Коучинг менеджмента и оценка методом “360”
Н.Фанталова

   Статья дает ответ на вопрос, который часто задают в случаях, когда решается вопрос о том, пригласить ли к ключевому сотруднику коуча или нет: «А для развития, каких, собственно, качеств нужно приглашать коуча? У нас все высшее руководство MBA закончило…»
 
    Абсолютная истина

   Однажды Мастер Никеда сказал своим ученикам:
   – В мире нет Абсолютной Истины.
   Один из учеников спросил:
   – А эта истина абсолютна?
   – Нет, конечно, – улыбнулся Мастер.


   Восточная притча

   Часть1
   ЗУН менеджера, или «Собачья работа»

   Когда квалифицированный сотрудник, замечательный специалист, например инженер, получает предложение стать руководителем, то обычно он принимает такое предложение. Почему? Потому, что в обществе есть представление о том, что карьерный рост – это то, к чему естественно стремиться. И предложение о повышении воспринимается человеком именно как продвижение по жизни. С таким утверждением трудно спорить.
   Но давайте заглянем немного дальше в эту историю: вот нашего классного специалиста уже назначили начальником отдела, в котором, допустим, работает девять человек. Что же, по канонам управленческих наук «норма управляемости» соблюдена? Да, соблюдена, есть какое-то положение об отделе, есть должностные инструкции, есть даже планы отдела, которые разработаны согласно планам организации.
   Почему же наш руководитель, бывший отличный инженер, сидит до ночи на работе, а раньше в 18.00 уходил домой? Почему он рассказывает дома жене, которая злится на то, что он приходит после десяти вечера и не уделяет внимания семье, детям, что ему «все за всех приходится делать»? Почему он смотрит на своих подчиненных как на совершенно непроходимых «тупиц»? Почему он говорит на летучке у руководства: «Я ими управляю, а они не управляются…», получая выговор за то, что его отдел опять что-то не сделал?
   Опыт показывает, что причины в основном в следующем. Когда люди учатся в разных школах, начиная со средней и заканчивая высшей, они редко осваивают такие знания, умения и навыки (ЗУН), которые реально нужны для того, чтобы работать менеджером. Выпускники институтов – это юристы, инженеры, медики и другие профильные специалисты. Но в дипломе же не указана квалификация «руководитель»!
   Курсы Магистра бизнес-администрирования (MBA) в основном делают упор на такие дисциплины, как финансы и экономика. Мне часто приходилось слышать от молодых людей, которые уже получили 3–4 образования, что нужно закончить MBA, чтобы повысить свою стоимость на рынке труда. Поработав понемногу в различных структурах, молодые люди говорят: «Теперь я уже посмотрел на бизнес с разных точек зрения и могу открывать свой».
   При этом ни диплом MBA, ни годичные опыты работы в организациях не помогают в решении каждодневных задач, которые стоят перед менеджером, и действовать в основном приходится методом «социалистического правосознания», как говорили в СССР. Теперь давайте сформулируем: а какие же это повседневные задачи у менеджера? И исходить мы будем из того, что вспомним: а кто же такой менеджер?

   Менеджер – наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений.


   Словарь по экономике и финансам

   Словом, менеджер – это такой человек, который ничего не делает своими руками. Его основная задача как раз и состоит в том, чтобы цель, которая поставлена перед структурным подразделением, была достигнута усилиями сотрудников. Правильно? Да, правильно.

   Но давайте проследим цепочку, которая должна возникнуть, чтобы результатом усилий сотрудников было выполнение задачи, стоящей перед отделом.

   Менеджеру нужно:
   1) суметь поставить задачу перед сотрудником;
   2) организовать выполнение задачи;
   3) проконтролировать достижение результата.

   И что происходит в процессе выполнения этой триады? Сотрудник может понять задачу, а может и не понять. В зависимости от того, какой у него руководитель, сотрудник либо решится уточнить формат задания, либо не решится. Менеджер либо удостоверится, что сотрудник понял задачу, либо, как в большинстве случаев бывает, просто решит, что сотрудник задачу понял.
   Откуда такая уверенность? Она исходит из той предпосылки, что все люди внешне выражаются через движения и речь. Если один человек видит существо, которое двигается и говорит, как человек, то он справедливо предполагает, что это человек, а если это существо – человек, то с ним можно взаимодействовать и надеяться на то, что результатом общения будет некий полезный итог.
   Но ведь все люди РАЗНЫЕ. Они уникальные, другого такого же человека во вселенной нет, не было и никогда не будет. Есть некие типологии, основная цель которых – объединить людей в группы, чтобы примерно спрогнозировать человеческое поведение. Взять хотя бы столь распространенные в мире гороскопы. Но это очень условные группы, о которых написано крупными обобщениями.
   И почти в каждой организации периодически наблюдается одна и та же картина: сотрудник что-то делает, приносит сделанный результат начальнику, и тот начинает править, еще раз объяснять и потихоньку раздражаться. Сотрудник приносит следующий вариант результата – и начальник видит, что сотрудник опять сделал не то, что нужно. Руководитель уже злится, и между ним и сотрудником возможности как-то прояснить задачу резко сокращаются.
   И вот финал: побелевший менеджер выставляет сотрудника и сам садится делать работу. Последствия данного развития событий таковы: сотрудник чувствует себя последним тупицей, а менеджер впадает в отчаяние оттого, что у него такие сотрудники. И где-то в глубине души у менеджера начинает зарождаться сомнение: а хороший ли я управленец, если у меня ничего не получается и руководитель постоянно недоволен? И менеджер «перегорает». Для российского менеджмента – очень распространенное и очень трагичное явление.
   Но, может быть, и так: я самый умный, а кругом одни «невменяемые». То есть «народ нужно поменять». И народ меняют. Причем часто. Сколько времени и денег стоит «замена народа» организации, можно представить, учитывая, что затраты включают как минимум формирование заявок в отдел персонала или направление в кадровые агентства, поиск специалистов на рынке труда, собеседование с претендентами в отделе персонала, с руководителем отдела, выплаты кадровому агентству.

