"Управление персоналом":
В начале было слово. Как формировалась идея создания вашего бизнеса? Что вам больше помогло при создании компании и помогает сейчас – личный опыт, пример конкурента, рекомендации консультантов по менеджменту?..
– В основе организации этого бизнеса лежали две принципиальные вещи: как делать сам продукт и как его продвигать. Идея о продукте пришла от нашего очень крупного клиента – Дальневосточного лесопромышленного объединения, когда мы выполняли один из его заказов: сделать трудовое законодательство в поисковой оболочке. Потом мы развили этот продукт и начали продавать его другим фирмам. Но ключевая идея бизнеса возникла тогда, когда мы приняли принципиальное решение ставить продажи на поток.
Вторая вещь, которая определила наше дальнейшее развитие, – построение сервисной сети. Это было одним из фундаментальных решений. Ключевая наша идея состояла в том, чтобы полностью отказаться от прямых продаж, строить сервис и сбыт через сервисную сеть и делать это в масштабе всей страны: набрать партнеров и предоставить им очень хорошие условия. По сути, это была прорывная вещь. На нашем рынке никто до сих пор так и не смог повторить этого в полном объеме.
"Управление персоналом":
Были ли зарубежные аналоги в тот период?
– Скорее всего, были, я просто не знал об этом в деталях. Идея родилась независимо, какие-то принципы сложились в голове. Сейчас есть западные фирмы, предлагающие на своих рынках продукт, во многом похожий на наш и по содержанию, и по функциональным возможностям. Самая существенная разница в построении бизнеса – в схеме сбыта и организации сервиса. Суть нашей модели в том, что каждая часть нашей большой сети в каждом городе – это партнеры-предприниматели. Наиболее всего это напоминает то, как построены франчайзинговые сети, большие сети аудиторских фирм. Там тоже партнерские офисы в разных городах. Наши партнеры – это самостоятельные люди, но они связаны общими корпоративными принципами и законами, по которым работает вся сеть в целом.
"Управление персоналом":
Пользуетесь ли вы услугами внешних консультантов?
– В таком бизнесе, как наш, для решения прорывных задач трудно, почти невозможно привлекать внешних консультантов. Причина в том, что это инновационный бизнес. Мы, по сути, сами создаем новые знания во всех принципиальных для нашего бизнеса областях, т. е. «делаем науку» и решаем интересные, очень нестандартные задачи. Однако там, где есть необходимость и нужны сильные внешние консультанты, мы привлекаем экспертов для решения частных задач – например, юристов для обеспечения сложных сделок со специфическими активами или криэйторов для решения вопросов по рекламе. Но это только в тех случаях, когда вопрос можно формализовать. О ядре бизнеса у консультанта не спросишь. Это та наука, которую приходится постигать самим.
"Управление персоналом":
Вы предлагаете бизнес-услугу. Каким, с вашей точки зрения, должен быть сервис для современного бизнеса?
– Прежде всего, он должен быть надежным. Я считаю, что надежность в том бизнесе, в котором мы работаем, – это ключ ко всему. Мы продаем не документы, не систему поиска в огромной базе документов. Мы «продаем» уверенность в том, что на нас можно положиться. Документ можно найти во многих местах – чуть быстрее, чуть медленнее. Но человеку важно понимать, что он может нам доверять, что действительно все будет под рукой, все будет работать, что информация надежна, актуальна, что найти все можно быстро, что сервис качественный, и что бы ни случилось, он во всех аспектах может положиться на надежного партнера.
"Управление персоналом":
Можно сравнить вашу услугу с тем явлением, что на современном рынке побеждают крупные гипермаркеты, потому что там есть все?
– Не совсем так. Хотя масштабы и на нашем рынке играют важную роль, я бы сказал, что побеждают не те, у которых просто есть все, а те, у которых есть все и все надежно работает. Важна надежность в комплексе с доброжелательным отношением, с уважением к клиентам. Добиться того, чтобы клиент чувствовал, что к нему искренне и уважительно относятся, – это самое трудное. Набрать надежные составляющие, хорошую информацию, сделать надежную технологию, все функциональные вещи – это непросто. Но еще труднее сделать так, чтобы люди, которые общаются с клиентом, испытывали к нему искреннее уважение.
