Интервью с Викторией Петровой, директором по персоналу компании РУСАЛ
: В каждой крупной компании своя специфика управления персоналом. Какова она в компании РУСАЛ?
– Недавно я для себя выяснила, что в нашей стране не так много людей, имеющих опыт управления многотысячными коллективами. В первую очередь потому, что таких компаний не так много. Их названия всем хорошо известны: ОАО «РЖД», РАО «ЕЭС России», «Связьинвест», «Росгосстрах», «Газпром» и еще ряд других.
Но в большинстве крупных компаний, размер которых сложился эволюционным путем, даже не пытаются строить единую корпоративную культуру, внедрять какие-то общие стандарты. В каждом подразделении сотрудники живут как бы в своем маленьком мире: у них своя корпоративная культура, свои правила трудового распорядка, традиции. Руководить многотысячным коллективом – это отдельное искусство.
Могу привести пример. Один из моих знакомых несколько лет назад возглавил крупное предприятие, на котором работало 115 тысяч человек. Вскоре после его назначения на этот пост он рассказал, что никто не знает, во сколько и кто приходит утром на работу, а также вечером покидает завод. Нет никакой возможности понять, кто эти люди. На его вопрос: «Если выдают 20 комплектов запчастей для сборки автомобилей, сколько, по вашему мнению, автомобилей сойдет с конвейера?» – я наивно ответила: «Двадцать». Он же сказал: «На самом деле – шесть!». На вопрос: «Где все остальное?» – он ответил, что еще не понял, но чувствует взаимосвязь между тем, что 115 тысяч непонятных людей появляются и исчезают с территории завода, и тем, что из 20 комплектов запчастей собирается 6 автомобилей. Эти два явления имеют что-то общее.
РУСАЛ – компания молодая. Когда мы начинали построение собственной системы управления персоналом, я не ставила себе целью научиться руководить многотысячным коллективом. Мне в то время казалось, что более важно из нескольких разрозненных активов, которые были консолидированы в компании РУСАЛ, создать одну компанию, объединить людей некой общей идеей, едиными целями и сформировать у них определенную корпоративную культуру, которая поддерживала бы выполнение этих целей. Очень важно было подготовить людей к изменениям, которые мы собирались проводить.
Я не видела ни одной эффективной российской организации, которая либо базировалась бы на активах советского периода, либо была создана в советский период. Тогда мы жили по другим законам, у нас были иные приоритеты. Все было организовано по экстенсивному методу: богатая большая страна, недооплаченные трудовые ресурсы и люди, которые в силу трудового законодательства и определенных причин собраны в большие коллективы, жившие по своим законам.
А когда мы вдруг оказались «в рынке», стало понятно, что, если не повышать конкурентоспособность, не заниматься вопросами эффективности, компании просто не выжить. Это и были предпосылки тех программ, которые мы начали делать в сфере управления персоналом почти пять лет назад и делаем до сих пор. И каждый день мы находим новые сферы применения наших талантов.
: Что важно в управлении таким коллективом?
– Во-первых, нужно определить цели – к чему вы хотите прийти, важно быть последовательным во внедрении всех управленческих практик. Есть базовые практики по управлению персоналом, которые в любой организации при возникновении такой управленческой задачи нужно внедрять вначале. И есть практики по персоналу так называемого настроечного уровня, которые при необходимости можно внедрять на последующих этапах управленческих изменений, но которые не являются обязательными. Например, Кодекс корпоративной этики определенным организациям может быть и не нужен. В коллективе педагогического колледжа, наверное, не стоит внедрять Кодекс корпоративной этики, потому что там работают истинные труженицы, которые любят педагогику, любят своих учеников и с удовольствием отдают им все силы. В подобный коллектив не надо искусственно привносить какую-то культуру и этику – она у людей врожденная. Тогда как в нашей компании на определенном этапе это было велением времени – у нас совершенно другая структура работников.
