Екатерина Евгеньевна Стацевич, генеральный директор Кадрово-консалтинговой компании «Топ-кадр», и Гуленков Кирилл Львович, ведущий тренер-консультант, партнер.
«…Эффективные коммуникации могут обеспечить и успех, и неудачу, или, по крайней мере, определить степень успеха».
T. A. Мерфи
По мнению экспертов, сегодня вопрос о реализации коммуникативного подхода в управлении, когда происходящее в организации рассматривается прежде всего как взаимоотношения между людьми и группами, приобретает значимую актуальность. В решении таких проблем, как прием сотрудников на работу, проведение совещаний, разрешение внутрифирменных конфликтов, в искусстве деловых переговоров и пр. призваны помочь самые разнообразные программы развития бизнес-коммуникаций.
Гости – Екатерина Евгеньевна Стацевич, генеральный директор Кадрово-консалтинговой компании «Топ-кадр», и Гуленков Кирилл Львович, ведущий тренер-консультант, партнер.
"Управление персоналом":
Приходя на фирму, вы начинаете свою работу с диагностики. Что подсказывает ваш опыт работы в различных российских компаниях в плане «болевых точек» типичной российской фирмы?
К. Г.:
– Мы работаем как с российскими, так и с зарубежными компаниями. Поэтому вопрос о «болевых точках» я бы сформулировал несколько иначе. Действительно, можно выделить отличия российского бизнеса от зарубежного и соответственно определить, в чем и почему мы пока отстаем, но главное, как я думаю, в другом. Главное – в общих для любых компаний «болевых точках» российского рынка начала XXI в.
Первое. За последние 3–4 года в результате резкого скачка развития бизнеса в России появилась катастрофическая нехватка персонала, готового работать максимально эффективно сразу, без дополнительного обучения. К примеру, многие сейлз-менеджеры, набирая за год-два базу клиентов, на этом останавливаются. В результате привлечение новых клиентов либо становится обязанностью вновь набранных сотрудников (что не так эффективно), либо не практикуется вообще. Вряд ли это можно назвать падением мотивации или снижением общего уровня профессионализма. Это, скорее, вопрос самореализации человека, насыщения его потребностей. Вывод: многие руководители отделов продаж не обладают необходимыми навыками управления персоналом (его мотивации, контроля и т. п.). Без специального обучения, с «головной болью», именуемой «постоянный рост клиентской базы», самостоятельно может справиться только гений. Но в том-то и беда, что гениев на все компании не хватает, да и найти их намного затратнее, чем обучить имеющихся.
Второе. Начиная с 1999 г. многие фирмы так бурно росли, что сегодня, по уже сложившейся схеме постоянного прироста, ставят перед собой очень амбициозные планы. Но готов ли персонал ответить на этот «вызов» руководства – расти еще дальше, т. е. самостоятельно научиться решать задачи, во много раз превосходящие по сложности сегодняшние? Здесь опять же требуется специальное обучение, причем почти на всех уровнях компании.
Третье. Россия слишком долго была нестабильной страной, и планировать деятельность более чем на год-два вперед считалось почти неприличным. Отсюда просто вопиющее невежество в области длительного планирования. А ведь навык «стратегической вертолетности», т. е. умение взглянуть на любую проблему сверху, да еще и через призму отдаленной перспективы (3–5 лет) необходим практически всем сотрудникам компаний, начиная от рядового менеджера и заканчивая…
"Управление персоналом":
Ваши рекомендации относительно выбора обучающей компании. На что следует обратить внимание HR-менеджеру?
К. Г.:
– Есть три основных аспекта. Один из них сегодня серьезно муссируется в СМИ – это вопрос сертификации. Напомню, что лицензирования и сертификации деятельности тренинговых компаний на данный момент нет. Я не хочу комментировать, плохо это или хорошо. Это факт. Думаю, что в ближайшие пять лет вряд ли что-то изменится. Кто, кроме государства, возьмет на себя такую функцию, я не знаю. Но принятие решения о сертификации стало бы определенной защитой клиента от недоброкачественной услуги. На мой взгляд, сегодня это задача номер один, стоящая перед тренинговым миром. Целый ряд других рынков уже цивилизовался – есть гильдии, ассоциации. У нас этого пока нет, и клиент все еще беззащитен перед обаянием шарлатана.
Второй аспект выбора связан в первую очередь с профессионализмом HR. Как правило, у каждого серьезного HR есть свой пул обучающих компаний или конкретных персоналий из среды бизнес-тренеров, с которыми они работают. Здесь особых проблем нет, а вот у компаний, перед которыми вопросы обучения персонала встали недавно, действительно возникают сложности с выбором. В этом случае я бы порекомендовал обращать внимание на следующее: имидж компании, тренера и совместимость тренера и группы. Имидж компании проверяется ее финансовыми возможностями. Если эти возможности ниже определенного уровня, следовательно, она не пользуется популярностью на рынке и вряд ли интересна. Это может быть отсутствие своего тренингового зала, штата тренеров, опыта работы на вашем рынке и т. д. Что касается имиджа тренера, то он проверяется банальным обзвоном компаний, где данный специалист проводил свои тренинги. Желательно попросить у тренера список из 5–6 серьезных компаний.
