Каков, по Вашему мнению, критерий изменений, произошедших в сфере IT-технологий в течение последних 3-5-7 лет?
– За этот период произошли значимые изменения в самой структуре IT-технологий. Они стали более сложными, требующими привлечения квалифицированного персонала, одновременно повысилась их технологичность. Рынок IT-услуг намного расширился и углубился.
Не секрет, что частично их появлению мы обязаны Западу. А когда IT-технологии получили начало своего развития в России? Как формировались в составе общей технологии?
– Да, безусловно, именно Западу. В том числе и технология управления персоналом. Надо отметить, что в нашей стране сегодня происходит освоение этих технологических процессов. Пока наиболее результативные показатели в области кадрового учета, в формировании отчетной и учетной документации, в сфере кадрового документооборота. А вот такие основополагающие технологии, как управление компетенциями, связанные с KPI, приживаются у нас достаточно тяжело: их востребованность весьма низкая.
Разнится ли степень эффективности внедрения и применения технологий по управлению персоналом между крупными московскими предприятиями и региональными?
– Конечно. На первом месте – это московские. Хотя большинство из них осуществляет свою деятельность в других регионах.
Чем должно обладать предприятие? Может быть особой техникой? Насколько она должна быть совершенной, чтобы являться применимой к вашей технологии?
– Во-первых, все эти технологии, связанные с управлением персоналом и с учетными документами, начинают работать там, где присутствует порядок, где высококвалифицированный персонал и налицо профессионализм, где более формализованы используемые бизнес-процессы. Именно в такой обстановке наиболее востребована технология поддержки этих процессов, их автоматизация.
Каково отношение персонала предприятий к внедрению систем в целом? Воспринимается ли это какое то время в штыки, или наоборот?..
– Для рядовых сотрудников внедрение HR воспринимается позитивно. Больше порядка в системе учета, полнее информированность. Для сотрудников, задействованных в системе, – это переход в новые возможности и зависимости. Для руководства – это еще и передел сфер своего влияния. Именно последнее может вызвать противодействие в процессе внедрения. Пока не произойдет так называемая кадрово-ролевая утряска. Однако использование кадровых программ зачастую оторвано от бухгалтерской сферы. Когда осуществляются попытки объединить их в одно информационное поле, возникают немалые проблемы.
Проблемы с бухгалтерией, или все-таки с HR-ми?
– Не столько конкретно от HR, сколько именно от их руководства и расчетной службы. Когда люди – исполнители, они понимают свою зону прав и ответственности. У руководителей, как у людей с большими амбициями, возникают вопросы типа: «Кто первый?.. Кто второй?..» Кроме этого у них несколько разные жизненные циклы использующихся данных. По зарплате – один цикл начисления и выдачи, а в кадровых – другой.
Другие проблемы централизованного учета. Компания ведет свою деятельность в разных экономических регионах. Осуществляет программу организации обучения своих сотрудников в ВУЗах и техникумах за счет предприятия. При этом обучающиеся заключают договор, по которому они должны по окончании учебы отработать на этом производстве определенное количество лет. Однако централизованный кадровый учет осуществляется сотрудниками на местах, а учет договоров – другими сотрудниками в центре. По прошествии нескольких лет сотрудник подает заявление на увольнение. Если сотрудник работает где-нибудь в Хабаровске, или Красноярске, то в Москве не очень видно, когда он подает заявление. Через две недели он должен уволиться согласно ТК РФ. Этого времени HR-ам, которые занимаются организацией обучения в центре, порой недостаточно для поднятия документов, расчета задолжности, передачи ее соответствующему расчетчику до выдачи компенсации при увольнении и, если необходимо, заключения с этим сотрудником нового соглашения по погашению задолжности.
Видимо, эта программа призвана отслеживать такие моменты?
– Программа – да. Сейчас мы занимаемся вопросом управления обучением. В целом же проблем, связанных с территориальным распределением, много. Как следствие, нет таких механизмов, которые позволили бы лучше этими ситуациями владеть. Например, полное оповещение региональных HR-ов.
Какие еще проблемы касательно обучения имеют место?
– Холдинговая компания использует несколько программ обучения. По некоторым из них запрещается одному и тому же сотруднику одновременно обучаться на нескольких курсах (в ВУЗах). Но, тем не менее, он может одновременно работать в нескольких компаниях холдинга. Контроль резко усложняется.
Часто такое бывает?
– Бывает. Если организация насчитывает, например, более 10 тысяч человек.
Вы начинали с документооборота?..
- Нет. Начинали с зарплаты, кадров. Потом стало управление персоналом. Сегодня наибольший интерес представляют технологии, связанные с управлением по компетенциям. За ними – будущее. Это технология по INSEAD Европейской школы бизнеса. Там, где она используется, – работает, как говорится, на «ура». Здесь хорошо и KPI просматриваются.
