Мало что изменилось с 20-х гг. прошлого века. Менеджеры организаций всех уровней по-прежнему проводят огромное количество времени на самых различных заседаниях, собраниях, совещаниях, переговорах, комиссиях, в том числе селекторных, оперативках, планерках и т. д. При этом чем выше управленческая должность, тем больше времени менеджер проводит на различных совещаниях. Нередко можно услышать, что руководитель какого-либо подразделения в организации может приступить к выполнению своих непосредственных должностных обязанностей только после 17.00, при том что его рабочий день официально заканчивается в 18.00.
В большинстве организаций совещания и командная работа у менеджеров среднего звена занимают 25–75% времени, а топ-менеджеры проводят 50–80% своего времени на различных совещаниях, что наносит серьезный экономический ущерб из-за непродуктивности данных мероприятий.
Например, американские менеджеры принимают участие в 11 млн. совещаний ежедневно. А всего в мире каждый день происходит порядка 73 млн. корпоративных встреч. Среднестатистический сотрудник проводит приблизительно 6 часов в неделю на запланированных собраниях, а топ-менеджеры тратят на совещания почти 23 часа еженедельно [8].
В организации можно выделить следующие типы совещаний.
• Деловые совещания, цель которых – принятие решений. Такие совещания имеют повестку дня, участники оценивают состояние дел, делятся информацией, обсуждают вопросы повестки совещания, принимают по ним решения, распределяют обязанности и согласовывают свои действия.
• Производственные (оперативные, диспетчерские) совещания, цель которых – получение информации о текущей ситуации, выяснение проблем, заслушивание отчетов о проделанной работе.
• Проблемные совещания, цель которых – обсуждение возникших проблем, поиск оптимальных решений, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.
• Инструктивные совещания, цель которых – проинструктировать персонал о предстоящей работе, распределить полномочия и ответственность. Как правило, планы уже составлены, а решения приняты вышестоящими инстанциями. На совещании нужно только сообщить сотрудникам, что от них ожидается, убедиться, что каждый понимает свою роль, и ответить на возникающие вопросы. Решения обсуждению не подлежат, но основания и последствия этих решений должны быть разъяснены персоналу.
• Информационные совещания, цель которых – передача информации на нижние управленческие уровни организации. Например, на предварительном совещании, посвященном проведению аудита системы менеджмента качества организации, доводится информация о целях, масштабе, методах, процедурах аудита, формах общения между аудиторами и персоналом организации.
• Консультационные совещания, цель которых – выявление потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Руководство организации может проводить такие совещания с потребителями своей продукции или услуг, поставщиками, работниками организации, представителями профсоюза и общественных организаций и другими заинтересованными сторонами. Главная задача заключается в получении от людей нужной информации.
• Совещания рабочих групп, комитетов, комиссий, цель которых – детальное планирование. Рабочие группы объединяют представителей разных подразделений и служб различных уровней управления организации. Как правило, это совещания равноправных участников, на которых важно фиксировать высказанные идеи, мнения и предложения.
• Итоговые совещания, цель которых – оценка итогов или прогресса, достигнутого организацией, подразделением или отдельными работниками в продвижении к поставленным целям [7].
Классифицируем методы проведения совещаний.
• Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.
• Обмен мнениями (информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.
• Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной, и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач.
• Обсуждение – любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на сегодняшний день не решен [3].
Далее любое из перечисленных выше организационных мероприятий мы будем называть «совещание». Мероприятие имеет статус совещания в том случае, если имеется руководитель совещания, перечень организационно-производственных вопросов для обсуждения (не обязательно оформленный в виде документа) и N участников совещания (N = 1, 2, 3… M). При проведении отраслевых селекторных совещаний количество участников может достигать 1000 человек и более. Участники совещания могут располагаться в одном помещении (очное общение) или находиться на расстоянии сотен километров друг от друга (заочное общение). В последнем случае связь может осуществляться по телефону, громкой селекторной связи или через Интернет в режиме телеконференции.
Полностью документированные (стенограмма, аудио- или видеозапись) совещания не рассматриваются. Здесь мы рассмотрим только такие совещания, по результатам проведения которых остается не более чем краткий протокол результатов совещания.
Что же делают на совещаниях? Не принимая во внимание взаимные приветствия, сетования на плохую погоду и состояние здоровья, анекдоты, неинформативные слова, предложения и ненормативную лексику (и такое бывает), можно утверждать, что на совещаниях обмениваются информацией и – в существенно меньшей степени – документами. В соответствии с [1] «информация» – это значимые данные, а «документ» – это информация на любом носителе (бумажном, магнитном, электронном или оптическом компьютерном диске, фотографии или эталонном образце).
Оценки различных специалистов о степени результативности и эффективности совещаний, как одного из инструментов управления деятельностью организации, изменяются в широких пределах: от «без совещаний наша организация прекратит свое существование» до «все совещания – это пустая трата времени». Скорее всего, истина находится, как всегда, посредине. Осталось найти эту середину.
Прежде всего следует поставить вопрос: возможно ли современным организациям обходиться без совещаний или сократить их количество? Другими словами, может ли документ заменить доносимую в устной форме информацию? Для ответа на данный вопрос оценим повестки совещания на предмет возможности использования документа вместо проведения совещания (табл. 1).
Продолжение статьи читайте в печатной версии журнала 