4.2.4. Построение стратегии
от внутренних ресурсов
Разумный человек приспособляется к миру;
неразумный пытается приспособить мир к себе.
Поэтому прогресс всегда зависит от неразумных.
Дж. Б. Шоу
Этот тип стратегического процесса используется для компаний, в которых основой процветания является развитие внутренних компетенций. Это, естественно, не исключает наличие спроса на услуги компании, но в то же время можно предполагать, что компания сама своей внутренней креативной работой создает спрос. Действительно, потребитель не всегда может представить себе новые товары и услуги, которых еще нет, и те компании, которые это предлагают, являются лучшими кандидатами для построения стратегии от внутренних ресурсов. Такие компании, как правило, обладают специфическими уникальными ресурсами, например, креативными сотрудниками, создаваемыми ими компетенциями и системой их преобразования в конечный продукт или услугу. Организации, как правило, действуют как самообучающиеся и во многом управляются за счет внутреннего саморегулирования даже при наличии формальных управленческих процедур. Внешняя среда динамична и отличается высокой конкуренцией. Наиболее часто этот тип стратегического процесса употребляется для профессионального и инновационного контекстов.
Ресурсы как основа корпоративной прибыльности
Получение конкурентного преимущества и прибыли выше среднеотраслевой во многом зависит от того, как компания создает и поддерживает конкурентное преимущество, например, с точки зрения обеспечения низких издержек или высокой дифференциации. Возможность получения преимущества по издержкам требует эффективного крупносерийного производства, современной производительной технологии, доступа к дешевым источникам сырья и рабочей силы. Аналогично преимущество дифференциации ассоциируется с брэндом, технологией, системой организации продаж и сервиса.
Анализ ресурсов компании
Анализ ресурсов компании включает в себя их идентификацию, классификацию и оценку сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. Также должны быть определены возможности лучшего использования ресурсов.
Следует изначально отметить разницу между ресурсами компании и ее возможностями. Ресурсы компании включают в себя оборудование и другие активы, навыки и умения работников, патенты, брэнды, финансы и т.п. С другой стороны, только небольшая часть ресурсов является производительной. Производственная деятельность требует кооперации и координации групп ресурсов. Возможности представляют собой поле, на котором группы ресурсов могут объединяться для выполнения определенных задач. В то время как ресурсы являются источником возможностей компании, возможности представляют собой основной источник конкурентного преимущества.
Идентификация ресурсов
Основным препятствием для идентификации и оценки ресурсов компании является то, что имеющаяся структура информации обычно предоставляет только фрагментарную и неполную картину ресурсной базы компании. Баланс не отражает в полной мере необходимость и эффективность использования материальных активов для конкретной деятельности и игнорирует нематериальные ресурсы, которые с точки зрения стратегии могут быть наиболее важными. Можно предложить шесть основных направлений для анализа внутренних ресурсов.
– Финансовые ресурсы
– Материальные ресурсы
– Человеческие ресурсы
– Технологические ресурсы
– Репутация, брэнд
– Организационные ресурсы
Большинство этой информации отсутствует в необходимом для анализа виде, поэтому ее подготовка должна регулироваться специальными процедурами.
Оценка материальных ресурсов должна уйти от их стоимости, установленной в балансе, и опираться на рыночную стоимость сегодня и на то, насколько эффективно эти ресурсы используются для основной деятельности. С большой долей вероятности они могут оказаться балластом.
Нематериальные ресурсы предполагают исключительно рыночную оценку. Например, как разница между рыночной капитализацией и материальными активами.
Основной задачей формирования стратегии от ресурсов является максимизация прибыльности компании. Однако следует учесть наличие прямых связей между ресурсами и прибыльностью, которые ставят задачи для стратегического управления ресурсами.
– Какие возможности существуют для экономии использования ресурсов? Максимизация производительности особенно важна для материальных ресурсов, таких как, например, оборудование. Можно попытаться уменьшить размер используемых ресурсов для поддержания того же объема производства.
– Каковы возможности для более интенсивного использования ресурсов на более прибыльных направлениях? Большая часть корпоративных поглощений совершается в надежде, что ресурсы могут быть использованы более эффективно. Отдача от более продуктивного использования существующих ресурсов может быть достаточно существенной. Например, резкое улучшение в деятельности Walt Disney Company между 1985 и 1987 годами произошло во многом благодаря энергичному использованию уникальных активов компании: земельных участков, фильмотеки, студий, тематических парков.
Идентификация и оценка возможностей
Предполагает получение ответа на следующие вопросы:
– Что компания может делать более эффективно, чем ее конкуренты?
– Какие ресурсы связаны с реализацией конкретной возможности?
– Насколько сложна реализация возможностей?
Возможности компании – это то, что она может создавать в результате совместного использования групп ресурсов. Возможности компании могут быть идентифицированы и оценены на основе классификации направлений деятельности компании. Для большинства компаний, однако, наиболее интересные возможности появляются на основе интеграции индивидуальных функциональных возможностей. Например, McDonald’s обладает выдающимися функциональными возможностями в развитии продукта, исследованиях рынка, управлении человеческими ресурсами, финансовом контроле и операционном управлении. Однако критическим фактором успеха для компании является интеграция этих функциональных возможностей для создания уникального сочетания продуктов и услуг в тысячах ресторанов, разбросанных по всему миру. Практически это ключевые компетенции.
Конкурентное преимущество и прибыльность в долгосрочной перспективе
Ресурсный подход выделяет четыре основных характеристики ресурсов и возможностей, важных для поддержания долгосрочного конкурентного преимущества: долговечность, прозрачность, сложность получения ресурсов и возможность копирования.