Что касается совместимости, то, например, мы всегда предлагаем клиентам два варианта: прийти на часть тренинга и посмотреть, как работает тренер, либо провести (бесплатно!) презентационный фрагмент тренинга с вашими сотрудниками.
Уточню относительно варианта посещения части тренинга, проводимого для другой компании. Это не всегда эффективно; так, например, у нас был негативный опыт. Представитель компании Х отсмотрел фрагмент тренинга по менеджменту, проводимого для аналогичной по структуре и функционалу руководителей компании (даже это мы учли!). А после сказал: «Нет, нам это не подходит, ваш тренер хорошо работает со сложной группой, а нас люди простые – не поймут. Лучше пусть сначала книжки почитают». Так что данный метод срабатывает только тогда, когда «отсматривающий» профессионален в оценке тренинга. Если же он не профессионален, то это может быть даже вредно.
Есть еще один путь, к которому часто прибегают, но он не универсален. Это посещение открытого тренинга представителем компании. Данный путь тоже не лучший – в силу того, что тема другая, группа другая и открытые тренинги имеют очень серьезные ограничения.
И наконец, третий аспект – пожалуй, самый щекотливый. Экономить на обучении – то же самое, что экономить на здоровье. Обучаться дешево непроверенными средствами – это риск, который часто приводит к серьезным невозвратным затратам. Выбирать тренинг, ориентируясь не на эффект (прибыль), а на цену, – серьезная ошибка.
"Управление персоналом":
Успех в конкурентной среде – это умение найти, почувствовать свою «фишку», собственную индивидуальность. Что отличает вашу компанию?
Е. С.:
– Достаточно долгое время я работала в корпоративном HR. И когда вставал вопрос подбора обучающих компаний, у меня всегда были к ним дополнительные пожелания и появлялось много собственных идей. Кирилл в это время работал внешним тренером. В какой-то момент мы решили объединить наш опыт и открыть тренинговую компанию, которая сможет создавать уникальные корпоративные программы по развитию soft skills («мягких» навыков), соответствующие всем требованиям заказчика «под ключ». Главным для нас был и остается индивидуальный подход к каждому клиенту. Обучение не должно привносить что-то чужеродное, являясь звеном в цепи работы по развитию персонала, – оно должно органично вливаться в общую стратегию развития компании, учитывать ее корпоративную культуру.
Нашей основной специализацией были выбраны корпоративные программы по развитию soft skills («мягких» навыков) и HR-технологии.
К. Г.:
– «Мягкие» навыки – это перевод пришедшего к нам английского термина soft skills. Это не только коммуникации, но и менеджмент (управление), переговоры, продажи, командообразование. «Жесткие» навыки – все, что связано с финансами, маркетингом, логистикой – это не наша специализация, и специально мы этим не занимаемся.
Е. С.:
– Но для наших заказчиков мы проводим и такие программы, чтобы наши услуги были комплексными. Мы наработали уже свой пул высококлассных внештатных консультантов и преподавателей по этим темам.
Передавая «мягкие» навыки, очень важно заложить не только сам навык, но и мотивацию на его выполнение. Кроме того, важно понимать, как в корпоративной культуре данной компании лучше применять эти навыки.
Однако мы не ограничиваемся только корпоративным форматом – у нас представлены и открытые тренинги.
"Управление персоналом":
Какие виды программ вы предлагаете клиентам, в чем их особенности и специфика?
К. Г.:
– Мы ориентированы на длительное сотрудничество с клиентами. Порядка 80 % всех наших клиентов являются постоянными и заказывают тренинги именно у нас. Тренинги для других 20 % клиентов прошли так же успешно, но эти компании обучаются эпизодически. Отсюда наша особенность: в основном мы работаем с лидерами рынка в таких сферах, как страховой и банковский бизнес, продажа автомобилей, оптовая торговля, медицина, торговые сети, производство, продажа услуг и др.
Отдельно отмечу: многие обучающие компании (в том числе и тренинговые!) выбрали для обучения своего персонала именно нас.
Есть семь основных направлений, по которым мы проводим тренинги. Первое – это менеджмент, который распадается на две части: стратегический для топ-менеджеров и базовый управленческий цикл для линейных руководителей. Второе направление – переговоры. Это и продажи, и переговоры по закупкам, и стратегические переговоры, и другие варианты переговоров. Третье направление – командообразование. Это тренинги в виде интеллектуальных, или, как мы их называем, «мягких веревок». Суть заключается в том, что если люди занимаются интеллектуальным трудом, то и команда должна формироваться, выполняя интеллектуальные упражнения. Четвертое направление – это селф-менеджмент, который включает ряд блоков.
Совсем недавно для компании «Росгосстрах» мы делали методический проект по селф-менеджменту, разработали методическое пособие и подготовили их тренеров. В этот проект вошли тайм-, стресс- и конфликт-менеджмент, управление отношениями и самомотивация – все то, что является частью самоорганизации современного менеджера.
Пятое направление – это подготовка тренеров, так называемый тренинг тренеров. Шестое – навыки презентации (публичное выступление).
Седьмое – HR-технологии.
