В нашей стране понятие «управление качеством сервиса» появилось немногим более 10 лет назад. До этого момента, в период «бурления» и образования некоего относительно стабильного рынка, качество обслуживания как таковое либо не было определяющим для успеха, либо работа в этом направлении велась на стихийно-интуитивном уровне.
В последние годы факт того, что качество сервиса – это один из критических факторов успеха для многих организаций, стал общепризнанным. Отчасти это связанно с изменением представлений о бизнесе у собственников и управляющих, отчасти – с развитием потребительского сознания у наших сограждан. Позиция среднего потребителя стала смещаться от «Что мне до обслуживания – я буду покупать там, где дешевле» в сторону «За свои деньги я хочу хорошего обслуживания и буду покупать там, где приятно». Сам акт приобретения и потребления трансформируется из сугубо утилитарного получения необходимых «в хозяйстве» вещей в самоценное действо, от которого потребитель хочет получать удовлетворение.
Качественный сервис из роскоши для премиум-сегмента сферы обслуживания становится необходимым фактором выживания бизнеса.
Довольно часто начинания по улучшению сервиса не дают ожидаемого эффекта. Дело в том, что качество сервиса – это «лакмусовая бумажка» общего состояния системы управления организацией.
Нет гарантий, что изменение какого-то одного элемента системы, влияющего на качество сервиса, может привести к устойчивому улучшению в этой сфере. Наблюдая за многими проектами по совершенствованию сервиса можно с уверенностью сказать, что только работа над несколькими или всеми составляющими может привести к успеху, а грубые ошибки или игнорирование одной из составляющих могут свести на нет все усилия. Итак, можно выделить следующие «слагаемые хорошего сервиса».
1. Отбор. «Способен»
Проблема отбора в сфере сервиса сейчас встала очень остро – по той простой причине, что темпы роста сферы обслуживания превосходят потенциал рынка труда. То есть сейчас у работодателя, удерживающего в разумных рамках издержки на оплату труда, выбор достаточно органичен. Наличие опыта, рекомендаций, развитые профессиональные умения и навыки сейчас иногда непозволительная роскошь. Все чаще ставка при отборе сервисного персонала делается на молодых людей и девушек без опыта работы.
Более того, наличие опыта работы в организациях, где уровень сервиса и организации труда находится на неприемлемом уровне, будет являться скорее слабой стороной кандидата, потому что сложившиеся нежелательные установки с большим трудом поддаются изменениям.
Пример из практики
В развлекательный комплекс приняли на работу администратора, который раньше работал менеджером по продажам металлопроката в очень небольшой организации. На прежнем месте работы от него требовалось умение устанавливать личные, даже панибратские отношения с клиентами, очень неформально подходить к решению возникающих проблем, использовать спорные методы типа «скидок наличными по факту покупки» – в общем, проявлять недюжинную предприимчивость и автономность. На новом месте работы это быстро вылилось в непрозрачность и неуправляемость ситуации для директора комплекса. Кроме роста финансовых показателей стали проявляться побочные эффекты: появились клиенты «условно VIP-категории», которым негласно позволялось нарушать правила центра, охрана могла не пустить «неказистого» клиента на территорию, многие принятые ранее процедуры (например, бронирования столиков и дорожек в боулинге) нарушались. Естественно, это в конечном итоге сказалось на популярности и посещаемости развлекательного комплекса.
При отборе кандидатов без опыта работы самой важной задачей является выявление потенциала и способностей, необходимых для работы в сфере сервиса. При оценке можно использовать такие критерии, как контактность, легкость в общении; адекватная самооценка, ориентация на партнера в процессе общения; «чистота» и стилистика речи, понятность изложения; сообразительность и подвижность мышления; позитивное отношение к жизни. Для оценки кандидатов без опыта работы мало подходят биографическое интервью, решение кейсов и уж тем более проверка профессиональных знаний – все эти методы ориентированы скорее на анализ предшествующего трудового опыта с тем, чтобы сделать предположение о том, как человек проявит себя в будущем.
Хорошо зарекомендовали себя в этой ситуации проективное интервью и групповые задания (наподобие тех, что применяются в ассессмент-центрах).
Например, популярные упражнения такого рода – выработка участниками общего решения предложенной задачи, подготовка и проведение презентации на заданную тему. Поведение участников обычно оценивается двумя или несколькими наблюдателями по заданным критериям. Такие процедуры позволяют снизить субъективность оценки и принять намного более точное решение, чем стандартное собеседование.