Недавно я встречалась с генеральным директором очень крупного российского производственного холдинга, средний возраст сотрудников на предприятиях которого – за 60, а средний возраст руководства – за 70. Я спросила, понимает ли он, что завтра ему будет не с кем работать – структура персонала такова, что средний возраст сотрудников больше, чем средняя продолжительность жизни в стране. Он ответил, что он-то это понимает, но не знает, что с этим делать. Это тоже особое искусство.
Аспекты управления в крупных компаниях имеют свою большую специфику. Она заключается в том, что невозможно всех людей знать в лицо, обращаться лично к каждому – а надо бы, если мы рассуждаем о правильном управлении людьми. Надо знать людей, надо понимать, чем они живут, что их волнует, что их мотивирует, что их может подвигнуть к правильному производственному поведению, к достижению каких-то результатов, а что может, наоборот, направить в совершенно другое русло.
Плюс интересная закономерность, которую я недавно выявила: что бы вы ни делали в коллективе, мнение сотрудников распадается в кривую нормального распределения. Когда коллектив небольшой, вы можете на короткий период времени его настроить, и все будут думать и действовать как один. Когда в коллективе 47 тысяч сотрудников, как в нашей компании, что бы вы ни делали, какой бы великолепной ни была программа по работе с персоналом, будет приблизительно 15 %, которые вас за это ненавидят, 15 %, которые говорят, что умрут за вас, если вы скажете им это сделать, и 70 % тех, кто скажет, что все, в общем-то, неплохо. А поскольку люди сопротивляются любым изменениям, даже тем, что направлены на улучшение их благосостояния, их комфорта, изменить отношение людей очень сложно.
Нельзя пытаться внедрять изменения в организации, делать серьезные программы, не исследовав ситуацию, не поняв, к чему сегодня организация готова. Во-первых, нужна четкая последовательность внедрения управленческих практик, а во-вторых, всегда следует смотреть, готовы ли люди принять следующую программу, могут ли они последовать за вами в экспансии роста, в каких-то технологических или культурных изменениях.
Например, в РУСАЛе мы внедрили Кодекс корпоративной этики. Один из принципов данного документа заключается в том, чтобы не использовать на работе ненормативную лексику. Готова ли организация к этому или нет, и важно ли это для людей? Постоянное отслеживание того, с чем мы имеем дело, понимание того, что всегда будут аргументы «за» и «против», последовательность построения практики управления персоналом – это краеугольные камни. И конечно, важно никогда ничего не бояться.: Искусство управления персоналом крупной компании и, к примеру, управление небольшим государством – в чем общее и особое?
– В нашей службе управления персоналом мы посвящаем много времени тому, что пытаемся объяснить людям: все мы находимся приблизительно в одном положении. Почти все работники компании, за исключением наших совсем молодых коллег, воспитывались, получили образование и сформировались как профессионалы при Советской власти. Это совершенно другая жизнь, иные приоритеты и ценности, другая направленность. А жить, работать, воспитывать своих детей и принимать важные жизненные решения нам пришлось уже в совсем другой ситуации. Психиатры называют ситуацию, которая сложилась в России (она достаточно уникальна), посттравматическим синдромом. Все мы через него прошли. Мы готовились к одному, случилось с нами другое, и выжили в этом катаклизме не все. Кто-то нашел себя, кто-то смог реализовать свой потенциал, кто-то открыл собственный бизнес, кто-то уехал за границу, кто-то стал великим художником, кто-то достиг больших высот в каких-то видах деятельности. А кто-то полностью себя потерял и выпал из жизни, кто-то так и не может адаптироваться и найти свое дело. И в многотысячном коллективе, который сформировался и формируется до сих пор в нашей компании, есть и эта категория трудящихся, и другая, и есть те самые 70 %, что посередине, – им и в то время было нормально, и сейчас неплохо.