Тренинг для каждой компании индивидуален. Нельзя провести эффективный тренинг, одинаковый для всех. Есть, конечно, базовые программы, но они предназначены только для обсуждения, как основа для создания индивидуальной программы. Кейсы пишутся под каждый проект, чаще всего для разных групп разных компаний и зависят от функций. При этом тренер должен четко понимать, что нужно данной компании.
Главной особенностью нашего предложения является многоуровневое обучение. Даже логотип нашей компании построен в виде ступеней, ведущих вверх. В развитии каждого специалиста существует определенное количество ступеней. Для себя мы их определили так: огонь, вода, медные трубы, серебро, золото. Если мы берем такую тему, как менеджмент для линейного руководителя, то первый уровень – базовый, второй уровень – продвинутые навыки, третий – мастер-класс, далее идут коучинговые проекты.
Большинство наших клиентов заказывают нам проекты второго-третьего уровней, ряд компаний – четвертого. Естественно, для каждой компании методические материалы – кейсы, игры, упражнения – готовятся специально. Я не хочу сказать, что все игры делаются заново, но они подводятся под потребности данной группы.
"Управление персоналом":
Бизнес-игра “Акция” – что это такое?
К. Г.:
– Для обучения профессионалов высокого уровня требуются специальные методы и техники, например деловые игры. Наиболее показательным примером является стратегическая игра «Акция».
Стратегическая бизнес-игра «Акция»
Цели проведения бизнес-игры
Развитие навыков:
– анализа деловой ситуации и рынка;
– анализа и прогноза действий конкурентов и партнеров;
– подготовки и проведения переговоров;
– принятия решений в условиях цейтнота и неопределенности;
– предпринимательского мышления и креативности;
– внешней и внутренней коммуникации;
– эффективного проведения оперативных совещаний;
– решения бизнес-задач в условиях постоянного изменения рынка и поступления новых вводных;
– командной работы.
Данная игра имитирует реальное поле конкуренции и взаимодействия компаний – игроков одного рынка.
Вся группа участников делится на 5 мини-групп – команды по 2–3 человека.
Вся группа получает общую инструкцию – правила игры.
Каждая мини-группа получает информацию о своих ресурсах на момент начала игры.
Все команды имеют равный стартовый капитал, но состоящий из разных элементов: акций и денег на счету.
На основе анализа полученной информации команды разрабатывают стратегию собственной работы на ближайшие часы.
В ходе бизнес-игры игроки участвуют в 15–20 сессиях переговоров с другими командами с целью обмена, покупки, продажи акций, тактику которых они разрабатывают в мини-группах в ходе оперативных совещаний.
Каждые полчаса тренером-ведущим дается новая вводная для тренировки навыка решения бизнес-задач в условиях постоянного изменения рынка.
По окончании игры подводятся финансовые итоги, определяются победители.
Затем проводится анализ продемонстрированной стратегии конкурентной борьбы и тактики ведения переговоров, применения манипуляций и контрманипуляций, распределения ролей в команде.
К. Г.:
– Если говорить о навыках переговоров, то банальные ролевые игры для высокого уровня переговорщиков не являются панацеей. Зачастую в пятиминутной встрече человек нарушает все каноны пяти ступеней продаж, но при этом суперуспешен как продавец. И если тренер не обладает компетенцией в 3–4 раза высшей, нежели этот человек, заказчик теряет деньги, а люди работают хуже оттого, что их заставили посетить такой тренинг. Чтобы этого не происходило, мы готовы, во-первых, предложить уровень выше, а во-вторых, мы предлагаем ситуацию, в которой люди могут показать себя во всем блеске своего переговорческого искусства, отойдя от тренинга, увлекшись процессом.
Ситуация, связанная с акциями, – это модель, по такой же схеме можно продавать любой продукт или услугу. Тренер специально готовит людей к этой игре, потом проводится и записывается на видеопленку сама игра. Тренер анализирует игру и на следующий день предлагает разбор того, что произошло. Мы можем четко показать каждому человеку, на какие недостатки ему нужно обратить внимание. Например, на умение работать с собственными эмоциями, навыки самоконтроля. Второй день посвящен отработке именно этих особенностей каждого через ролевые игры. Аналогичные игры есть для управленческих тренингов. Это встречи с подчиненными, проведение совещаний по определенным кейсам. Задействуются все доступные методы: видеоанализ, аудиоанализ, деловые игры и т. д.
"Управление персоналом":
Говорят, что если ничего не делать, то эффект от тренинга держится несколько месяцев. Что надо делать, чтобы эффект был весомее?
К. Г.:
– Для продления посттренингового эффекта мы осуществляем целый цикл мероприятий. Во-первых, в обязательном порядке передаем заказчику видеокассету со всеми техническими записями, которые были сделаны на тренинге.
Во-вторых, у каждого участника есть возможность позвонить тренеру, написать электронное письмо на сайт или по почте, получить на него ответ. В-третьих, есть возможность решения кейсов через некоторое время. В-четвертых, по желанию заказчика проводятся «круглые столы», на которых накопленный опыт можно обсудить, тренер может подкорректировать, где тот или иной инструмент применялся не так.