2. Адаптация. «Понимаю»
В период адаптации, кроме знакомства с коллективом, принятыми правилами поведения и первичного обучения, происходит еще одна очень важная вещь – формирование психологического контракта между работником и работодателем, прояснение «правил игры». Сложившееся у работника в первые недели или месяцы в новой организации представление о том, что составляет суть его работы, очень сильно влияет на его дальнейшее поведение.
Довольно часто встречается ситуация, когда в первые дни работы у сотрудника формируется не совсем корректное представление о требованиях к его работе, приоритетности разных задач.
Например, если нового продавца-консультанта в первое время обучают только технологиям работы с товаром, делают замечания за неправильную выкладку товара в его зоне ответственности, лишают премии за недостачу в секции и при этом он не получает никакого поощрения за попытки работать с покупателем, то сотрудник делает соответствующие выводы о приоритетных направлениях своей работы и сфере ответственности.
В дальнейшем сотрудник начинает воспринимать покупателя, который, выбирая товар, нарушает правильную выкладку или своими вопросами отвлекает от оштриховки товара, скорее как источник проблем. И общение с ним будет проходить в соответствующем ключе. А когда через 3 месяца работы сотрудника направляют на плановый тренинг по продажам, привить ему «клиентоориентированный подход» довольно сложно.
Соответственно, одной из важных задач периода адаптации – четко дать понять новому сотруднику, что слова «сервис», «лояльность к клиенту», «клиентоориентированность» имеют самое непосредственное отношение к его деятельности и, более того, составляют суть его работы.
Это отнюдь не означает, что в нашем примере руководителю отдела нужно закрывать глаза на неправильную выкладку товара. Но сравните два разных объяснения этих требований новому сотруднику:
– «Выкладка должна быть аккуратной и соответствовать планограмме – за этим постоянно следит директор магазина, поэтому за нарушения ответственные будут наказаны».
– «Выкладка должна быть аккуратной и соответствовать планограмме, чтобы в магазине было приятно находиться и покупателям было удобно выбирать товар. Это очень влияет на продажи, поэтому директор магазина лично за этим следит».
Таким образом, в процессе адаптации у нового сотрудника должно сформироваться четкое и однозначное представление о том, что все, что он должен делать, в конечном счете делается для клиента. Важно реализовывать этот подход не только на уровне объяснений, но и на уровне действий: лояльное и инициативное взаимодействие с клиентом должно поощряться, приоритет в работе должен отдаваться работе с клиентами, а нелояльное к клиенту поведение должно тут же пресекаться.
В разных организациях сферы торговли и услуг принципы работы с клиентами отличаются – например, где-то может делаться ставка на неформальное личное общение с клиентами, а где-то такое общение запрещено. Целесообразно закрепить существующий подход к работе с клиентами документально – например, в виде «Стандарта обслуживания покупателей». Новый сотрудник должен получить не только разъяснения, что и как должно делаться, но и составить четкое представление, почему приняты именно такие принципы обслуживания.
3. Ценности. «Верю»
Наверное, большинство крупных предприятий сферы торговли и услуг имеют документ с названием «Наши ценности», «Миссия и принципы» или что-то в этом роде. Один из первых абзацев обычно содержит фразу вроде «Мы работаем для наших покупателей, удовлетворенность покупателей – это главное для нас, потому что покупатель платит нам всем зарплату».
Так вот, это не совсем то, что я имею в виду под словом «ценности» – это всего лишь попытка в письменной форме выразить некие благие пожелания, которая сама по себе качественному сервису отнюдь не способствует. В большинстве случаев такого рода документ спокойно лежит в шкафу или висит на стене и никак больше себя не проявляет, в худшем случае – всех сотрудников заставляют его выучить. И то и другое мало способствует удовлетворенности клиентов.
Ценности, принятые в организации – это установки, которыми руководствуется персонал в принятии решений, в действиях, в расстановке приоритетов – от самых мелких до глобальных. То есть фактические ценности организации непосредственно выражаются в деятельности ее менеджеров и рядовых сотрудников.
Действительно, начинать работу по формированию желательных ценностей в масштабах большой организации целесообразно с разработки некоего документа-«декларации». Однако сотрудники в считанные недели отличают формальную «подделку» от действительных намерений руководства, которые оно готово последовательно воплощать. Например, если руководитель на собрании постоянно повторяет: «Клиенты – это наше все», – и при этом требует любыми средствами не принимать купленный товар даже при правомерности требований покупателя, то сотрудники, естественно, будут делать выводы не из слов, а из действий своего руководителя.