   Итак, возвращаясь к алгоритму того, что же должен делать менеджер, можно получить следующие выводы.
   1. Менеджеру нужно не только суметь поставить задачу перед сотрудником, но поставить ее так, чтобы сотрудник ее понял, а также убедиться в том, что сотрудник понял задачу правильно.

   2. Нужно организовать выполнение задачи, т. е. провести все необходимые действия, которые зависят от менеджера, чтобы сотрудник смог выполнить задание.

   3. Нужно проконтролировать достижение результата, причем желательно делать это не в конце, а в какой-то момент от начала, в середине и перед завершением работы.
Только тогда можно с определенной долей уверенности прогнозировать достижение цели.

   Причем, если задать вопрос о том, а что же конкретно нужно иметь в арсенале управленческих качеств, чтобы выполнить триаду, то обычно получается примерно такой список навыков, умений и знаний:
   • самопрезентация;
   • навыки:
     o публичных выступлений;
     o логического мышления;
     o установление и поддержание контакта;
     o владение пространственным мышлением (умение видеть системные связи);
     o умение анализировать;
     o умение рассуждать;
   • владение:
     o чувством реальности;
     o индуктивным мышлением;
     o дедуктивным мышлением;
   • умения:
     o вести групповую дискуссию;
     o вести переговоры;
     o проводить совещание;
     o передавать и принимать информацию;
     o убеждать, использовать аргументацию;
     o снижать эмоциональное напряжение во время беседы, восстанавливать контакт с собеседником;
    o расставлять приоритеты;
    o составлять планы;
    o распоряжаться временем;
    o выявлять свои сильные стороны;
    o выявлять свои слабые стороны;
    o выделить свой лидерский тип;
    o выявить свою харизму;
    o точно и правильно выражать свои словесные мысли и комбинировать их;
    o чувствовать ситуацию;
   • гибкость;
   • уверенность в себе.
   Конечно, это очень примерный перечень, его можно расширить и детализировать до нескольких десятков качеств. Пределов совершенству, как известно, нет. Но организации нужно понимать, какие же реально необходимые качества нужны нашему бывшему отличному инженеру для того, чтобы стать отличным менеджером.

   Часть 2
   Метод «3600» как средство для получения информации о необходимом ЗУНе

   Способ есть. На приведенном ниже рисунке представлена схема метода оценки или получение «обратной связи» методом «360».

    В чем особенность применения этого метода? В том, что его нужно исполнять согласно тем правилам, которые были для него разработаны. Эти правила очень простые и абсолютно экологичные.

   • Выбираются респонденты из групп: партнеры, т. е. те, кто находится на горизонтальной линии с сотрудником и общается с ним без элемента подчиненности; подчиненные, которые как раз и являются субъектами управления сотрудника; сам сотрудник – здесь важна личная самооценка; и, естественно, привлекается босс сотрудника.
   •  Разрабатываются вопросы, сформулированные таким образом, чтобы получить информацию о том, что делает сотрудник (уровень поведения) и как он выполняет действия (уровень способностей).
   • Сотрудника, в отношении знаний, умений и навыков которого проводится оценка, просят выбрать респондентов из групп партнеры и подчиненные.
   • Затем все четыре группы, считая, что босс и сам сотрудник являются самостоятельными группами, заполняют вопросники и после проведения анализа ответов составляют «картинку», позволяющую увидеть, что думает сам сотрудник, что думают босс, партнеры и подчиненные. Учитывая разные вектора интересов и потребностей групп, получается полная картина – «3600». В итоге работы будет сформирован список тех качеств, которые нужно развить или усилить.
   • Результаты оценки доводятся до сотрудника с привлечением «фасилитатора» – специалиста, который будет рядом с оцениваемым сотрудником и обеспечит минимизацию стресса при принятии результатов обратной связи сотрудником. Стресс бывает всегда, даже если сотрудник получит великолепную оценку от всех групп.

При применении этого метода есть два абсолютных и безусловных запрета.
   • Анкеты в группах «подчиненных» и «партнеров» заполняются анонимно, и никто не знает, кто же именно давал оценку, и не стремится узнать.
  • Вопросы анкет никогда не затрагивают личность, самоидентификацию оцениваемого сотрудника – только умения и способы, которые сотрудник использует.

   Цель, которая стоит при проведении оценки: определить те навыки и умения, которые необходимо развить. И только. Совершенно простая и прикладная задача. При проведении оценки «3600» авторы метода исходят из предпосылки, что с человеком все в порядке и он имеет все, что ему необходимо. Нужно только извлечь имеющиеся у него резервы для активации нужных для работы навыков.
   Например, сотрудник может считать, что он умеет ставить задачу перед подчиненными.
Вопрос перед группами опрашиваемых респондентов может быть поставлен так:
«Насколько вам бывает ясно, что именно вы должны делать, после того как г-н Т. поставил вам рабочую задачу?»

Продолжение статьи читайте в печатной версии журнала