным финансовым консультантом. Поэтому здесь очень велик риск, что если «звезду» переманит конкурент, вместе с ним уйдет достаточно большое количество клиентов.
- Как набирать продавцов? Банки это делают сами или привлекают кадровые агентства?
- В современных условиях говорить о наборе в чистом виде не совсем правильно. Чтобы к моменту размещения вакансии, например, в Интернете на сайтах поиска работы кандидат уже был заинтересован прийти в компанию, последней необходимо вести активную деятельность по формированию бренда работодателя.
Если говорить о нас, то мы разрабатываем и проводим большое количество различных мероприятий, направленных на укрепление HR-бренда банка. Наши специалисты организуют для студентов бизнес-игры, мастер-классы, к примеру, как проходить интервью. Мы приглашаем их на дни открытых дверей к нам в банк, а также регулярно участвуем в ярмарках вакансий.
Поскольку все представители поколения Y, которых мы как раз и нанимаем на работу в продажи, являются активными пользователями Интернета в целом и социальных сетей в частности, банк ведет в этом направлении очень активную работу. У нас есть HR-группа в ВКонтакте. Есть аккаунт банка в Инстаграм, где мы, кстати, используем специальные хэштеги, по которым можно найти призы нашей программы нематериальной мотивации, узнать, какие конкурсы и какие мероприятия проводятся для сотрудников. У нас есть своя страничка на популярном среди молодежи ресурсе Inplace, где можно более подробно познакомиться с банком и нашей корпоративной культурой.
Мы стремимся быть интересным работодателем, чтобы соискатели знали и говорили о нас еще до поступления к нам на работу. Кстати, в этом случае очень хорошо работают рекомендации. В нашем банке достаточно широко распространена практика, когда сотрудники рекомендуют «Ренессанс Кредит» своим друзьям. У нас даже есть специальный проект «Приведи друга», в рамках которого человек, уже работающий в банке, может направить информацию о кандидате. В случае трудоустройства к нам последнего, рекомендовавший его сотрудник получает либо денежное вознаграждение, либо «реники».
Мы стараемся закрывать максимальное количество вакансий собственными силами. Сотрудники внутри знают лучше, кто подойдет на конкретную позицию, и могут построить более эффективную схему подбора. Кадровые же агентства можно использовать, например, как первоначальный фильтр для массового привлечения кандидатов: когда запускаем продажи в новом регионе либо когда начинаем использовать новую технологию продаж и нам необходимо оперативно набрать большое количество сотрудников. В этих случаях работа кадровых агентств будет важна и полезна. Но чаще всего в настоящий момент не только банки, но и другие компании стараются осуществлять массовый подбор самостоятельно.
- Иногда новые банки взрывают рынок новыми продуктами. Как вы реагируете, когда видите массированный набор менеджеров в такие проекты?
- В этом случае, на мой взгляд, есть несколько правил, соблюдая которые можно избежать оттока собственных сотрудников. Нужно заранее быть осведомленным о запуске – как правило, информация о каких-то масштабных проектах так или иначе просачивается на рынок. И необходимо не допустить переманивания в этот проект вашего менеджера, поскольку в случае перехода он может увести с собой большое количество сотрудников. В остальном, если специалист работает в организации давно, получает здесь необходимое обучение, делает карьеру, знает, куда может расти, у него понятная мотивационная схема, а уровень оплаты труда соответствует рынку, то такой специалист вряд ли попадет в массовый набор на проект либо сам захочет туда пойти. Однако если заработная плата менее конкурентоспособна или атмосфера в коллективе неблагоприятная, то «взрывной» проект может повлечь отток сотрудников. В нашей практике был такой момент. Банк-конкурент резко и неожиданно повысил заработную плату своим продавцам. О росте зарплат у конкурента стало очень быстро известно нашим сотрудникам. Чтобы избежать массового оттока, мы просто передвинули запланированное повышение зарплат на более ранние сроки. Поэтому хочу подчеркнуть, что важно постоянно анализировать рынок и быть в рынке с точки зрения уровня оплаты труда, – это позволяет снизить риск внезапных уходов сотрудников в новые «взрывные» проекты конкурентов.
- Как не допустить обид и споров, разрабатывая системы оценки и мотивации сейлзов?
- Адекватная и четко выстроенная система материальной мотивации, особенно в продающих подразделениях, является залогом хороших результатов работы сотрудников, а значит прямо или косвенно влияет на выручку и прибыль компании. Поэтому все организации, у которых есть сейлз-подразделения, уделяют особое внимание разработке и корректировке бонусных схем.