Воплощение и поддержание «правильных» ценностей – непрерывная работа руководителей всех уровней и специализированного штабного подразделения (обычно это служба персонала, реже – отдел рекламы и пиара). В работе над формированием желательных ценностей можно выделить два взаимодополняющих направления:
1. Внутренний пиар. Сюда относится описание желательных ценностей, информирование о них персонала, периодическое напоминание о них во внутренних СМИ или каким-то другим образом, информирование о событиях в организации и надлежащее позиционирование этих событий, нематериальное стимулирование сотрудников, подающих желательный с точки зрения ценностей пример.
Например, в авиакомпании SouthWest Airlines (SWA), прославившейся отменным уровнем обслуживания пассажиров, существует внутренняя инструкция, позволяющая сотрудникам нарушать любые правила, если это делается в интересах обслуживания клиентов и не влечет угрозу безопасности кого-либо. Одна из сотрудниц компании прославилась тем, что несколько дней отсутствовала на работе, решив стать добровольной помощницей для пожилой пассажирки, которая, оказавшись в незнакомом городе, обратилась к ней за помощью. Прогульщице вынесли благодарность, а история об этом стала одной из легенд SWA.
2. Решения и действия в масштабе организации. Высшее управленческое звено, принимая решения, должно учитывать их воздействие на качество сервиса, а также требовать от своих подчиненных, чтобы они также исходили в своих действиях из ключевой задачи – удовлетворенности клиентов. На всех уровнях организации действия персонала, направленные на улучшение качества сервиса, должны поощряться, а приводящие к ухудшению – пресекаться.
Например, в одном крупном магазине в период его становления запускали новую услугу – оплату товара по безналичному расчету. Однако в силу несовершенства внутренней координации и ERP-системы покупателю, чтобы воспользоваться ей, нужно было проделать множество манипуляций с документами и перемещений по магазину: от продавца в отделе – к администратору – потом снова к продавцу – потом на склад – и, чтобы заказать доставку, снова к администратору. Принятие такого решения руководством сделало невозможным для персонала оказание качественного сервиса, было непонятно, кто отвечает за конечный результат, неминуемо возникали ошибки и конфликты.
Для персонала такое решение наглядно показало, что «главное – чтобы наши процедуры были в порядке, удобство покупателя вторично».
Развитие первого из этих направлений без развития второго может дать лишь кратковременный эффект. Второе же направление должно непрерывно поддерживаться первым – весь персонал должен быть в курсе действий руководства, направленных на повышение качества сервиса и удовлетворенности клиентов, правильно интерпретировать происходящие в компании изменения.
4. Обучение. «Могу»
Даже если персонал понимает и признает тот факт, что удовлетворенность клиента – это приоритетная задача, это еще не означает, что сотрудники в состоянии обеспечить качественный сервис. Конечно, встречаются продавцы «от природы». Но, во-первых, их немного, а во-вторых, это означает, что вложения в их обучение принесут в разы большую отдачу.
Можно выделить некоторые важные принципы организации обучения сервисного персонала продажам и обслуживанию клиентов:
1. Обучение должно быть ориентировано не только на освоение неких умений и навыков, важнейшая задача обучения – формирование мотивации применять изученное на практике.
2. Целесообразно проводить обучение для новых сотрудников в течение первых нескольких недель их пребывания в организации – это позволяет повысить эффективность адаптации, показывает новым сотрудникам направление желательного развития, является дополнительным каналом трансляции желательных ценностей.
3. Обучение должно быть практически ориентированным – то есть обучаемый должен чувствовать связь между происходящим на тренинге и своей повседневной работой. Даже сейчас, когда в России культура проведения тренингов в определенной степени сложилась, нередко встречаются такие казусы:
– личностно ориентированные тренинги «общения», никак не соотносящиеся с реалиями рабочей ситуации и общей ситуацией в организации;
– «академически» ориентированное обучение, когда, например, преподаватель с научной степенью в течение 3–4 часов с перерывами на подвижные игры рассказывает кассирам о существующих теориях личности «для общего развития», подразумевая, что это повысит качество обслуживания покупателей.
4. Предлагаемые на обучении приемы и методы работы должны соответствовать тому, что персонал может и должен делать на рабочем месте.
Например, бизнес-тренер может делать акцент на развитии навыков проактивного поведения у продавцов-консультантов – умение подойти и начать разговор с клиентом, умение убеждать, работать с возражениями. А при этом непосредственный руководитель сотрудников может подразумевать, что продавцу не следует по своей инициативе обращаться к покупателю, он должен лишь отвечать на вопросы и выдавать необходимую информацию, чтобы покупатели ни в коей мере не ощущали навязчивости или давления. Естественно, такая организация обучения будет неэффективной.
5. Обучение должно транслировать позитивное отношение к клиентам и направленность на их поддержку. В тренингах для сервисного персонала попытка спозиционировать ситуацию взаимодействия с клиентом как соперничество, соревнование или манипуляцию приводит, как правило, к нежелательным последствиям.
