А. А. Алабугин, доцент, кандидат экономических наук, заведующий кафедрой «Международный менеджмент» Южно-Уральского государственного университета
Способность организации учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе. Д. Вэлч (Уэлш), "гуру" менеджмента.
В статье развиваются предложения о кадровой диагностике (в частности, М. Коргова) на основе авторской методики распознавания и анализа стилей управления знаниями на предприятии. Ее цель – оценка внутрифирменных способностей учиться для повышения качества управления непрерывно-циклическим процессом развития персонала и эффективной самоорганизации на этапе инновационно-творческих изменений.
Распознавание стиля обучения и самообразования, предпочитаемого на предприятии, определяет выбор результативных форм развития персонала. Кроме того, выявляется его инновационный и креативный потенциал, способность работать в группе. Анализ индивидуальных возможностей менеджеров определяет типы стиля обучения: он может сам организовывать развитие и саморазвитие, быть инициатором организационных изменений, специалистом в повышении ценности человеческих активов (HR-р) либо только выдавать указания пассивным обучаемым, быть лишь исполнителем и слушателем.
1. Возможна ли адаптация предприятия к изменениям среды на основе персонал-технологий?
Сегодня расширенное понимание роли активов организации (материальных и нематериальных), их определение, поддержание высокого качества рассматривается в стратегическом менеджменте как одна из фундаментальных задач. Эти активы могут быть воплощены в сумму компетенций организации применением операционных процессов обучения и самоизучения адаптационного механизма (развитие навыков и умений персонала, получение знаний о внешних и внутренних структурах, целях и процессах, упорядочение формальных и неформальных взаимоотношений, формулирование правильного восприятия внешней среды и процедур управленческих решений).
Наиболее эффективно подсистема работает в обучающихся или самоизучающих организациях. В них непрерывное обучение рассматривается как способ поддерживающей либо предупреждающей адаптации предприятия путем обновления знаний и методов работы. Большое внимание уделяется развитию системного мышления, созданию у персонала общего видения будущего предприятия, «проигрыванию» (тренингу) проблемных ситуаций. Поэтому нами предлагаются способы формирования элементов системы управления знаниями в составе операционных подсистем адаптационного механизма по этапам диагностики, организации и выбора инструментов самоизучения и обучения. Результаты действия такой подсистемы были использованы в сборе данных для диагностики резервов и построения регрессионных моделей механизма. Он обеспечивает достижение нормативных параметров качества выполнения функций управления и адаптивности предприятия в турбулентном окружении при высокой интенсивности прямых и обратных связей в процессе семинаров и тренингов.
Высокие степени интерактивности в процедурах взаимообучения и взаимовлияния обучения (взаимодействия преподавателя либо менеджера с обучаемым персоналом и обучаемых в роли преподавателя с другими обучаемыми) и интерактивности изучения дисциплины (взаимодействия обучаемого с преподавателем, с учебным пособием, с другим обучаемым) обеспечивают интенсификацию процедуры перехода к организациям самообучающего типа. Это позитивно влияет на целенаправленность процессов самоорганизации и устойчивого развития предприятия. При этом в его подсистемах принимаются решения, влияющие на распределение взаимоотношений в организации таким образом, что формируются структуры, устойчивые к большинству изменений внешней среды.
Степени интерактивности взаимосвязей менеджеров и подчиненных в организационной структуре предприятия как показатели результативности подсистемы «управление знаниями» предлагается оценивать по трем качественным (рис. 1) и двум вышеуказанным количественным параметрам. Высокие, средние и низкие оценки интерактивности, получаемые в итоге работы над специальным тестом, позволяют выявить степень нацеленности персонала на применение творчески-инновационных и деятельностных подходов в организационных изменениях обучающими методами.
Таким образом, в ниже предлагаемой матрице стилей управления знаниями на предприятии выявляются предпочтения в поведении менеджера-наставника (преподавателя-консультанта) и персонала в обучающих методах организационных изменений. Они находятся в рамках известной методологии «менеджмент – обучение», в которой руководитель выступает организатором процесса самообучения персонала (квадрант 1.9), агентом изменений (квадрант 9.9), специалистом-экспертом (9.1) либо учителем, передающим знания (1.1).
На основе разработанного нами диагностического теста «Стили развития персонала и управления знаниями» определяются преобладающие характеристики образовательных методов устойчивого развития. Для тестирования привлекаются внешние консультанты, менеджеры и обучаемые из персонала анализируемого предприятия. В итоге определяются координаты степеней интерактивности каждого из них и, как общий результат, – «групповой портрет», дающий целостное представление о преобладающих характеристиках процесса самообучения организации. Высокие и средние степени интерактивности обучаемых в процессе их развития позволяют достичь более высоких уровней устойчивости развития. Действительно, самообучающаяся организация постоянно и оперативно подстраивается под характер изменений среды. При этом облегчается перераспределение властных полномочий от стилей руководства директивного типа к формам участия менеджеров в исполнении заданий. Этот процесс целесообразно проводить постепенно в ходе обучения персонала.
В задачи консультанта и тренера входит создание условий для недирективно-деятельностных процессов овладения положениями теорий и развития навыков их применения для решения типовых проблем. Кроме того, также преподаватели создают неформальную, эмоционально-восхваляющую атмосферу, поощряют положительные нормы поведения обучаемых в группе. Максимальную интерактивность в решении реальных инновационных проблем на креативном уровне обеспечивает агент изменений. Таковым была, например, легендарный модельер Коко Шанель. Ее «интерактивность» проявилась как реакция на появление общественного транспорта, уменьшение числа горничных, большее участие женщин в общественном труде. Новый стиль жизни https://dress-as.ru/ и работы на своих предприятиях Шанель провозгласила, начав изменения с себя: укороченная юбка и стрижка, пуговицы на платье перенесены со спины на грудь и т. п. Это означало демократизацию организационного поведения в огромном масштабе и появление новой, более активной линии лидерских навыков.
3. Как оценить предпочтения в стиле развития персонала и управления знаниями на предприятии?
Результаты диагностики преобладающего типа процессов обучения и самоизучения могут быть сопоставлены с итогами идентификации типов процессов адаптации и развития. Так, можно предположить, что высокие величины показателей качества развития персонала и управления, соответствующие структурно-революционному процессу изменений, достижимы и стабильны в условиях творческого экспериментирования с организационными и иными инновациями при преобладании оценок в квадрантах 9.9 либо 1.9. Это обеспечивает долгосрочную эффективность предприятия с балансом индивидуальной, групповой и организационной ее видов. Распознавание типа, стиля развития осуществляется на основе теста по параметрам интерактивности в системах «обучаемый – преподаватель», «менеджер – подчиненный» (рис. 1). Параметры измеряют интенсивность прямых и обратных связей в этих системах, характер (стиль) взаимодействия «по вертикали» и «горизонтали» (в учебной группе между обучаемыми, между обучаемыми и специальными пособиями, в группе между работниками и группами организации одного уровня управления).