Мы смогли сделать так, чтобы тысячи людей, которые идут от нас к клиенту и решают самые разные вопросы, были открытыми и доброжелательными. А ведь это самое трудное – создать у людей позитивный настрой. Надежность в сочетании с самым искренним уважением к клиенту – вот что, на мой взгляд, самое важное.
"Управление персоналом":
Какие ошибки оказались для вас полезными в стратегическом плане?
– Сами ошибки полезными быть не могут, они все-таки приводят к проблемам. Скорее, полезным может быть их осознание и исправление, т. е. извлечение уроков из этих ошибок.
Одну из таких ошибок, которая заставила нас внести коррективы в наши действия, мы допустили года три-четыре назад – и она стала для нас уроком. После 10-летней напряженной работы мы увидели, что наша доля рынка вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. После многолетней гонки надо было отдышаться, подтянуть тылы, отстроить бизнес. И в какой-то момент мы чуть-чуть снизили требования по темпам роста и к себе, и к партнерам. Рост все равно был на десятки процентов в год. Для любого другого бизнеса это было бы фантастикой, но оказалось, что рынок позволял большее. Темпы мы снизили лишь чуть-чуть, но в это время конкуренты стали более активными. Соотношение сил на рынке принципиально не изменилось, просто некоторые возможности мы упустили. Увидев это, мы опять поставили жесткие требования к самим себе и к нашим региональным партнерам и за прошедший год добились блестящих результатов: приобрели более 25 тысяч новых клиентов. Это в полтора раза больше, чем мы даже ожидали.
Мы поняли, что никогда не следует терять ни одной принципиальной возможности. Впредь мы будем умнее. Сейчас работа идет очень успешно. Особенно результативным год оказался для Москвы – для самого конкурентного рынка.
"Управление персоналом":
Что значит «успешная компания» в вашем случае?
– Мне трудно ответить на этот вопрос. Это зависит от того, кто оценивает. Для себя я всегда вывожу один критерий. Мне важно дело, за которое я сам себя уважаю. И важно, как я это дело делаю, все ли возможности использую. Делать серьезное дело по максимуму – это я считаю успехом. Это, может быть, не совсем бизнес-ответ, но тем не менее это так. Доли рынка, рост доходов и прибыли – это все-таки частности.
"Управление персоналом":
В большом бизнесе, в котором работает ваша компания, важен момент доверия. Как вы понимаете это?
– Вопрос доверия – фундаментальный и очень непростой. Действительно, основа нашего бизнеса – это доверие и уверенность «ключевых людей» и в компании-производителе, и в компаниях наших партнеров – региональных сервисных центров. У нас уникальная организация. Костяк фирмы – это люди, которые работают вместе по 20–25 лет. Сотни сотрудников – около 15 лет. Да и все наши партнеры работают практически с основания бизнеса. Появляются и новые сотрудники, но высокий уровень доверия сохраняется.
Я глубоко верю в то, что, конечно же, надо правильно строить бизнес-процедуры, проводить PR-акции, давать информацию, организовывать семинары, общение. Это минимально необходимая, но недостаточная, как в математике говорят, часть. Все-таки ключ в таком вопросе – это некий внутренний стержень лидера бизнеса и его соратников. Если основа, ядро фирмы здоровое, то это и есть самое важное для создания атмосферы доверия – такие люди и вокруг себя собирают порядочных людей, и все – каждый шаг – делается так, что друг другу можно верить. Это действительно трудный вопрос: ведь и жестким иногда приходится быть, и самому не всегда сладко бывает, но очень важно уметь «не плавать мелко» – решать все по-крупному и порядочно. Хотя людей без ошибок не бывает, и самое главное – уметь честно признавать ошибки. Доверие – это тонкая материя. На мой взгляд, это система ценностей людей, особенно лидеров.
"Управление персоналом":
Кого вы считаете своими главными конкурентами?
– Для нас нет главных или неглавных конкурентов. На нашем рынке, в сфере распространения правовой информации в электронном виде, работают десятки разных компаний и издательств. Я считаю, что любой конкурент заслуживает уважения.
Как быстро конкуренты перенимают ваши идеи?