Долговечность (живучесть). В отсутствии конкуренции долговечность конкурентного преимущества компании зависит от скорости устаревания или амортизации ресурсов и возможностей. Долговечность ресурсов изменяется в значительных пределах: возрастающая скорость технологических изменений укорачивает полезный жизненный цикл большей части основного оборудования и технологических ресурсов. С другой стороны, репутация и брэнд амортизируются сравнительно медленно. Возможности компании потенциально более долговечны, чем ресурсы, на которых они базируются, поскольку отдельные виды ресурсов могут замещаться по мере их износа или выбытия.
Прозрачность. Поддержание конкурентного преимущества на длительный период во многом зависит от скорости, с которой другие компании могут имитировать ее стратегию. Имитация требует, чтобы конкуренты решили две проблемы – получение информации о том, в чем заключается конкурентное преимущество соперника, как оно было достигнуто и как можно его дублировать.
Сложность получения ресурсов. Если другие компании имеют возможность приобрести каким-то образом ресурсы, необходимые для имитации конкурентного преимущества, оно становится недолговечным.
Возможность копирования. Ресурсы, которые не могут быть приобретены со стороны, могут быть скопированы и созданы внутри компании. Например, некоторые приемы в работе с потребителем, такие как продление рабочих часов магазинов, внедрение карточек постоянного покупателя и т.д. Гораздо труднее копируются возможности, основанные на сложных организационных процедурах. Например, такие простые и широко известные японские методы, как just-in-time и quality circles. Несмотря на то, что они не требуют сложных знаний или системы управления, изменения в кооперации и отношении сотрудников, требуемые для эффективной деятельности, таковы, что только несколько американских и европейских компаний смогли их внедрить.
Оценка потенциала прибыльности ресурсов и возможностей
Оценка осуществляется с точки зрения:
– потенциала ресурсов и возможностей для поддержания долгосрочного конкурентного преимущества;
– уровня прибыльности.
Формирование стратегии
Основой формирования стратегии является разработка наиболее эффективного использования ключевых ресурсов и возможностей. Например, в основе выхода из кризиса компании «Харлей – Дэвидсон» в 1984–1988 годах было понимание высшим руководством того, что единственными долгосрочными, непередаваемыми и труднокопируемыми активами компании были ее имидж и лояльность клиента. Практически во всех остальных компонентах конкурентного поведения – издержки, качество, технология, доля рынка – «Харлей» проигрывал японским конкурентам. Поэтому стратегия «Харлея» была основана на дальнейшем развитии брэнда, являясь одновременной минимизацией недостатков по другим направлениям.
Формируя стратегию на основе критически важных ресурсов и возможностей, компания сужает свое стратегическое поле до той деятельности, где она обладает четким конкурентным преимуществом.
Поддержание долговременного конкурентного преимущества важно для временных рамок стратегического процесса. Если ресурсы и возможности компании недолговечны, могут быть легко получены из других источников или скопированы, тогда компания должна придерживаться стратегии, основанной на коротком сроке их использования, либо она должна инвестировать в развитие новых источников конкурентного преимущества.
В этой ситуации поддержание конкурентного преимущества возможно только тогда, когда рынок компании является непривлекательно малым, или если имеется возможность замаскировать существующее конкурентное преимущество.
В отраслях, где конкурентные преимущества основаны на дифференциации и инновациях и могут быть имитированы (такие как финансовые услуги, розничная торговля и т.д.), компания имеет определенный отрезок времени для эксплуатации преимущества, пока оно не скопировано конкурентами. В таких условиях следует ориентироваться не только на поддержание существующих преимуществ, но на формирование гибкой системы, позволяющей создавать новые преимущества с более высокой скоростью, чем старые преимущества будут использованы конкурентами.
Идентификация недостающих ресурсов и развитие ресурсной базы
Ресурсный подход к формированию стратегии связан не только с оптимизацией использования существующих ресурсов, но также с развитием ресурсной базы компании. Это включает в себя инвестирование для перехода в новое конкурентное состояние с точки зрения ресурсов, преодоление так называемого ресурсного разрыва. Идея создания и поддержания ключевой компетенции является в меньшей степени идентификацией текущих возможностей компании, а в большей связана с определением направления будущего развития.
4.2.5. Предпринимательский тип
Быть великим – значит дать направление.
Стефан Цвейг
Предпринимательский тип стратегического процесса предполагает, что стратегия существует в сознании руководителя в виде интуитивного выбора им направления развития и строится на основе его опыта. Руководитель в такой ситуации является и стратегом, и исполнителем, и контролером. По классификации Минцберга это соответствует предпринимательскому контексту. Основное отличие данного типа стратегического процесса в том, что он не формализован, и руководитель-предприниматель действует, как правило, на основе прошлого опыта.
4.2.6. КорпоративнаЯ стратегиЯ
Корпорация: хитроумное изобретение для получения
личной прибыли без личной ответственности.
Амброз Бирс, американский писатель
Последовательность формирования корпоративной стратегии во многом зависит от внутренних особенностей корпорации и системы корпоративного управления. Поэтому в данной ситуации трудно рекомендовать единую формализованную процедуру.
Важно отметить две особенности, определяющие последовательность действий и акценты в разработке корпоративной стратегии.
– «Контекст», к которому можно отнести корпорацию как единое целое. Это может быть и зрелый, и предпринимательский контекст, и другие.
– Корпоративная стратегия, как правило, определяет действия относительно структуры отраслевого портфеля, то есть относительно отраслей, где компания оперирует или потенциально может оперировать.