В ряде компаний мы организуем так называемые клубы специалистов. За рубежом это очень развито. Это мощный элемент и мотивации, и развития людей. Раз в два месяца они собираются на корпоративное мероприятие, где по определенной программе обсуждают ряд идей. Иногда приглашают тренера для того, чтобы запустить этот проект.
"Управление персоналом":
Ассесмент становится все более популярной услугой в сфере управления персоналом. Однако разные специалисты трактуют ее по-разному, существенные различия и в стоимости услуг. Ваш комментарий?
К. Г.:
– Ассесмент – очень дорогая и объемная процедура. Мини-ассесмент мы можем провести непосредственно на тренинге, включая в программу оценку тех навыков, которым посвящен тренинг и давая рекомендации по их развитию.
Если необходима более подробная оценка, то это проводится прицельно через центр оценки. Он включает тестовые методики, обязательное интервью, деловые, ролевые игры и кейсы. Проводится наблюдение за работой сотрудников, по результатам всех трех составных частей дается портрет по компетенциям оцениваемых сотрудников: каким образом проводятся переговоры, если это была оценка переговорщика, либо каким образом он справляется с такими функциями менеджера, как планирование, организация, мотивация и контроль.
"Управление персоналом":
Согласны ли вы с мнением, что, когда традиционные способы стимулирования больше не действуют, лекарством для повышения интереса коллектива к работе становится регулярная оценка деятельности сотрудников?
Е. С.:
– Оценка деятельности сотрудников должна осуществляться регулярно, а оценка потенциала должна проводиться в случае необходимости, например при формировании кадрового резерва, планируемой ротации кадров и т. д.
"Управление персоналом":
Ваши рекомендации по овладению искусством оценки?
Е. С.:
– Сначала надо определить, что мы ждем от персонала, т. е. выделить ключевые показатели эффективности, компетенции, которые являются основными в успехе его деятельности или в успехе той деятельности, которую мы рассматриваем в потенциале. Это основа основ. А потом уже оценивать эти ключевые компетенции и показатели, смоделированные в разных ситуациях.
"Управление персоналом":
Существует мнение, что тренинг – это хороший способ для руководителя проверить лояльность персонала. Как вы относитесь к таким стремлениям руководства и насколько тренинг может отвечать им?
К. Г.:
– Сначала имеет смысл определить, что мы подразумеваем под термином «лояльность». Если речь идет о выполнении сотрудником стандартов (законов) компании, то ответ будет такой. Организуя обучение персонала, компания тратит немалые деньги на его развитие, поэтому сотрудники обязаны быть лояльными компании. Если они не лояльны, то их в принципе нет смысла удерживать в рамках этой организации. Поскольку руководитель всегда стремится к эффективности, а любой сотрудник имеет право на свое мнение, то в случае если мнения сотрудника и распоряжение руководства не совпадают, возможен конфликт, и тренинг дает возможность быстро решить этот вопрос. Поэтому мы всегда за присутствие руководителя на тренинге. Руководитель должен знать, есть ли резерв эффективности у того или иного сотрудника. Как правило, он есть, но важно знать его особенности. Часто руководители просят дать рекомендации по каждому сотруднику: где зона его мотивации, каковы возможности роста его профессионализма и т. д. Все это видно опытному тренеру, и, безусловно, эти наблюдения и оценка должны быть переданы руководству.
"Управление персоналом":
Что вы отвечаете на распространенные вопросы заказчика: «Какие результаты тренинга вы гарантируете? Что изменится в компании в лучшую сторону?».
К. Г.:
– Сказать, что продажи вырастут в два раза, мы, безусловно, не можем. Вполне возможно, что это произойдет, но гарантировать это невозможно, так как это зависит от целого ряда аспектов, а не только от тренинга.
От тренинга сотрудник ощутимо получает: 1) четкое видение, где резервы повышения эффективности управления или продаж; 2) мотивацию на развитие; 3) инструменты, как развиваться и более эффективно работать; а также: 4) люди тренируются применять эти инструменты в жизни; 5) руководителям дается инструмент контроля за развитием сотрудников. А дальше уже дело компании. Если руководитель контролирует, подсказывает, подталкивает, то прибыль растет, в этом нет никаких сомнений.
Существует ряд методик измерения эффективности обучения. Наиболее полной является обобщенная модель Киркпатрика.
Но даже при оценке влияния обучения по данной модели мы не можем точно определить, что явилось следствием обучения, а что – следствием изменений на рынке.
Для того чтобы с уверенностью и точностью вычислить влияние самого обучения, нужно провести научный эксперимент по всем его правилам. Основная сложность в том, что мы обязаны при эксперименте выделить контрольную и экспериментальную группы. Контрольная – не обучается, экспериментальная – проходит оцениваемое обучение. Условия на рынке для обеих групп меняются одинаково. Сравнив их результат, мы сможем отделить влияние обучения.
Мы уверены: развивать персонал необходимо. В том числе и посредством обучения. А для того, чтобы подтвердить свою уверенность, мы предложили участие в таком эксперименте всем, кого заинтересуют условия. Желающие нашлись. Но быстрее всех отозвался на наш призыв директор по персоналу компании «Демиург» Александр Байченко. Договоренность о сотрудничестве была достигнута уже на выставке «Тренинг-2005», на презентации идеи эксперимента. Работа по подготовке тренинга уже проведена. Экспериментальный тренинг назначен на начало февраля. Отчет о его результатах в цифрах будет помещен на нашем сайте в апреле.