Поэтому наша задача – раскрыть потенциал людей и предоставить им возможности для дальнейшего профессионального развития. Мы не можем и не хотим вмешиваться в их личную жизнь, в их творчество. Но в профессиональной среде мы считаем своим долгом показать людям, что барьеров для роста нет. Часто люди не прогрессируют в профессиональной сфере только потому, что они сами придумывают себе какие-то преграды. Они говорят себе: я женщина, следовательно, не могу продвинуться по службе; я мать-одиночка, мне нужно много времени уделять своему ребенку, и, соответственно, ни на что другое у меня времени не будет; я не принадлежу ни к какому клану, следовательно, мне не светит продвижение; я не знаю иностранных языков, у меня нет необходимого образования, у меня мирная специальность, и я ничего не понимаю в управлении, поэтому мне нельзя даже делать какие-либо попытки. Когда человек сам себе выставляет частокол запретов, он дальше не развивается, и все наши призывы, работа по организации обучения, открытие внутреннего конкурса не будут иметь успеха.
Мы постоянно открыто объявляем обо всех без исключения вакансиях, которых в компании немало: у нашей службы по подбору персонала постоянно в работе 250 вакансий в рамках управляющей компании и заводов, а также 290 вакансий в рамках нашего нового бизнеса – в инжинирингово-строительном дивизионе. Закрываем мы эти вакансии двумя способами: даем развиваться собственному персоналу и занимать более высокие должности, а также нанимаем людей с рынка – в тех случаях, когда не можем найти или развить за короткое время компетентных специалистов внутри, или же мы понимаем необходимость притока «свежей крови», нового взгляда. Нередки примеры, когда коллектив настолько сплачивается, что внутри существует только одна точка зрения, и в этой ситуации нужно взять человека со стороны, который готов указать на возможности изменений и рассказать о лучших практиках. Самое главное – дать людям возможность реализации, раскрыть их потенциал.
Сейчас перед нами стоит амбициозная задача, которую, насколько я знаю, еще ни одна многофункциональная компания в мире не решила. Мы хотим создать систему управления знаниями компании. Из 47 тысяч человек, работающих у нас сегодня, каждый что-то знает, у каждого есть определенный опыт. Но доступны ли эти знания организации в целом, если она хочет ими воспользоваться? Чаще всего – нет.
Проиллюстрирую то, о чем я говорю. Многие виды производства нашей компании относятся к вредным и опасным. У нас много сложных и опасных операций, много функций, которые предполагают ручной труд. К сожалению, все это диктует технология производства алюминия и глинозема. Все наши заводы сертифицированы в соответствии с международными стандартами безопасности и качества, и тем не менее у нас пока высокий уровень травматизма. И сколько бы мы об этом ни говорили, сколько бы ни писали регламентов, все равно люди продолжают травмироваться. Большинство травм связано с тем, что люди не используют средства индивидуальной защиты и не защищают себя имеющимися способами.
Недавно мы собрали инициативную рабочую группу людей, неравнодушных к этой проблеме, и обсуждали, как ее решить. Пришли к выводу, что надо менять поведение работников, сделать что-то совершенно из ряда вон выходящее, чтобы люди наконец встряхнулись и поняли, что если они сами не думают о своей безопасности, то нам очень сложно помочь им какими-то организационными методами. Было предложено много идей, но какой-то изюминки, какого-то понимания того, что мы нашли ответ на этот вопрос, не было. Мы решили поработать в нескольких областях, но все равно осознания того, как привить эту новую культуру и личную ответственность каждого за свою безопасность, у нас не было. Вскоре я получила письмо от одной из сотрудниц, которая случайно узнала об этом совещании. Оказывается, она раньше занималась пропагандой профилактики СПИДа и рассказала о существовании так называемой «транстеоретической модели изменения поведения человека», которая давно разработана и известна психологам и может пригодиться в нашем случае. Она предполагает осознание собственной ответственности каждого человека за личную безопасность. Сейчас мы планируем адаптировать эту методику к нашей задаче и обучить персонал.
: Таким образом, прежде чем начинать изменения, вы очень тщательно должны изучить, с чем имеете дело. Учитывая то, что у вас медицинское образование, интересно, как вы измеряете «среднюю температуру по больнице»?
– Мы стараемся все-таки измерять не «среднюю температуру по больнице», и для этого у нас есть масса различных инструментов. Наиболее часто используемые нами инструменты – опросы сотрудников и фокус-группы. Мы не только проводим тщательное анкетирование по заранее разработанным анкетам, подбираем инструментарий, определяем, что мы хотим узнать, на какие вещи обратить внимание, но и проводим фокус-группы: встречаемся с людьми, беседуем с ними, восстанавливаем полную картину.