– У нас было много хороших идей, и некоторые из них конкуренты перехватывали буквально через неделю, но это, по большому счету, и неважно. Принципиально то, что мы реализовали несколько прорывных решений, которые, на наш взгляд, конкуренты не смогли повторить до сих пор. С другой стороны, и у них бывали хорошие идеи. Но мы сейчас говорим о сложном продукте, а в нем всегда есть много разных нюансов, и еще неизвестно, кто настоящий автор – тот, кто лишь обозначил идею, или тот, кто сумел заставить ее реально работать. Мы никогда не гонимся за мнимым первенством в «обозначении» каких-то свойств – важнее реальные результаты.
В нашем бизнесе есть два фундаментальных аспекта. Первый – это все та же надежность технологии. Мы с самого начала взяли курс на то, что наш продукт должен быть понятен, эффективен и надежен во всем, в том числе и технологически. Без уверенности в надежности правовой системы ни один юрист, ни один бухгалтер решение не примет. Мы провели специальные опросы, например с помощью ВЦИОМ, и считаем, что особая надежность наших технологий – это наше важное конкурентное преимущество. Мнение пользователя однозначно выделяет нас именно по параметру надежности. Это первое, что нас отличает и что трудно, наверное, пока повторить.
И второй аспект – это собственно устройство нашей сервисной сети. У нас есть принципиальная модель. Наши партнеры – это предприниматели. Мы даем им исключительно выгодные условия, серьезные гарантии и жестко требуем высоких результатов.
Идея, казалось бы, прозрачная. Набери хороших людей в партнеры, дай им хорошие условия – и они будут работать. Конкуренты тоже в той или иной степени построили свои сервисные сети. Но принципы их построения сильно отличаются от наших. У кого-то есть дочерние структуры, кто-то начинает заниматься прямым сбытом наряду со сбытом через партнеров – мы считаем, что это почти несовместимо, – а кто-то думает, что может и более экономно построить свою сеть. Пока же наша модель – наиболее эффективная, это показывает рынок.
Таким образом, у нас есть два стратегических преимущества: надежность и эффективность организации сервиса. Могут ли наши конкуренты повторить это? Сегодня рынок уже сложился. Чтобы совершить прорыв, например, в эффективности работы той же сервисной сети, надо предложить что-то принципиально новое. Просто повторить мало, надо создать что-то существенно лучшее. Надо либо предоставить в распоряжение партнеров ресурсы как минимум не худшие, чем у нас, т. е. дать им намного более выгодные условия, либо их вдохновить особым образом, т. е. мотивировать на долгосрочную перспективу, либо придумать что-то гениальное в методике работы, научить их. Скорее всего, надо сделать одновременно все три вещи. Я не скажу, что это невозможно. Нет вещей невозможных, есть вещи маловероятные. Ведь мы тоже не стоим на месте: с одной стороны, мы тщательно анализируем тенденции нашего рынка, с другой – сами постоянно придумываем что-то новое.
"Управление персоналом":
Когда в компании «Ксерокс» столкнулись с тем, что проигрывают японским конкурентам, то начали изучать их преимущества и выяснили, что в одной из компаний существует банк данных всех неполадок, которые когда-либо были в сервисных компаниях. Есть ли у вас что-то подобное?
– У нас есть специальная база данных, в которой отражаются и накапливаются все пожелания клиентов. Тщательный анализ этой информации позволяет понять, чего ждут от нас пользователи. На этой основе мы, собственно говоря, и развиваем качество нашего сервиса.
В технологической же сфере проблем нет: наши технологии очень надежные, и серьезных проблем с обслуживанием не возникает.
"Управление персоналом":
Когда вы задумываете новый проект, как вы принимаете решение?
– У нас сложилась коллегиальная система управления: правление компании, руководители крупных подразделений, региональные партнеры. Эта система подкрепляется выработанными нами управленческими процедурами. Любая идея описывается, вносится и обсуждается на правлении, т. е. решение по крупным проектам принимает правление компании. Плюс взаимодействие с региональными партнерами: у нас есть рабочие группы, в которых участвуют лидеры наших региональных информационных центров. Ведется регулярное интерактивное общение, которое мы считаем очень полезным при обсуждении любого проекта, любого решения. Решений, при принятии которых мне надо самому стукнуть кулаком по столу и сказать, что это будет так, у нас практически нет.