"Управление персоналом":
Как вы выстраиваете свои взаимоотношения с клиентами? Всегда ли вы способны настоять на своей точке зрения и убедить клиента, что истоки проблем, к примеру, в самой системе, а не в компетенции конкретных специалистов?
К. Г.:
– Если система не выстроена, то сотрудники, возможно, и обладающие необходимыми компетенциями, не мотивированы на их применение на рабочем месте. Чаще всего в таких фирмах не очень компетентен менеджер по персоналу или его нет вообще, поэтому вопросам мотивации не уделяется должного внимания. В таком случае на отчетной встрече с клиентом мы рассказываем о своих наблюдениях и в мягкой форме даем рекомендации.
Крупные компании очень сбалансированы. Россия наконец-то достигла достаточно серьезного уровня развития бизнеса. У меня нет никаких сомнений, что система крупных компаний почти идеальна. Шероховатости есть, но устраняются они не на уровне HR и даже зачастую не на уровне руководителей департаментов. Это является прерогативой топ-менеджеров компаний.
В крупных компаниях, как правило, работают профессионалы очень высокого уровня, и когда идет заказ на обучение, он полностью отвечает существующим в компании проблемам. Поэтому нам что-то доказывать не требуется. Скорее, речь – о совместной доработке идеи.
Что касается небольших компаний, где еще идет становление, мы выступаем как консультанты. Проведя диагностику, мы беседуем с руководством и даем рекомендации, что можно сделать, чтобы повысить эффективность работы сотрудников. Как правило, это общение на уровне топ-менеджмента, сразу мы получаем ответ, будет ли принято такое решение или нет, и тогда тренинг строится по вновь утвержденной схеме. Потому что наше кредо – работать не с идеалом, а с фактом.
"Управление персоналом":
Какие следующие горизонты для себя вы наметили?
К. Г.:
– Думаю, что в ближайшие годы темы тренингов существенно не изменятся. Основными темами останутся переговоры и управление. На гребне модной волны будут поочередно разные их нюансы и аспекты. Думаю, что это мировая тенденция.
"Управление персоналом":
А тема лидерства?
К. Г.:
– В основе своей тренинги проводятся с исполнителями, потому что с креативными сотрудниками и с сотрудниками, принимающими самое ответственное решение, нужны не тренинговые формы работы, а коучинг или стратегические сессии, позволяющие организовать процесс так, чтобы идеи рождались изнутри. Вне всяких сомнений, тема лидерства должна быть включена в тему управления.
Темы менеджмента и переговоров будут востребованы в различных вариантах их модификации. Очень большой спрос на глубокое погружение в специфику компании и ювелирное развитие каждого человека, потому что компания вкладывает серьезные деньги в специалиста. Найти хорошего специалиста на рынке труда сложно, и выжать максимум эффективности из человека – это задача отдела персонала в том числе.
"Управление персоналом":
Не составят ли вам конкуренцию внутренние тренеры? На ваш взгляд, каким компаниям нужны внутренние тренеры?
К. Г.:
– Внутренние тренеры нужны всем компаниям, может быть, за исключением самых небольших, где это нерентабельно. Просто внутренние тренеры должны обучать персонал базовым навыкам. Что касается второго уровня, то держать такого специалиста внутри компании просто невыгодно. Поэтому говорить о конкуренции здесь не совсем правильно.
"Управление персоналом":
Если говорить об эффективности тренинга, то считается, что более 50 % зависит от личности самого тренера. Что лежит в основе воздействия на аудиторию и достижения результатов?
К. Г.:
– Изначально тренер должен уметь делать то, чему он обучает. Второй фильтр – это знание рынка, с которым тренер работает, понимание его специфики или готовность ее изучить до тренинга. Третий фильтр – это умение работать с группой. К нам на тренинги приходят взрослые, состоявшиеся люди, которые хотят убедиться, что вы профессионал более высокого уровня и вполне можете рассуждать о том рынке, на котором они работают. Но вы должны еще уметь работать с группой, чувствовать, когда сделать перерыв, какой продолжительности должна быть лекция, сколько пар должны пройти ролевые игры и т. д. Необходимо уметь расположить к себе группу, создать нужный настрой. И четвертый фильтр – это уметь анализировать ситуацию и быстро понять (как правило, это удается понять только на тренинге) реальное видение участников. Проблема не всегда лежит в области коммуникации, не всегда в области руководства. Часто есть всевозможные подводные камни. Тренеру нужно иметь стратегическое видение и интуицию и уметь применять их для того, чтобы предложить варианты решений сложных ситуаций, волнующих участников. Если все эти четыре пункта совпадают, тренинг проходит эффективно. Как говорится, тренинг обречен на успех.
"Управление персоналом":
Вы предлагаете своим клиентам бизнес-услугу. Каким, на ваш взгляд, должен быть сервис для современного бизнеса?