Среди основных разновидностей бонусных схем стоит выделить следующие две наиболее распространенные. Комиссионная бонусная схема – премия устанавливается в виде заранее определенной денежной суммы за каждую проданную единицу, процент от суммы сделки или процент от выручки сделки. Подобная схема наиболее распространена в случае продаж одного вида продукта и чаще всего применяется для сотрудников отдела продаж или тех, кто влияет на заключение сделки. Цель комиссионных планов – сделать особый акцент на объеме продаж, а значит эта схема отлично подойдет компаниям, только выходящим на рынок или находящимся в стадии бурного роста. Если компания уже прошла этап запуска и роста и перешла на более зрелую стадию своего развития или в случае наличия широкого ассортимента продукции, стоит отдать предпочтение схеме управления по целям. Это самая распространенная премиальная схема, при которой бонус выплачивается за выполнение заранее поставленных целей и задач.
Что касается нашего банка, то у нас переменная часть вознаграждения сотрудников, продающих кредиты в магазинах партнеров, рассчитывается на основании комиссионной схемы. Это объясняется и конкурентной средой, и особенностями бизнеса в данном направлении. Когда наш специалист находится в магазине партнера с сотрудниками других финансовых институтов, применяющих комиссионную схему, трудно будет объяснить работнику, почему у него бонус рассчитывается иначе. Поскольку данные специалисты продают преимущественно один продукт, комиссионная схема подходит им больше всего. Если говорить о сети отделений, то здесь мы применяем бонусную схему управления по целям. Мы разрабатывали ее в период бурного роста нашей сети отделений. Но она эффективно работает и сейчас, когда под влиянием новых рыночных реалий банк придерживается более консервативного сценария развития. Нам не потребовалось пересматривать бонусную схему, мы меняем планы и задачи на каждого конкретного сотрудника, контролируя желаемый с точки зрения прибыли результат численностью отделений и сотрудников. Когда бонусная схема выбрана и внедрена, останавливаться на этом не стоит. Нужно регулярно проводить оценку ее эффективности, отслеживать результаты работы системы мотивации и при необходимости вносить изменения и дорабатывать схемы. Это, безусловно, сделает вашу мотивационную систему еще сильнее и будет способствовать успеху компании в целом.
Таким образом, нельзя сказать, что есть какая-то одна универсальная бонусная схема, которая может использоваться в любых компаниях. Системы премирования всегда подстраиваются под конкретные задачи бизнеса.
- Роль обучения в качестве ваших сейлзов?
- Наравне с бонусной схемой эффективная система обучения – это одна из важнейших составляющих в работе с продавцами. Почти все компании уже давно пришли к выводу, что обучать сотрудников нужно самостоятельно, так как найти готового продавца на рынке очень сложно. Мы практически с нуля обучаем сотрудников стартовых позиций: специалистов, работающих в отделениях, менеджеров, продающих продукты банка в точках продаж партнеров. Даем им необходимые знания как по продуктам, так и по технологиям продаж. После стартового обучения они сдают экзамен, результаты которого показывают, готов ли сотрудник приступить к работе. Далее система обучения прописана по периодам и привязана к матрице карьерного роста. То есть специалист понимает, какое обучение ему нужно пройти и каких результатов с точки зрения продаж за определенный срок ему необходимо достигнуть, чтобы перейти на следующую должность. Если говорить о руководящих позициях, то здесь речь скорее не об обучении, а о комплексных программах развития.
В Москве и в городах, где находятся наши представительства, есть тренинговые центры, там можно проходить обучение очно. Но, учитывая масштабную географию деятельности банка, мы активно используем и дистанционное обучение. Традиционными стали для нас форматы вебинаров и электронные курсы.
- Нужно ли разделять сопровождение клиентов и продажи?
- Вопрос достаточно непростой и не имеет универсального ответа. В нашей сети отделений мы на определенном этапе практически полностью разделили продажи и сопровождение, которое было выведено в дистанционный формат. Спустя время стало понятно, что обслуживание клиентов – это хорошая возможность для осуществления продажи. Поэтому несколько лет назад наш call-центр, который до определенного момента оказывал только сервисные услуги, запустил проект «Продажи на входящих»: после предоставления сервисной консультации оператор стал предлагать клиенту доступный продукт. Это было непросто. Далеко не все сотрудники, которые до этого занимались сервисом, согласились заниматься продажами. Но были и те, кого это, наоборот, вдохновило. Затем наша сеть отделений частично начала заниматься сервисными вопросами, которые можно решить здесь и сейчас. Если кейс разрешен успешно, это тоже отличная возможность сделать продажу.