С одной стороны, наша компания – бизнес, где надо организовывать сервис. С другой – крупная научная организация, занимающаяся разработкой наукоемкого продукта. Есть научные советы по развитию систем, по развитию сбытовой политики. Туда приглашаются различные специалисты, собираются отзывы, и таким образом вырабатывается общая позиция.
Вы немного раскрыли секрет вашего успеха. Ирландский специалист Ганди предложил классифицировать компании по типам греческих богов. Скажем, компания, в которой управление построено по принципу Зевса, компания типа «Афина Паллада» – это города-полисы, где все спланировано, продумано; компании типа «Дионисий» (к примеру, адвокатская контора) – там весело, праздник жизни и т. д. Как вы оцениваете свою компанию?
– Из того, что вы сказали, это, скорее, «Афина». У нас сообщество партнеров, региональные центры – это наши партнеры. Со всеми ними мы стараемся выстраивать партнерские, уважительные отношения. Это не отменяет дисциплины и ответственности, но, в общем, цель – договориться, а не приказать.
"Управление персоналом":
Но в компаниях типа «Афина» действует закон.
– Закон – это тоже договоренность, оформленное правило. У нас создана целая система, свод правил, по которым живет вся наша сеть. Работают не индивидуальные решения и договоренности, а нормы и правила. И все понимают, что будет в какой-то ситуации. Нет избирательного подхода, а есть общие принципы. Политика компании предсказуема – это главное. Люди понимают, во что они вкладывают деньги. То есть, с одной стороны, все формализовано правилами, а с другой – есть ценностные установки лидеров бизнеса, которые понимают, как люди себя ведут в критических ситуациях.
«Ох, эти люди! Почему они не работают так, как я?» – нередко думают собственники бизнеса. На чем базируется стратегия управления человеческими ресурсами в вашей компании?
– В организации такого масштаба, как наша сеть «Консультант Плюс», есть разные специальности и, соответственно, различные подходы к управлению персоналом, но в основе всего – уважение к людям. Где-то – например, демонстраторам в сбыте – людям трудно работать с одним нашим продуктом больше нескольких лет, кто-то растет, кто-то уходит, а кто-то и многие годы успешен в этом трудном деле. Такие люди буквально способны голыми руками стену пробить – это просто герои, и никогда не устану им говорить об этом. Лучшим мы пытаемся создать условия для дальнейшего роста.
Очень сложна, требует высокой квалификации и нервного напряжения работа с клиентами – это работа сервисного специалиста, фундамент нашего бизнеса. Наша цель – найти и удержать тех, кто способен выстроить стабильные отношения с любым клиентом, стать для него надежным помощником и консультантом. Очень важно всячески ценить и уважать этих людей, ведь каждый из них – чистое золото. Специалисты в производстве и НИОКР – по сути, научное ядро – вообще уникальные специалисты. На многие специальности людей надо готовить годами, и мы очень их бережем. В этой сфере текучка – 2–3 % в год, не более.
Если же сформулировать коротко наш главный принцип в управлении кадрами, то он прозвучит так: тщательно подбирать людей, уважать их и беречь. Несмотря на кажущуюся простоту, он весьма эффективен: за последние два года только в центральной компании мы приняли на работу почти 200 человек, и текучесть почти нулевая.
"Управление персоналом":
Имидж компании как хорошего работодателя помогает привлекать лучших людей в компанию. Как вы решаете проблему создания позитивного внутреннего и внешнего имиджа компании?
– Это комплексная проблема. Есть люди, которые занимаются непосредственно рекламой, PR и брендом. Но я бы сказал, что этим занимаются все. Разве не занимается имиджем человек, например, обеспечивающий взаимодействие с органами власти или закупающий права на авторские материалы для системы? Любой человек, который работает в нашей компании, – это часть нашего имиджа. Имидж компании складывается из действий каждого человека.