К. Г.:
– В компании профит – это те, кто приносит деньги. К ним относятся руководители всех уровней и те, кто работает с клиентами. Уровень сервиса тренинга должен быть профитом, потому что он приносит деньги. В этом отношении сервис у нас достаточно затратная область. Мы держим целый ряд штатных сотрудников, для того чтобы наш сервис был самого высокого уровня. Предлагая любой уровень сервиса на выбор клиенту, ниже определенного уровня, выполняя даже эконом-заказ, мы не имеем права опускаться. В частности, могу сказать, что свой зал мы предоставляем бесплатно, т. е. заказчик сам определяет, проводить ли тренинг на своей территории, в нашем зале или выбрать более дорогое место за свой счет.
Тренинг как услуга должен быть организован на 100 %. В этом еще одно наше глобальное отличие. На любом нашем тренинге помимо тренера всегда присутствует ассистент. Это для нас затратно, но необходимо. Например, в процессе ролевой игры ведется видеозапись. Если это делает тренер, он следит за видеотехникой и может упустить группу. Это должен делать ассистент. Все наши тренинги мы делаем «под ключ» с сервисом самого высокого уровня.
Некоторые тренеры позиционируют себя с точки зрения наличия психологического образования.
К. Г.:
– Дело не в базовом образовании, а в тех фильтрах, о которых я уже сказал. Просто люди с психологическим образованием умели работать с группой в силу того, что это была их профессиональная компетенция. Поэтому людей с психологическим образованием среди тренеров много, но рынок резко изменился, и многим компаниям нужны специалисты, которые понимают, на чем основан бизнес. Я считаю, что половая принадлежность и образование не столь важны по сравнению с теми компетенциями, которые должны быть. Высшее образование, безусловно, необходимо. И вопрос не в том, какое оно, а в предрасположенности и навыках.
"Управление персоналом":
По мнению некоторых консалтинговых компаний, иногда в процессе обучения возникает своеобразная «зависимость», когда топ-менеджеры как бы «подсаживаются» на тренера и без него не готовы дойти до конца, несмотря на то что инструментарий ими хорошо изучен. Как решить эту проблему?
К. Г.:
– Я думаю, что это в меньшей степени связано с тренингами, так как там ведется групповая работа. Это в большей степени связано с консультациями, с коучингом. Такая опасность, безусловно, есть, но тренер должен уметь «отпустить» консультируемого.
"Управление персоналом":
Каковы ваши рекомендации относительно оптимизации издержек на персонал?
Е. С.:
– Перед любым решением очень важно взвесить его последствия. Связь заработной платы сотрудника с эффективностью деятельности и есть ключ к оптимизации расходов. Рынок труда перегрет, и очевидно, не хочу никого обижать, что многие получают бьльшую заработную плату, чем они реально стоят. Связано это с тем, что за 10 лет рынок уже выбрал всех, кого можно было, и часто специалистов и менеджеров переманивали с другого места работы, предлагая изрядное повышение зарплаты за выполнение тех же самых функций.
К. Г.:
– К этому добавлю, что оптимизация издержек по фонду оплаты труда сейчас не глобальный вопрос. Рынок растет, нефтедоллары в страну вкачиваются, поэтому 90 % компаний думают не об оптимизации расходов, а об увеличении доходов, а расходами мы будем заниматься тогда, когда рынок остановится.
В компаниях, имеющих четко прописанные бизнес-процессы, как правило, есть понимание, какой сотрудник какую приносит прибыль. А значит, вопрос оптимизации заработной платы решается на основе этой информации. Однако мы знаем целый ряд компаний, где сотрудников не увольняют вообще: не принято, жалко. Там издержки на персонал завышенные. Нужны четкие критерии, по которым рассчитывается, нужен ли данный человек компании, приносит ли он прибыль и какую.
"Управление персоналом":
Вслед за ростом бизнеса растет и рынок тренинговых компаний. В связи с этим интересен ваш взгляд на конкурентов, на те предложения, которые есть на рынке. Пока всем хватает места?
К. Г.:
– Конечно, нет. Компании рождаются и умирают. Я согласен с мнением одного из наших коллег о том, что тренинговые компании можно разделить на три группы: крупные компании – на рынке их не более десятка. В основном это международные компании, имеющие серьезное финансирование продвижения своих услуг. Это непотопляемые крейсеры, которые могут себе позволить дать минус в прибыли и наверстать в будущем. Вторая группа – это 20–30 компаний примерно одного уровня рентабельности с оборотом около полумиллиона долларов в год. Они не являются непотопляемыми – скорее, наиболее востребованными. И существует сотни две компаний, которые, если получают среди маленьких хотя бы один хороший проект – более 10 тренинговых дней за полгода, поднимаются. Не получают – исчезают.
В последнее время крупные игроки практически всех отраслей любят говорить, что на их рынках скоро останется всего трое-пятеро ведущих игроков. Для российского рынка тренинговых услуг такая перспектива реальна?
К. Г.:
– Есть особенность тренинговых услуг, связанная с личностью тренера. Я думаю, что мы, скорее всего, пойдем не американским путем, а европейским, где на основной части рынка существуют крупные компании и 20–30 % рынка принадлежит мелким консалтинговым компаниям, которые пользуются определенным авторитетом за счет известности и востребованности одного или нескольких консультантов-партнеров.