У нас также развита обратная связь: у персонала компании существует много возможностей для общения с руководством. В частности, есть страница генерального директора, на которой можно задать свой вопрос, написать письмо. Мы постоянно отслеживаем, с чем имеем дело. Никакую большую программу мы не делаем без предварительного исследования и вовлечения персонала.
: Свежие люди – это свежая кровь, свежие идеи или свежая головная боль?
– Самый страшный тип сотрудников – тот, который комбинирует в себе оба этих понятия. Они, с одной стороны, обладают очень высоким интеллектом, интересными знаниями, нетрадиционным подходом в своей профессиональной области, но с другой – абсолютно «некорпоративны», действуют вразрез с общепринятыми правилами в компании и деловой культурой. Наверное, это существует параллельно – большие способности и нонконформизм, нежелание подчиняться общим правилам. Есть люди, не поддающиеся исправлению, и, наверное, на каком-то этапе надо понимать, что тебе дороже – «переделывать» высококвалифицированного специалиста или пригласить другого сотрудника на его место.
: В Греции есть известное место – Дельфы. Четыре тысячи лет назад там были записаны 10 заповедей, первая из которых гласит: большинство людей – плохие. Как вы прокомментируете это?
– Я не согласна с этим и не верю в это. У нас в компании все очень «ситуативно». Мы прошли нетрадиционный путь, провели большую реструктуризацию за эти годы, мы сделали огромный скачок в становлении нашей корпоративной культуры. И я, с одной стороны, считаю, что это вклад нашей дирекции, потому что мы очень много и последовательно над этим работали. А с другой – думаю, произошла некая санация коллектива. Когда в компании были выстроены четкие цели и определенные требования к людям, те, кто никак не вписывался и не хотел вписываться в коллектив, просто уходили. В какой-то момент коллектив начал понимать, что «наши» – это те, кто работают на результат, это профессионалы, которые придерживаются общепринятых корпоративных стандартов. Все, что не подходит под слово «наши», стало коллективом отвергаться.
: Нам рассказали о случае, который имел место на одном из заводов. В какой-то момент коллектив стал неуправляемым, он подчинялся неформальному лидеру – некоему Васе. Консультанты посоветовали назначить этого Васю начальником одного из крупных цехов. Через три месяца весь коллектив потребовал его уволить, потому что он оказался некомпетентным. Как вы думаете, такие проблемы имеют место в российском бизнесе?
– То, о чем вы сейчас рассказали, должно войти во все учебники по управлению людьми. До работы в РУСАЛе у меня были иллюзии на тему того, что можно выпустить приказ и все будут делать так, как написано в приказе. Это не работает даже в небольших коллективах, а уж в больших – точно нет. Почему? Потому что 97 % людей не читают приказы, а те 3 %, которые их случайно прочитали, не будут делать то, что написано, в силу разных причин: иногда потому, что они не хотят; иногда потому, что у них нет возможности сделать это, или потому, что у них нет нужного инструмента, чтобы выполнить именно эту работу.
Если вы имеете дело с большой организацией, первое и главное – никакое изменение не вводится приказами. Если вы хотите провести в организации даже незначительное изменение, оно должно сопровождаться некоей внедренческой программой, включающей много разных аспектов: обучение, внутренние коммуникации и т. д. То, что вы хотите сделать, часто требует предварительного исследования, зависит от глубины проблемы и от того, имеет ли она общественный или производственный характер. Очень часто это требует вовлечения самих сотрудников в принятие конкретного решения. Идя по данному пути, сотрудники примут необходимое решение только потому, что это решили именно они, а не потому, что им это было навязано свыше. Это иллюзия, что можно управлять приказами.
Почему такой успех имел этот неформальный лидер Вася? По одной простой причине: он с людьми общается, а руководитель – нет. Если руководитель и общается, то только со своей позиции: он решил, что целесообразно сделать что-то, и декларирует это вниз в достаточно сжатой форме, потому что на длительные обсуждения у него нет времени. Неформальный же лидер выслушивает отрицательные мнения сотрудников и сочувствует им, входит в их положение, принимает их точку зрения. И если вы думаете, что люди после этого будут выполнять какие-то приказы, – это иллюзия.