Что мешает использованию данной методологии?
– Понимаете, необходима адекватная модель компетенций персонала организации. Существует реальный разрыв между формальными требованиями к сотруднику на должность по ЕТКС и реальными от будущего руководителя, от задач, которые диктуются миссией предприятия, его корпоративной кадровой политикой, рыночной средой. Чему-то человека можно обучить дополнительно, а чему-то (увы!) нельзя. Но важны его жизненные ценности, поведение, способности, уровень ответственности и самостоятельности.
Достаточно сложно найти сотрудника, но уволить еще сложнее и… накладнее. Данная методика дает возможность показать уже работающим сотрудникам, какими желает их видеть руководство.
Так, например, есть реальная потребность развития молочного производства в Тверской области. Есть деньги, есть земля, есть гарантированный сбыт. Все есть, а результат нулевой. Люди бегут. Средства безалаберно тратятся. По сути же – проблема в кадрах. Нужны люди определенного поведения, способные трудиться в небольшом коллективе, ответственные, имеющие определенные знания в животноводстве и в техническом обслуживании этой области, которые мотивированы на достижение определенного результата в течение длительного периода времени. Возможно, таких в этой деревне (районе, области) нет. Стало быть, надо искать, но согласно именно тем качествам, навыкам, способностям, поведению и т. п., как того требует конкретное производство. Только такой подход поможет подобным проектам стать реалиями.
Тем не менее, особенности отбора-то все равно присутствуют?
– Есть определенные методики определения компетенции исходя из позиций, которые значимы сейчас, именно на этот год важны, и тогда уже конкретно можно говорить, кто нужен. Специалиста подбирают в первую очередь не по рекомендации, а по его поведению, способности вести разговор, жизненным ориентирам и т. д.
Иными словами, кто-то сильнее в математике, кто-то в сфере продаж?..
- Да. Крайне важно определить возможности того или иного человека, его приоритеты. Некоторые фирмы тратят до 2 % от оборота на обучение. И здесь главное знать, чему, зачем, как учить, предлагая кандидату программу обучения с учетом его способностей, возможностей и личных качеств.
А относительно мотивации?
– По методике INSED каждой должности соответствует профиль компетенции (профиль «счастья»), который излагается работнику с той целью, чтобы он знал, какого качества, на каком уровне он должен достичь для соответствия выдвинутым требованиям. И степень успешности должна мотивироваться по определенной математической зависимости. Тем более что не все качества одинаково значимы для предприятия в конкретный период времени. Одни более важны, другие – менее, то есть они выстраиваются в систему коэффициентов. Кроме того, для мотивации необходима система управления производительностью (эффективностью) с применением показателей KPI и системы компенсаций. Использование этих методик дает ощутимый экономический результат.
Существуют ли готовые модели компетенции?
-Нет. Было бы неплохо иметь готовые, отчуждаемые от информационной системы, модели компетенции предприятий. Чтобы можно было быстро и дешево найти и получить модель компетенций, наиболее близко подходящую для конкретного предприятия, необходимо классифицировать предприятия и создать банк моделей компетенций. Затем, объединив справочник должностей по ЕТКС, связать его со справочником должностей по ISO, чтобы допустимо было бы получать качественные и количественные требования к должности, предоставляющие возможность производить дистанционную оценку соответствия ей. Такой справочник содержит должностные инструкции и схемы подчинения работников, профили и компетенции и даже «вилки» окладов. Он является международным стандартом. Безусловно, применение его в информационных системах серьезно повысило бы их эффективность.
В течение 10 лет мы смогли сделать то, к чему Запад шел гораздо дольше, но приложив намного больше усилий, у нас проблемы?
- Сейчас основная проблема, если брать управление персоналом, не в том, что появляются глобальные решения, а в том, чтобы эти технологии, которые поставляются, правильно использовать. Однако еще достаточно задач. От государства требуется решить те из них, которые неразрешимы на отраслевом уровне, а на отраслевом же – те, которые неэффективно решаются на уровне бизнеса. Так, например, на федеральном уровне – создать новую систему адресации, на отраслевом – единую биржу по трудоустройству.
Как Вы относитесь к бирже труда?
– Никак. Считаю необходимым создание единой базы данных по вакансиям, которая обеспечивалась бы современными программами. Если делать одну нормальную систему – во всех странах по одной системе, то для этого нужны немалые средства. Сделав же такую общероссийскую информационную систему, оснастив ее еще и качественными технологиями, решили бы миллионы вопросов. В любой информационной кадровой системе необходимо осуществлять обмен информацией с этой общегосударственной системой.
Спасибо.