"Управление персоналом":
Расскажите о наиболее интересном проекте.
Е. С.:
– Мы рассчитывали коэффициент возврата инвестиций от конкретного проекта. Перед нами ставилась задача: у продавцов есть право на скидку, руководство не хочет лишать их этого права, потому что есть ситуации, когда только скидкой они могут удержать покупателя и не дать ему уйти в другую компанию, но в то же время желательно, чтобы продавцы давали меньшую скидку. Тренинг был посвящен продажам в целом плюс работе с возражениями по цене. После этого продавцы стали предлагать существенно меньшую скидку, и было получено около 170 % возврата на инвестиции за 2 месяца.
Еще один пример. Компания, которая производит и продает межкомнатные двери. Вопрос стоял так: сколько мы можем произвести, столько и продадим. Пройдя курс менеджмента, руководителя поняли, что принято ориентироваться на рынок и создавать производство, соответствующее возможности реализации. Они прикинули, каков может быть объем незатратной реализации, и поняли, что им нужно увеличить производство процентов на 50. Представители производственных подразделений заявили, что это невозможно. Стратегическая сессия была посвящена тому, чтобы совместными усилиями, креативно исследовать потенциальные возможности, где можно изыскать резервы. Резервы были найдены, производство увеличено на 30 % без увеличения производственных площадей, без глобальных инвестиций.
К. Г.:
– В бизнесе нет неразрешимых проблем. Любую проблему можно решить, просто на это придется затратить большие или меньшие средства.
"Управление персоналом":
Часто руководитель сталкивается с проблемой: как правильно выстраивать отношения с персоналом, нельзя же ко всем относиться с подозрением. От роста недоверия внутри компании начинает страдать бизнес, уходят «ключевые люди», возникают конфликты. Можно ли исправить ситуацию?
К. Г.:
– Данная проблема ближе к коучингу в силу того, что это личностные проблемы человека, которые обостряются тем, что он занимает определенный пост. Когда человеку долго никто не говорит «нет», он меняется, причем, как правило, не в лучшую сторону. У нас было много тренингов с руководителями филиальных сетей. Целью этих тренингов было сделать так, чтобы человек не чувствовал себя удельным князем, который решает все сам. Компанию это не может устраивать в силу того, что эффективность при этом невысока. Для таких руководителей нужен тренинг, показывающий перспективы. А если таких людей немного, то речь должна идти о коучинге или о консультациях – в зависимости от особенностей человека.
"Управление персоналом":
В некоторых компаниях коучинг стал эффективным методом управления. Но до сих пор нет однозначного мнения, что называть коучингом. Ваше мнение?
К. Г.:
– Методом управления коучинг может быть, если коучами являются руководители для своих подчиненных (не обязательно непосредственных). Но это реально в полной мере только в очень продвинутых компаниях. Более распространено другое понимание коучинга, когда коучем является внешний консультант, не занятый управленческой деятельностью в данной компании.
Для примера приведу два довольно распространенных мнения о сути коучинга. Одно мнение, что коучинг – это структурированная беседа, в процессе которой тренер не дает никаких рекомендаций, а только выслушивает, структурирует, задает вопросы и этим помогает найти решение. Или что коучинг – это все-таки разновидность обучения. Наверное, во многом форма зависит от человека. Одному нужен коучинг на эмоциональном уровне, а другому – индивидуальное обучение в области «мягких» навыков.
Я не понимаю людей, которые говорят, что коучу совсем не обязательно быть знатоком бизнеса. Может быть, кому-то нужен психотерапевт – я не спорю. Но если речь идет о профессиональном коучинге, то в моем представлении это отчасти консалтинг, во всяком случае в представлении тех проблем, которые стоят перед данным человеком и его бизнесом.
"Управление персоналом":
Если говорить о такой проблеме, как эмоциональное выгорание руководителей, как избежать негативных последствий?
К. Г.:
– Эмоциональное выгорание возможно, когда человек достигает той цели, которую он себе ставил в определенный период. Чтобы решить эту проблему, достаточно поставить новую цель, соответствующую внутренней мотивации человека, и, конечно, развитие и регулярное использование навыков самоменеджмента.
"Управление персоналом":
Как решить проблему управляемости подразделений и сохранить демократичную атмосферу в коллективе?
К. Г.:
– Долгое время считалось, что в нашей стране очень жесткие руководители. Могу сказать обратное: в большинстве компаний чрезмерно демократичные руководители. Им недостает функций контроля – не стихийного эмоционального контроля, а системного контроля, умения анализировать и обсуждать. Это болезнь российского менеджмента. И связана она в первую очередь с неумением самоорганизоваться. Почти всему нашему менеджменту нужно пройти курс самоменеджмента – научиться распределять свое время и руководить своими эмоциями, уметь управлять конфликтами.
"Управление персоналом":
Каковы для вас источники новых знаний?