Кроме того, у нас существует обширная программа внутреннего роста людей и насыщенная корпоративная жизнь: корпоративные семинары, праздники, обучение и т. д. Даже корпоративная спартакиада: основной спорт – это футбол, в рамках спартакиады за приз борются 12 команд, но соревнования проводятся еще по четырем видам спорта. Особая гордость компании – журнал «Наша Сеть», полноцветное красочное издание, выходящее раз в квартал уже более 6 лет, сейчас – на 80 полосах. Это журнал о нас самих – о людях компании.
"Управление персоналом":
Для многих компаний больной вопрос: сколько платить? Как вы его решаете?
– Наш первый принцип: всегда надо платить так, чтобы человек сам себя уважал и чувствовал, что его работа уважаема и достойно оплачивается. Нет каких-то общих подходов. Есть должности с более или менее стандартными задачами. Для определения уровня зарплат нужно провести четкое исследование рынка и платить так, чтобы человек себя уважал за свою работу, а если он работает с внешним миром, то чтобы гордился своей организацией.
Если человек занимает серьезную должность или является носителем технологии – подход иной. Кроме достойной оплаты нужна другая мотивация. В этих случаях главное, чтобы человеку было интересно, чтобы он не просто уважал свою работу за то, что ему хорошо платят, а чтобы работа была значимой и чрезвычайно интересной, чтобы он день и ночь о ней думал. Вообще, ключевое требование: чем выше должность, тем выше степень погружения. Это мотивация для творческих людей, для тех, кому работа «в кайф», кому интересно решать задачи. И это основное требование в первую очередь для топ-менеджеров.
"Управление персоналом":
Некоторые специалисты говорят, что платить больше, чем на рынке, – это тоже плохо.
– Пока с проблемами, вызванными этим, мы не сталкивались. Если говорить о массовых категориях, которые легко отслеживаемы по рынку, то там проблем нет: плати чуть лучше, чем в среднем по рынку, прояви к людям достаточное уважение – и наберешь достаточно квалифицированных специалистов. Люди должны чувствовать именно уважение – это важнее для конечного результата.
Я считаю, что платить нужно хорошо и честно. Но надо понимать, что деньги – это конечный ресурс, а уважение и интерес к делу – это ресурс безграничный. Это особенно важно для ключевых специалистов и руководителей – творческих по сути людей. Люди, которые работают только за деньги, в 95 % ситуаций для таких фирм, как наша, почти не пригодны, потому что это наукоемкий бизнес. Если человеку неинтересно, он не сделает тут ничего крупного. Никакими деньгами это не решишь. А если, наоборот, человеку интересно и он видит, что его ценят, и он ценит тех, кто вокруг, тогда надо платить так, чтобы это совпадало со словом «уважение».
"Управление персоналом":
Когда ваша компания начинала свою работу, вы устанавливали системы в госорганах бесплатно. Ваши конкуренты не смогли на это решиться?
– Они тоже это сделали, но чуть позже. Но я бы не преувеличивал значения этого для рынка. Это не самое сложное из того, что мы сделали. Самым трудным было отдать партнерам в регионах большую часть денег от доходов с клиентов. Вот на это в 1992 г. решиться никто не смог. Я скажу аккуратно: скорее всего, и сейчас наши условия наиболее выгодные. Решиться не жадничать, работать по-крупному – это было сложно. За счет этого мы и создали рынок и свой бизнес.
"Управление персоналом":
Вы преодолели вызов конкуренции в 90-е годы. Но, скорее всего, вызов стоит перед бизнесом всегда. Вы задумывались над вопросами диверсификации?
– Мы непрерывно об этом думаем, но пока только думаем. Есть два принципиальных направления. Первый путь – двигаться с нашим продуктом в другие страны. Вопрос этот мы тщательно просчитываем. Мы исследовали Францию, Германию. Как ни парадоксально, европейский рынок развит слабо, за исключением рынка стран, где существует прецедентное право, – это США и Англия. Вообще, в мире есть три крупных компании в нашей сфере. Я думаю, что мы номер четыре в мире, хотя работаем пока только в России. Но продвижение в Европу – это не быстрый процесс.
