А. А. Алабугин, доцент, кандидат экономических наук, заведующий кафедрой «Международный менеджмент» Южно-Уральского государственного университета
Неминуемо приходит время, когда на предприятии исчерпываются легко выявляемые резервы повышения управленческой результативности и экономической эффективности. Решение проблем долгосрочного устойчивого развития не обеспечивается эпизодическими НИОКР, консалтингом традиционных видов и повышением квалификации персонала. Как, используя персонал-технологии и теории менеджмента, вовлечь активную часть работников в непрерывный процесс индивидуального и организационного совершенствования?
В статье раскрывается суть проектно-научного подхода в консалтинговых приемах развития способностей учиться у топ-менеджеров и ведущих специалистов. Его цель – решение проблем предприятия путем постоянного самоизучения его возможностей и обучения для максимального использования резервов в непрерывно меняющемся окружении.
Необходимость методологического мышления главных руководителей и специалистов, основанного на применении и даже некотором развитии теорий управления, следует из турбулентного характера постоянных изменений внешних и внутренних факторов ситуации. Рост уровня их управленческой образованности также обусловил понимание значимости более глубокого системного анализа для выявления ключевых факторов успеха. Для этого нужна не только комплексно-проектная адаптация зарубежных теорий, но и проведение на предприятии научных исследований с результатами в виде серьезных публикаций и защиты диссертаций.
1. Как совместить методологии проектного управления по целям и менеджмент-обучения в персонал-технологии оптимизации издержек и согласования интересов?
В условиях дисбаланса интересов на многих российских предприятиях (между ростом качества труда, жизни персонала и стоимостью материальных активов, краткосрочными финансовыми результатами и долговременным устойчивым развитием в мегасистеме «природа – население – хозяйство» и т. д.) и преобладания корпоративных культур административных типов перемены начинаются с идеальных представлений о Будущем собственника или лидера организации. Такие мечты, или целевые установки ее видения, сопоставляемые с диагностируемыми возможностями (проблемами), определяют стратегические разрывы компетенций предприятия.
Пример из опыта проектного
консалтинга
В многономенклатурной компании Х с численностью персонала около 1000 человек в конце 90-х годов директором-лидером была поставлена задача превратить ее в течение 3–5 лет во флагмана отрасли, до конкурентного уровня снизить затраты на основе перехода к сетевой квазирыночной структуре самостоятельных бизнес-единиц (СБЕ). Инженерное и управленческое образование директора, активное его участие семинарах-тренингах внешнего консультанта для персонала цехов и отделов позволили организовать разработку проектов по преобразованию подразделений в СБЕ. Их руководители выступили проект-менеджерами, а наиболее активные – агентами изменений. Недостаточная компетентность большинства обучаемых потребовала разработки специальных пособий интерактивного типа1, позволяющих немедленно применять положения теории (особым образом представленные) для решения проектных задач. Защита проектов рассматривалась также как этап оценки и отбора руководителей в персонал-технологии обучения и балансирования конкурирующих интересов. В настоящее время рассматриваемое конкурентоспособное предприятие превращается в холдинг юридически самостоятельных предприятий, бывших подразделений, персонал которых проявил способности стратегического видения Будущего.
В то же время выявились проблемы проектного (ограниченного, в частности, сроками) подхода преобразований: затянутость периода диагностики, поверхностность решаемых проблем, недостаточность внутренней мотивации индивидуального обучения и количества персонала, вовлеченного в процессы разработки стратегий на постоянной основе. Потребовалось привлечение положений теории адаптации и совершенствование методологии устойчивого развития.
2. Какова персонал-технология изучения теории для обеспечения баланса индивидуальных, групповых и организационных интересов?
Характеристики потенциала и резервов повышения качества развития должны учитывать направленность и согласованность действия четырех групп конкурирующих показателей баланса предлагаемой нами континуальной модели: изменчивость показателей баланса при внешних воздействиях – стабильность состояния; краткосрочная финансовая эффективность – долгосрочная эффективность при своевременном реагировании на изменение спроса и конкуренции; рост качества жизни и труда персонала предприятия – рост стоимости его материальных активов; направленность на цели устойчивого развития в мегасистеме «природа – население – хозяйство» – рост масштабов деятельности.
Высокая результативность действия адаптационно-балансирующего механизма диагностируется и обеспечивается преобладанием процессов структурно-эволюционного и структурно-революционного типов, а долгосрочная эффективность – достижением показателями уровня адаптивности (УА) и индексов качества (ИК) выполнения функций управления механизмом зоны нормативных величин. Это соответствует балансу индивидуальных, групповых и организационных (общих) интересов. Интегральным экономическим критерием эффективности служит минимум суммарных потерь от запаздывания реакции механизма и затрат на его формирование и действие по этапам цикла качества развития (проектирование – адаптация в узком диапазоне адаптивности – инновационное или устойчивое развитие – перепроектирование и т. д.).
Для повышения качества развития предложено развитие теории, методологии и методов формирования адаптационного механизма на основе дополнительных функций управления (формирование управленческой надежности – УН, устойчивости процессов развития – УПР и устойчивости развития в мегасистеме «природа – население – хозяйство» – УР) и показателей их планирования. Интенсивность применения функций (число участников изменений, частота коммуникаций в группах и между ними, количество управляющих воздействий и т. п.) варьируется. Она зависит от характера изменений внешних факторов, преобладающих типов стиля лидерства, организационной культуры и структуры и прочих внутренних компетенций. Специальное анкетирование, проведенное на ряде предприятий, позволило построить систему регрессионных математических моделей. Они, вместе с аналитическими моделями, позволяют оценить качество выполнения базовых и дополнительных функций управления внешними и внутренними взаимоотношениями в их влиянии на показатель УА как результат циклического процесса повышения степени баланса интересов.