К. Г.:
– Для себя я выделил 4 канала получения информации. Это клиенты, Интернет, телевидение и специализированные журналы. Я не выделял книги, так как хороших книг по бизнесу практически нет. Многие российские авторы совершенно не знают современный бизнес. А что касается переводных книг, то я, честно говоря, вообще не понимаю, кто отбирает эти книги для перевода. Когда читаешь книгу «Переговоры», которая на 90 % посвящена переговорам между политическими партиями в США в середине прошлого века, не очень понимаешь, что она может дать современному читателю. Причина такой ситуации проста: ни один автор не выдаст своих секретов в книге. Журналы дают больший срез, тем более что в интервью вы читаете три страницы, а в книге – 200 страниц.
Об информации, которая идет от клиентов, скажу особо. Это самый ценный и эффективный канал. Когда проводишь за год более 100 проектов – а это почти 200 тренинговых дней, плюс переговоры, – получаешь такой колоссальный объем информации о состоянии бизнеса в России, что порой даже задумываешься: «Кто знает о бизнесе в России больше всех?».
"Управление персоналом":
Как складывалась ваша карьера?
Е. С.:
– Свою карьеру я начинала с внутрикорпоративного HR. Работала менеджером по персоналу в кадровом холдинге «Бета-пресс», тренинг-менеджером в ГК «Русагро», поставила работу отдела персонала с нуля в автомобильном холдинге Major. Между работами в перечисленных компаниях проводила тренинги как привлеченный тренер.
К. Г.:
– Я прошел классический карьерный путь мужчины в Советском Союзе – Российской Федерации: школа, армия, университет. После этого занимался продажами, сначала был менеджером по продажам, затем руководителем отдела продаж. Параллельно преподавал в Институте экономики и бизнеса – сначала исторические дисциплины, затем маркетинг и все, что связано с экономикой. С 1997 г. началась моя тренинговая практика: сначала я работал тренером от ряда компаний, а затем организовал свою компанию.
Если бы вы сегодня решили открыть самостоятельный бизнес, вы бы сделали это, или несколько лет назад было проще?
К. Г.:
– Не знаю. Мне кажется, что время не имеет значения. Большее значение имеют финансовые средства и профессионализм. Тех средств, которые у нас были тогда, сейчас, конечно, не хватило бы. Профессионализма тогда было меньше, денег было меньше. Чтобы сейчас открыть компанию определенного уровня, нужны большие финансовые средства.
"Управление персоналом":
Кто ваша команда?
Е. С.:
– Наша команда – это профессионалы, которые понимают, что клиент платит нам зарплату, а качество нашей работы – это гарантия имиджа компании, и ее, а значит и своего, долгосрочного успеха. Особенно трудно было определиться с тренерами, так как именно они – основная сила тренинговой компании, а наши требования к тренерам, как уже говорил Кирилл, включают 4 параметра.
Мы отсмотрели, наверное, больше сотни тренеров, прежде чем пригласить людей в штат. На этапе формирования команды мы столкнулись с тем, что даже среди опытных тренеров недостаточно людей, соответствующих нашим требованиям. Наверное, самые опытные были востребованы и к нам не приходили. Из тех, кто был готов работать в молодой тренинговой компании, мы остановились на трех кандидатурах. Они и составляют нашу команду сегодня.
Елена Закаблуцкая. Она имеет четыре высших образования и 10-летнюю практику преподавания. Очень аналитична, видит суть проблемы группы и каждого ее участника, очень понятно, с примерами объясняет сложные вещи. Ее подход импонирует тем группам, которые заинтересованы в развитии, мотивированы на результат.
Ирина Сорокина – другой образ. Артистичная, динамичная, мобильная. Ее основное образование – педагогическое. Она, как и все наши тренеры, за исключением Кирилла, работала в отделах персонала и знает изнутри корпоративный HR. Ее подход к группе – это умение установить контакт и дать энергетический заряд, зажечь искру даже в тех, кто не очень хотел учиться и совершенствоваться в своей работе.
Самая сильная сторона нашего тренера Алексея Смолякова – это чувство юмора. Он умеет расположить к себе, ироничный взгляд на ситуацию помогает людям взглянуть по-новому на то, что они делали раньше.
Мы подбирали тренеров очень долго, скрупулезно. Прежде чем доверить им самостоятельный проект, вели совместные проекты.
Есть еще дополнительные внештатные тренеры, которых мы привлекаем на отдельные проекты. Это и финансисты, и маркетологи, и рекламисты. Очень популярна сейчас тема «Реклама в Интернете».
Наш исполнительный директор – Ольга Стукалова – работает с нами с первого дня образования компании, мы строили «Топ-кадр» вместе. Вместе с компанией выросла и Ольга. Она пришла к нам, как и большинство из нас, из корпоративного HR, начала работу в качестве ассистента тренера, менеджера по работе с клиентами, доросла до исполнительного директора, который при необходимости полностью заменяет генерального.
В составе нашей команды – и менеджеры по работе с клиентами, которых мы тоже очень тщательно подбирали, учили, чтобы вместе окружать клиента заботой и вниманием и понимать суть его потребностей. Каждого нового человека мы вводили в коллектив очень аккуратно, осторожно, постепенно. Подбор мы осуществляем через экспресс-ассессмент и пробный день работы.
Сейчас можно сказать, что «Топ-кадр» – это продолжающая развиваться команда со сложившимся стилем работы.
"Управление персоналом":
Спасибо!
Сайт компании:
