Цель статьи – описать проблемы, с которыми сталкиваются организации, когда переходят из фазы бурного бессистемного роста в крупную организацию, и предложить решение (комплекс решений).
Проблемы
На уровне руководителя:
• Отсутствие ясных целей (некогда думать)
• Привычка все делать самому – кризис доверия
• Автоматический перенос своих ценностей на сотрудников
На уровне сотрудников:
• Потеря интереса, угасание энтузиазма
• Ощущение разобщенности, разделенности
• Стремление к комфорту, которое затягивает и перевешивает
• Потеря ясных ориентиров
Идея:
Описать все проблемы на едином интегральном примере, иначе читать скучно. Потом разобрать типичные ошибки и предложить решение. Намекнуть, что, так как решение комплексное, его лучше поручить специалистам.
Борис даже не слышал, что такое детское питание и «с чем его едят», пока в их семье не родилась дочь. Вот тут-то и выяснилось, что, во-первых, ребенку без этого самого питания почему-то никак не обойтись, а во-вторых, что в их городе с ним бывают постоянные перебои. Несколько раз он ездил в Москву, покупал в магазине, потом ему пришла в голову мысль разобраться с проблемой раз и навсегда. Он сел за руль, приехал в столицу, нашел склад детского питания и купил нужных коробочек сразу на полгода. Но то ли ребенок стал есть меньше, то ли расчет оказался неверен – только за месяц до окончания срока годности оказалось, что столько дочке не съесть. Борис позвонил своей хорошей знакомой – директору детского магазина – и упросил ее взять товар на реализацию. Знакомая отнеслась к этому без энтузиазма, но отказывать не стала. Сказала, впрочем, что питание берут плохо, так что рассчитывать особо не на что.
Через неделю из детского магазина раздался звонок.
– У тебя там случайно ничего не осталось? Представляешь, все раскупили, – удивлялась директор.
– Осталось, – сказал Борис, мысленно пересчитывая имеющуюся в кошельке наличность. – Завтра привезу.
В этот же день, собрав по друзьям-соседям недостающие деньги, он прыгнул в машину и отправился в Москву. Все, что он сумел втиснуть в свою легковушку и привезти в магазин, разошлось за несколько дней. Через 2 месяца у него уже был грузовик, а через 4 ему пришлось приглашать помощников. Борис не имел никакого опыта в бизнесе. Но его энтузиазм, подогреваемый первыми заработанными деньгами (а для него это были невиданные деньги), и трудолюбие заряжали людей вокруг. Какая у них была команда! Никто не спорил, кому что делать. Все горели своей работой, сидели допоздна. Бизнес рос быстро. Вскоре Борис поставлял детское питание во все магазины города. А через год открыл свой первый магазин.
Теперь он один из самых крупных игроков на рынке детского питания в регионе. У него свои склады и шестиэтажное здание в центре города. Сам он со своими первыми замами сидит на шестом этаже. Туда ведет персональный лифт, для сотрудников есть другой. Они так и говорят, показывая пальцем в потолок: «На шестом этаже решили…»
Но вместе с успехом пришли и проблемы. Времени на семью у него теперь нет, и дочь он видит только по утрам. Еще бы – ведь никому ничего поручить нельзя, обязательно напортачат, а ему потом расхлебывать. Приходится многое делать самому. Мысли о том, как дальше развивать бизнес, постоянно крутятся в голове, но времени сесть и продумать ясную стратегию, как всегда, не хватает.
Сотрудники ходят как сонные мухи, никто лишнего движения не сделает. В шесть часов – все домой, хоть трава не расти. Ну почему он один все может? Разве ему одному это нужно? Он и зарплату платит вроде неплохую, и бонусы готов давать. Он бы с удовольствием отдал оперативное управление, поставил бы генерального директора, а сам новое направление начал развивать, да где его взять, директора? Предложил одному из тех, с кем вместе начинали – тот отказался. «Зачем, – говорит, – мне лишняя ответственность?»
Что же произошло? Куда делся энтузиазм и радость? Где теперь та команда, когда люди понимали друг друга без лишних слов, никто не боялся переработать, никто не делил территорию на свою и чужую? Откуда взялась разобщенность? Неужели это все персональный лифт виноват? Но разве Борис не заслужил свои горбом это право – роскошный офис, личный водитель, огромный особняк на берегу реки?
Конечно, заслужил. Только те правила, по которым строился бизнес на заре, когда все были равны и он вместе со всеми разгружал машины с товаром, больше не работают. Энтузиазм, естественный для любого начинания, угасает, если его намеренно не поддерживать. Если все время не вести разговор о будущем, о том, ради чего все это делается, картинка уходит, цели становятся туманными, а вот трудности, сопутствующие любому большому делу, всегда тут как тут – и вполне реальны. Даже сам Борис в вечной запарке и текучке не находит времени и сил поставить новые цели. Что уж говорить о его сотрудниках? А если нет того большого и важного, ради чего надрываться, брать на себя, проявлять инициативу, то и неудивительно, что в жизнь вползают безразличие, скука, посредственность.
Люди не хотят вечного аврала, большинству нужна спокойная, стабильная, размеренная жизнь. Они бы, может, и согласились на аврал, если бы знали, ради чего.
Итак, первая ошибка руководителя – воспринимать то, что было раньше, как норму и думать, что так теперь будет всегда – и, главное, оно должно происходить автоматически.
А на самом деле бизнес давно изменился, и старые нормы поведения больше не работают. Собственник, для кого это дело – его ребенок, которого он сам «вынянчил» и с которым связывает будущее, иногда думает, что все остальные тоже должны относиться к делу так же. Может, и должны, но автоматически этого не происходит. Более того, автоматически происходит что-то совсем противоположное. Сотрудники в отличие от владельца вовсе не намерены класть жизнь на алтарь чужой организации. В конце концов, они всегда могут просто уйти туда, где им будут больше платить, или меньше требовать, или и то и другое вместе.
Руководителю необходимо потратить (и делать это постоянно, а не время от времени) значительные усилия на то, чтобы прояснять и подстегивать интерес сотрудников к росту, искать вместе с ними пути достижения не только своих, но и их интересов, воспитывать их, как воспитывают собственных детей, чтобы они росли успешными, ответственными, сильными.
Вторая ошибка – делать все самому, никому не доверяя ничего важного. Конечно, так кажется безопаснее, ведь про себя-то он точно знает, что сделает хорошо, а вот про других – это еще вопрос. Раньше, когда бизнес был маленьким, он справлялся. Но сейчас он просто задыхается под грузом вопросов, которые может решить только он. В результате часть вопросов все-таки остается нерешенными, запланированные совещания откладываются. А что делать? Как поручить важное дело другому? Он хоть и лучший сотрудник, а не имеет опыта в таких делах… Действительно, как же ему приобрести этот опыт, если ему никогда не доверяют этих важных дел? Вот и получается замкнутый круг. Ведь, чтобы делегировать кому-нибудь ответственность, нужно проводить с этим человеком время, воспитывать его, обучать, позволить совершать ошибки. Где же его взять, время? А если все делать самому, то и совсем никакого времени не останется.
Для того чтобы в дальнейшем освободить свое время, необходимо делегировать ответственность другим людям. А чтобы это стало возможным, придется потратить больше времени сейчас, обучая их взятию на себя этой ответственности.
Третья ошибка руководителя – искать корень проблем только в других, считая, что он сам и так удивительно хорош. Интересное решение – посмотреть на своих сотрудников как на свое зеркало. Обычно это сразу же вызывает волну возмущения – нет, я совсем не такой! Конечно, не такой. Но все же… Если сотрудники давно забыли, для чего они работают, может быть, руководитель и сам имеет лишь смутное представление, куда и когда он намерен привести свою компанию, в цифрах и сроках? А если они все сваливают на обстоятельства, может, и руководитель иногда говорит – ну что ж, рынок оказался неблагоприятным, ничего нельзя было сделать? Если люди не доверяют друг другу и не поддерживают, то… продолжите сами.
Руководителю имеет полный смысл работать с собой, со своими целями, со своими взаимоотношениями с другими, с собственной ответственностью, решительностью, энтузиазмом.
Четвертая ошибка – думать, что сотрудники каким-то чудом сами поймут, чего от них хочет руководитель. За что их будут продвигать и поощрять, а за что – наказывать. Впрочем, руководитель и сам не всегда четко формулирует, чего он хочет от сотрудников, в ясных и четких, измеримых критериях. Он просто молча ждет, пока они сами будут соответствовать его представлениям, а потом взрывается и вываливает свое недовольство (обычно вполне справедливое) им на голову. Сотрудники обижаются и считают его деспотом и тираном, который сам не знает, чего хочет.
Важно формулировать с самого начала, чего вы ожидаете от каждого, в измеримых, понятных всем критериях, в цифрах и сроках. Дайте знать, что является нормой, за что будет наказание, а за что можно рассчитывать на повышение. Будьте предельно конкретны.
Пятая ошибка – когда организационная структура не успевает за ростом бизнеса. Даже если удалось разбудить в сотрудниках энтузиазм и приверженность, это должно быть поддержано организационными изменениями. Любой энтузиазм и инициативу можно убить неправильной системой мотивации, размытыми должностными полномочиями. Если система мотивации никак не связана с теми показателями, на которые вы хотите выйти, или она устроена так, что у людей нет шансов достичь того, что для них важно, или она позволяет людям жить комфортно, ничего не делая, все, что написано выше, пройдет впустую. Нечетко прописанные полномочия и должностные инструкции могут привести к размыванию ответственности, дублированию функций и непониманию, кто за что отвечает.
Необходима организационная структура, которая приведена в соответствие с вашими требованиями и намерениями.
Шестая ошибка – прийти в ужас от предстоящего объема работы, решить, что этого «не поднять», и ограничиться чем-нибудь одним, например системой мотивации. Или тренингом по командообразованию. Или прописыванием миссии.
Это совершенно бесполезно. Одно без другого работать не будет, вы напрасно потеряете время. Кроме этого, совсем не обязательно делать все самому. Конечно, ваших целей никто за вас не пропишет и отношения доверия с сотрудниками не создаст, но вы можете рассчитывать на помощь специалистов как в этом, так и во многих других вопросах. Бизнес-тренеры помогут вам и вашим сотрудникам прояснить цели, посмотреть на себя со стороны и скорректировать свои стратегии и подходы, а также создать приверженную команду. Консультанты по оргструктуре пропишут бизнес-процессы, должностные инструкции, предложат систему мотивации. Личный тренер – коуч сможет поработать с руководителями индивидуально.
Успешный бизнес требует комплексного подхода.
Эта статья не претендует на полноту изложения проблем роста. Она написана на основе нашего опыта работы как консультантов и бизнес-тренеров. Возможно, в вашей организации встречаются не все эти проблемы, а может, есть что-то, чего мы здесь не описали. Мы просто хотели обратить внимание, что в любой организации могут встречаться сложности на двух принципиально разных уровнях. Первый – это уровень, связанный с настроем людей, их подходом к делу, отношением к своей организации и друг к другу. Второй – это та среда, которая создана в организации для обеспечения ее жизнедеятельности.
Для того чтобы изменения в компании были успешными, необходима работа на обоих уровнях, и эта работа должна охватывать всех – и руководителей, и персонал.