У нас есть программа «Золотой резерв», которую мы создали потому, что нам нужны были агенты изменений внутри компании. Мы понимали, что, руководя нашими предприятиями из управляющей компании, мы ничего не сможем сделать, и нам нужны были люди на местах, на которых можно было бы опираться, которые без искажений передавали бы информацию, выслушивали людей, интересовались их мнением. Все это – работа с персоналом, кропотливый, постоянный, ежедневный труд.: Недавно Станислав Шекшня в ответ на наш вопрос о том, как сделать, чтобы фирма хорошо работала, сказал, что людям должно быть интересно. У вас людям интересно работать?
– Я бы не ставила столь однозначный вопрос, так же как я не могу сказать, что все люди плохие или все хорошие. Люди разные, интересы у всех разные, и они меняются много раз в жизни в зависимости от обстоятельств. Я рассказывала о нашем посттравматическом синдроме по одной простой причине: мы сейчас живем в постинформационную эпоху, когда даже информация уже не имеет большого значения, потому что ее стало слишком много. У нас уже не хватает процессорной возможности мозга все это услышать, узнать, понять, прочитать, осознать. Людям уже необходимо что-то более простое, дозированное. Мы становимся все более и более диверсифицированными, более разными. Каждый находит свою собственную нишу. Сейчас уже нет необходимости бороться за выживание, каждый человек хочет жить в свое удовольствие, он ищет для себя какую-то нишу, и ниши эти у всех разные. У кого-то они в работе, и мы стараемся для своих сотрудников создать комфорт на рабочем месте. У кого-то это семья, у кого-то – спорт, искусство или что-то еще. Следовательно, и подходы должны быть разные.
: В корпоративной газете одного крупного производственного холдинга мы прочитали интересную заметку о том, что в их компании на самом современном оборудовании работают четыре тысячи человек, а на аналогичном предприятии в Канаде – 400 человек, при этом объем производства одинаков. При зарплате $ 1 тыс. в России и $ 5 тыс. в Канаде. Они сами себя критиковали, но ответа мы в этой заметке так и не нашли. Ваши комментарии?
– Я бы сказала, что у нас все «советские» предприятия такие. Когда я пришла в компанию, в РУСАЛе тоже было в 9 раз больше сотрудников, чем требовалось, именно поэтому мы и начали реструктуризацию. Что означает для компании, когда количество персонала в 9 раз больше, чем нужно? Это значит, что устойчивость компании снижается в 9 раз: чем больше людей, тем меньше ваши возможности в управлении персоналом, тем меньше вы можете гарантировать какой-то результат и тем больше возникает рисков. Я думаю, что упомянутый вами холдинг попал именно в такую ситуацию, а не сокращали они персонал потому, что они так понимают свою корпоративную социальную ответственность. Они считают, что должны сохранять рабочие места.
Недавно я писала статью о проблемах обеспечения трудовыми ресурсами. И могу сказать, что сегодня в России с трудовыми ресурсами: а) очень плохо и б) будет еще хуже. Через несколько лет нам не с кем будет работать. Но самое страшное во всем этом то, что у нас до сих пор остается социалистическое отношение к труду и к собственности. Когда развалился Советский Союз, совокупный объем промышленного производства упал в 40 раз, а безработицы у нас не было. Не было по милости работодателей, которые отправляли персонал в неоплачиваемые отпуска, переводили на неполный рабочий день, месяцами не выплачивали зарплату и т. д. Они таким образом пытались удержать людей, в то же время не обостряя проблему, не показывая реальную ситуацию, т. е. безработицу. В результате мы не сформировали у людей понимание ценности труда и ценности того, что если ты пришел в организацию, значит, ты должен работать.
: Во Франции 25 % населения – госслужащие, в США – от 3 до 5 %. За какой моделью, с вашей точки зрения, будущее?