И второй путь – положить что-то на нашу сеть для клиента в России. Это тоже не «быстрый» вопрос. Не оттого, что мы ленивы или заснули, а оттого, что я считаю очень важным отстроить на мировом уровне главный бизнес. Прошедшие 15 лет были для нас непрерывным наступлением, когда вчерашний рядовой исполнитель вдруг становился начальником сотни человек. Людям надо приобрести опыт руководства, и иногда через несколько уровней. Руководить такой компанией сложно. У нас не идеальная ситуация, хотя она и стабильная, и компания постоянно привлекает новых сильных людей, их все равно не хватает. Нам требуются сильные люди, управленцы высокого класса. У нас серьезная специфика. Нам нужны специалисты, которые понимают и право, и технологию, да еще и различные маркетинговые тонкости. Поэтому погрузиться в тему трудно. Универсальных специалистов, которые быстро войдут в курс дела, на рынке труда нет.
У нас, конечно, есть положительный опыт: мы набирали людей из близких отраслей – это либо IT, либо издательский бизнес. Такие люди довольно быстро вписываются в нашу компанию, но все равно для этого нужно год-два. А в топ-менеджмент человека с улицы не возьмешь, он должен обладать глубокими знаниями на стыке нескольких наук. В нашей структуре, наверное, у сотни человек – по два высших образования или научные степени, и стать для них авторитетом нелегко. Поэтому, прежде чем мы подойдем к диверсификации бизнеса, нам надо отстроить управление на международном уровне. И тут многое еще нужно сделать.
"Управление персоналом":
Западные компании интересуются российским рынком, в частности вашей компанией. Как вы, в свою очередь, оцениваете ваши шансы диверсифицироваться в западном направлении?
– Сделать это крайне трудно. В технологиях и во многом другом мы и сейчас сильнее, но там очень важна репутация. Электронный рынок Франции или Германии меньше, чем российский, там большая инерция, до сих пор многие юристы и бухгалтеры работают с бумажными носителями, как это ни парадоксально. Но туда не придешь как компания из России. Для этого надо искать серьезного партнера, вкладывать средства. Это не шутки. Купить какую-то компанию – это очень серьезные деньги. Либо же надо вступать в альянс с кем-то. Но сейчас для нас это не главный приоритет. По моему глубокому убеждению, Россия – это супер-рынок. Он до сих пор стремительно растет. И сосредоточиться нужно именно на нем.
"Управление персоналом":
Есть мнение, что резерв и замы – это беда для фирмы, поскольку любой руководитель будет бояться соперничества и начнет искать другое место работы.
– Я считаю, что нужно иметь крепкие тылы. Каждый руководитель должен иметь своего дублера – зама-координатора, которого он должен подготовить сам. Перед ним не стоит задача подготовить человека, который был бы его полным эквивалентом. Я прекрасно понимаю, что заместитель не может и не должен полностью заменять руководителя. Зам-координатор – это программа-минимум, это человек, который в случае необходимости удержит ситуацию в руках в течение 3–6 месяцев.
Я начал с того, что нам нужна прочность. Я не могу быть уверенным в компании, если она зависит от нескольких людей. Если человек заболел, мне надо, чтобы дело не встало. Это первое.
Второе. Наша головная компания выросла с нуля почти до тысячи человек – это 3–4 уровня управления. А руководители так быстро до третьего-четвертого уровня не растут. Руководить через два уровня – это целая наука. Людей к этому надо специально готовить, и через институт заместителей тоже. В наших крупнейших сервисных центрах – по 500–700 сотрудников. Их руководители тоже не родились лидерами таких крупных коллективов, им тоже надо отстроить систему управления. Непросто подготовить нужное количество линейных руководителей, с опытом, навыками, описать, отстроить все бизнес-процессы. Без такого фундамента невозможно продвигаться вперед.
Если после создания системы заместителей появятся сложности, мы это почувствуем. Но сейчас проблема другая: нам нужны люди, способные принимать решения на своем уровне, и в компании для таких людей есть перспективы роста.
"Управление персоналом":
Почему именно вашей компании удалось стать лидером рынка? Лет десять назад некоторые из ваших последователей в личных беседах со мной утверждали, что они вот-вот вас догонят и перегонят. И мне в то время казалось, что на поле СПС будет такая же конкуренция, как на рынке деловых журналов.