- Коллектив вашего банка должен себя ощущать: племенем (по Гроуву), спортивной командой, разведотрядом?..
- Мы не хотим быть племенем или разведотрядом. Мы строим корпоративную культуру с увлеченными и вовлеченными сотрудниками, которые чувствуют себя командой. Спортивная она или нет – сказать сложно. Все-таки спорт предполагает определенную конкуренцию. Для продающих подразделений это в какой-то степени хорошо, но важно, чтобы эта внутренняя конкуренция была созидательной и работала на общий результат. В современном мире сотрудник стремится трудоустроиться в компанию, которая будет ему интересна не только с точки зрения построения карьеры, но и которая привлечет его своей социальной жизнью. Для нас важно, чтобы люди приходили в наш банк надолго, воспринимали организацию как единую дружную семью, где можно реализовать свои карьерные планы, а также найти новых друзей и открыть в себе новые таланты.
- Как боретесь с перманентной войной департаментов?
- Продающие подразделения, находящиеся в регионах, иногда склонны воспринимать головной офис как структуру исключительно их контролирующую и не всегда слушающую. Поэтому мы делаем все возможное, чтобы система коммуникаций между этими структурами была эффективной. Регулярно менеджеры из головного офиса ездят в командировки, проводят онлайн-собрания, то есть используют разные форматы взаимодействия, чтобы быть в постоянном диалоге с регионами. Головной офис абсолютно доступен для ответов на любые вопросы. Плюс мы приветствуем инициативу снизу. Если в регионах, пусть даже у простого продавца, появилась какая-либо идея, он может поделиться ею со своим руководителем, а тот уже транслирует ее Москве. Эта идея обязательно будет рассмотрена и, возможно, в дальнейшем внедрена.
Также мы приветствуем переход сотрудников с региональных площадок в наш головной офис или из сейлз-подразделений в продуктовые. Таким образом мы убираем разрыв между продающими и продуктовыми департаментами, а еще получаем в офисе сотрудника, который владеет информацией так сказать «с полей».
Приведу еще один пример. Несколько лет назад мы организовали в банке для всех руководителей, отвечающих за различные направления бизнеса, «День в Сети». В этот день наши топ-менеджеры работали в отделениях, что помогло им понять, какова и в чем специфика работы сейлзов на местах. После этого у руководителей родилось много идей, которые впоследствии были успешно реализованы. Разрыв между департаментами нужно минимизировать: не стоит создавать отдельные касты продавцов, головного офиса и других подразделений. Без нормального взаимодействия будет очень сложно достичь и поддерживать высокий уровень продаж.
Таким образом, в нашем банке не бывает войн департаментов. Все прекрасно понимают, что работают на общий результат, который может быть достигнут только при максимальном вовлечении каждого сотрудника.
- Какую роль в продажах играет личность руководителя?
- Третьим после бонусной схемы и системы обучения, но по значимости далеко не последним, а возможно, и первым фактором успешной работы сейлз-подразделения является личность руководителя. Руководители продающих подразделений независимо от сферы своего влияния – на уровне города, на уровне региона, на уровне страны – должны быть не только яркими личностями с харизмой, но и хорошими коммуникаторами и хорошими аналитиками. То есть они должны уметь и вдохновлять команду, и помогать каждому сотруднику в достижении поставленных целей. В западных банках на определенном этапе была распространена такая практика. Если какое-то из отделений было неуспешно, его не закрывали сразу, а сначала направляли туда другого руководителя. Только если и с новым руководителем результаты были неудовлетворительными, отделение признавалось неэффективным и прекращало работу.
В нашем банке мы стремимся растить руководителей внутри, в редких случаях нанимаем с рынка. Все-таки руководитель, который рос и развивался вместе с компанией, более лоялен, а также хорошо разбирается во всех продуктах, процессах и технологиях.
- Какие темы вы бы рекомендовали освещать в УП чаще?
- Я бы порекомендовала чаще рассказывать и обсуждать дистанционные форматы обучения и подбора – как, используя их, не потерять в качестве; применение технологий Big Data в HR; вопросы вовлеченности персонала; построение саморазвивающейся организации; обучение и развитие сотрудников в соответствии с T-shape моделью.