– Мне сложно сказать, но приоритет в мире сдвигается в сторону Азии. Есть концепция, созданная исполнительным директором компании Goldman Sachs Джимом О’Нилом, который провел большое исследование: по определенной методике проводилась оценка потенциала стран с целью определить, кто в будущем будет доминировать в мире. Он выбрал четыре страны – Бразилию, Россию, Индию и Китай, что вызвало много вопросов, однако его прогнозы, сделанные несколько лет назад, постепенно оправдываются. Конечно, любую из данных стран с этого пути могут сдвинуть, например, тоталитарное управление, какие-то серьезные катастрофы, форс-мажорные обстоятельства или еще что-то.
По концепции развития О’Нила, важным является совокупность следующих факторов: очень сильный человеческий потенциал, интеллект, амбиции, желание сделать что-то новое, чего еще никто не делал, природные ресурсы и возможность поступательного экономического развития. Эти факторы он видит в четырех названных странах.
Моей первой мыслью было то, что теперь можно расслабиться, жить по спрогнозированной модели и все и так будет хорошо. А вторая мысль была следующая: чтобы этот прогноз стал реальностью, нужно сейчас засучить рукава и начать очень серьезно работать.
Чем мы отличаемся от американских и французских компаний? В чем может быть залог успеха российских корпораций? В том, что мы – первое поколение в этой стране, которое реально зарабатывает деньги и действительно может что-то делать: принимать решения, открывать собственный бизнес, управлять им и т. д. У нас есть эти амбиции, нам еще хочется это делать, для нас это игра, в которую мы с удовольствием играем.
Кто сегодня заседает в советах директоров и управляющих органах крупных американских корпораций? Это, в общем, неплохие профессионалы и хорошие люди. Но никто из них не имеет того реформаторского опыта, который имею я, потому что все эти вопросы у них были решены три поколения назад. Во-первых, этот процесс был растянут во времени, а во-вторых, этим занимались другие люди. И не факт, что американец справился бы, поставь его в те условия, в которые поставлены мы.
В американских корпорациях – еще один фактор: срок жизни большинства компаний, акции которых котируются на рынке, менее двух лет. Таким образом, директора подобных компаний, как правило, меняются каждые несколько лет, и перед вновь прибывшим руководителем возникает необходимость срочно «взвинтить» акции, запустить какую-то программу для того, чтобы инвесторы вложились в деятельность организации и т. д. Начинается ускоренная кампания по внедрению различных инструментов для снижения себестоимости, и уже через два года приходит следующий менеджер, возможно, с противоположным мнением, а через некоторое время персонал становится толерантен к каким-либо нововведениям в компании. У сотрудников нет плана последовательного развития, а есть понимание того, что данная компания скоро «закончится» и будет следующая. Нет необходимости быстро реагировать на какие-либо призывы. У нас же ситуация другая, мы еще до этого не дошли.Что касается французских корпораций, то большинство людей, которые возглавляют французские компании, – это выпускники высших политехнических школ, элитных учебных заведений, попасть в которые иностранцам или людям среднего класса, из других сословий практически невозможно. Это очень хорошее образование, которое можно получить в мире, но, к сожалению, это замкнутый круг управленческих шаблонов. Вы можете вспомнить имя хотя бы одной французской компании, которая сделала бы за последнее время что-либо прорывное?
: Компания «Рено» купила «Ниссан», сократив на 40 % персонал компании, тем самым выведя ее в зону рентабельности. В продолжение вашей мысли мне вспомнились слова Г. Х. Попова, сказанные в интервью : гигантская разница между нашей экономикой и западными экономиками заключается в том, что на Западе бизнес командует политикой, а у нас политика командует бизнесом. И лично он пессимистически настроен в отношении развития бизнеса в России.
– Тут я не могу не вспомнить Высоцкого, который говорил:
«Делом надо заниматься, делом,
И биться за него со светом всем.
Гораздо легче в кресло бросить тело
И рассуждать о сложности проблем».
Засучите рукава, сделайте хоть что-нибудь: посадите рядом с домом цветочки, и мир уже станет лучше. Критиковать легко.
: Спасибо!