– Мне трудно, да и некорректно оценивать планы конкурентов десятилетней давности. Считаю, что только догнать и перегнать – это не лучшая и вообще недостаточная цель. Так лидерами не становятся.
Если же говорить о себе – я убежден, что в серьезном бизнесе нельзя думать только о том, чтобы просто заработать много денег. Цель должна быть сформулирована философски, по-крупному. Важно думать о том, чтобы сделать действительно серьезное дело – так, чтобы самого себя уважать. Мы с самого начала хотели сделать что-то очень серьезное и значимое – компанию международного уровня, дело общероссийского значения. В общем, это и получилось. Наш бизнес сегодня играет стратегическую роль во всех реформах страны, ведь без правовой информации никакие реформы невозможны. Ни одна из международных компаний, имеющих сравнимые с нашими технологии и управленческий опыт, за 15 лет не получила ни одного процента нашего рынка в России. Хотя попытки были.
"Управление персоналом":
Гигантами не рождаются, гигантами становятся. В чем особенности управления гигантским информационным холдингом?
– Особенностей две. Во-первых, это, по сути, управление масштабным научным проектом. Это совершенно особое дело – управлять наукой и научным производством. Второе – управление сервисом, что не менее трудно. Как сделать так, чтобы тысячи человек, находящиеся один на один с требовательным клиентом, смогли бы реализовать настоящий сервис, чтобы клиент нам доверял? Это само по себе – целая наука, и наука непростая. Именно сочетание данных подходов позволяет сделать управление на всех уровнях таким эффективным и обеспечить клиентам исключительно надежный сервис.
Важно отметить, что для нас надежность – комплексное понятие. Это надежная информация, удобный и быстрый поиск надежного документа. Это надежный сервис, удобное обновление технологии. Надежность системы – это надежность всего.
"Управление персоналом":
Гуру менеджмента говорят о том, что современная новая экономика – это, скорее, экономика эмоций, чувств, качества сервиса?
– Я бы не стал так категорично утверждать, поскольку мы живем в домах, которые возводятся из реальных стройматериалов, заливаем в бензобаки бензин и прилагаем физические усилия для того, чтобы нажать на клавиши компьютера. Да и современный бизнес очень многолик: и у нас, и на Западе вы можете встретить не только «эмоциональные» фирмы, но и отсталые – либо их пока не коснулась конкуренция, либо их рыночная ниша позволяет им жить, как и раньше. Если анализировать наш путь развития и тот ценный опыт, который вы хотите донести до своих читателей, то действительно можно говорить, что лавры победителя достаются тем, кто думает о качестве, о потребителе, и эмоциональность бизнеса стоит, скорее, понимать как срез клиентоориентированности.
"Управление персоналом":
В одном интервью Станислав Шекшня интересно рассуждал о том, как появление книгопечатания дало толчок новому качеству знаний. Так и Интернет, возможно, изменит мир до неузнаваемости. А как, на ваш взгляд, уже меняет мир и бизнес России система «Консультант Плюс»?
– Интересное сравнение книгопечатания и Интернета. До книгопечатания века существовали рукописные книги, но массовость печатных книг принесла человечеству и массовость знаний. И эта новая масса знаний и людей, обладающих ими, неожиданно привела человечество к новой цивилизации, цивилизации знаний и информации.
Древние народы, не имеющие письменности, тоже передавали свои знания в устной форме – в виде саг, баллад, мифов и пр. Причем объем этих знаний был колоссален, и, что парадоксально, современный человек уже не способен сохранять в своей памяти такой гигантский объем информации. Например, современные дети практически разучились делить и умножать в уме. Ваш вопрос – скорее, философского плана, тем не менее он очень интересен, тем более что мы и сами постоянно думаем: а что будет с нашей системой через год, пять, десять лет... Но уже сегодня можно говорить, что экономический эффект от использования наших систем колоссален. Это огромный рост эффективности работы сотен тысяч профессионалов, огромная экономия времени. По сути, это совершенно иные возможности для работы в целом.
И мы не стоим на месте. Система изменяется, развивается, не только отвечая на вызовы времени и потребности пользователей, но и забегая далеко вперед, создавая для них новые возможности, о которых они и не подозревали.
