Заповедная сфера
Одним из наиболее значительных достижений современного стратегического менеджмента является разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном концепция Сбалансированных карт (BSC – Balanced Scorecard). Как известно, данная концепция позволила конкретизировать пути реализации стратегии в рамках четырех ключевых проекций: финансовой, клиентской, внутренне-процессуальной, обучения и развития.
Практически все исследователи, работающие в данном направлении, единодушно подчеркивают, что показатели проекции обучение и развитие являются основой для трех других составляющих, своеобразными «корнями», из которых произрастает дерево сбалансированной системы показателей эффективности. Более того, важность этой составляющей особенно усиливается в свете стремительного возрастания роли нематериальных активов в создании стоимости организаций. Одновременно всеми авторами столь же дружно отмечается, что проекция обучение и развитие разработана на сегодняшний день гораздо хуже предыдущих проекций. Так, по данным самого Р. Каплана, более двух третей (!) западных компаний не создают соответствия между своими стратегическими планами и планами по управлению человеческим капиталом.
Создается парадоксальная ситуация: с одной стороны, именно нематериальные активы (в первую очередь человеческие ресурсы и организационная культура) становятся сегодня ключевым фактором создания стоимости компаний, а с другой – именно управление данными активами менее всего скоординировано со стратегией. Безусловно, данная ситуация возникла отнюдь не в результате «персонального недосмотра» отдельных руководителей HR-служб. Она имеет объективные причины. В первую очередь – сама природа «человеческого фактора» такова, что описать его вклад в конечные бизнес-результаты гораздо труднее, нежели вклад финансовой, коммерческой и производственно-инфраструктурной составляющих. Соответственно, здесь (в отличие от финансов, продаж и производства) гораздо сложнее выделить строгие оценочные показатели. Второе ограничение – относительно низкая «технологичность» сферы управления персоналом, которая не может похвастаться богатством качественных моделей, инструментов и процедур работы.
В результате, хотя отчеты HR-служб пестрят всевозможными данными о выполненных проектах, а также цифрами, графиками и схемами, ценность подобных отчетов часто оказывается весьма сомнительной. Допустим, в текущем году количество часов на обучение менеджеров составило на 15% больше, нежели в прошедшем. Хорошо это или нет? В компании большинство вакансий замещается внутренними выдвиженцами, а не внешними кандидатами. Радоваться этому или огорчаться? Фонд зарплаты специалистов категории Х увеличился на 8%, тогда как у специалистов категории Y остался на прежнем уровне. О чем это скажет руководству и акционерам? Да ни о чем! Будучи вырванными из стратегического контекста развития компании, эти (как, впрочем, и любые другие) цифры ни в коей мере не ответят на главный вопрос: как все это связано со стратегией – работает или не работает на ее выполнение?