6. При проведении обучения для опытных сотрудников важно стимулировать сотрудников высказывать собственное мнение, собственную позицию относительно предлагаемых подходов, обсуждать возникающие в работе сложности. Это позволяет, во-первых, выявлять возражения, сопротивление, непонимание и более эффективно строить тактику работы с группой, во-вторых, это зачастую позволяет получить информацию, необходимую для улучшения бизнес-процессов, влияющих на качество сервиса.
Например, в одной из компаний-операторов розничной торговли в процессе тренинга продавцами была предложена схема документооборота и товародвижения, с помощью которой удалось сократить срок доставки товара покупателю в полтора раза и упразднить из процесса два устаревших документа, в которых в силу постепенных изменений технологий уже отпала необходимость. Началось все с того, что в ходе дискуссии один из сотрудников сказал: «Да какой тут сервис! Склад доставку задерживает, а на нас потом покупатели орут…» Тренер направил дискуссию в более конструктивное русло – и в результате появилось решение, которое позволило компании повысить эффективность процесса.
5. Управление и контроль. «Ощущаю»
Довольно часто в проектах по улучшению качества обслуживания руководство исходит из предпосылки: «Вся проблема в том, что у нас неподготовленный (или неподходящий) персонал. Нужно набрать «правильных» людей, правильно их подготовить – и тогда у нас будет высокое качество сервиса». Попытки реализации такого подхода не дают стабильно хорошего результата, даже если это начинание подкрепляется централизованными системами адаптации, внутренним пиаром, тренингами.
Успех в этой области возможен только тогда, когда над качеством сервиса каждый день работают линейные менеджеры, которые непосредственно и постоянно транслируют своим подчиненным то или иное отношение к покупателям, расставляют приоритеты, оценивают выполнение работы.
Во-первых, руководитель торгового отдела или администратор практически каждый день подает подчиненным пример того, как нужно относиться к покупателям и строить общение с ними. Например, когда руководитель невнимателен к клиентам, игнорирует их просьбы или в напряженных ситуациях позволяет себе общаться с ними на повышенных тонах – все эти дурные манеры легко могут перениматься его подчиненными. Квалифицированный линейный менеджер должен каждым прецедентом общения с клиентами показывать своим сотрудникам высококлассное обслуживание.
Во-вторых, линейный менеджер постоянно выполняет функции наставника, и его влияние на формирование у подчиненных желательных умений и навыков вряд ли меньше, чем, например, у штатного бизнес-тренера. Линейный менеджер разъясняет своим сотрудникам, как им следует вести себя в тех или иных ситуациях, поясняет требования к их деятельности, проводит «разбор полетов».
В-третьих, линейный менеджер организует и координирует работу подчиненных. Расставляя те или иные приоритеты в работе, он решительным образом влияет на качество сервиса.
Например, в сети салонов модной одежды решили всерьез заняться вопросом воровства. Администраторам салонов дали четкие указания снизить процент потерь товара в два раза в течение месяца, более того, теперь их материальное вознаграждение стало зависеть от этого показателя.
В результате в салонах каждый покупатель попадал под неусыпный и довольно навязчивый визуальный контроль продавца-консультанта, который буквально следовал за ним по пятам. Процент потерь действительно снизился, но также значимо сократились среднее время пребывания покупателей в салоне и объем продаж.
Кроме этого линейный менеджер влияет на рабочий настрой, лояльность, удовлетворенность трудом своих сотрудников, поощряет и делает замечания – и все это не может не оказывать значимое влияние на то, как сотрудники работают с клиентами.
6. Оценка и показатели. «Вижу»
Традиционная система операционных показателей нацелена на измерение материального и финансового состояния организации – объем продаж, товарный запас, маржа, реализованная наценка, доля брака, возвратов, потерь и пр. Соответственно, состояние именно этих показателей анализируется и контролируется, на основании них принимаются управленческие решения.
Каким образом такое положение вещей связано с качеством сервиса?
1. Исходя из финансовых показателей абсолютно непонятно состояние дел в отношении качества работы с клиентами. Ухудшается ли оно сейчас или улучшается? Например, в магазине падают продажи – исходя из состояния финансовых показателей проблематично сделать вывод, связано ли это с влиянием внешних факторов (деятельность конкурентов, сезонность, мода) или же это происходит из-за проблем с качеством сервиса.
2. Исходя только из финансовых показателей проблематично оценивать эффективность мероприятий по улучшению качества сервиса. Например, были проведены тренинги для всего линейного персонала – а объем продаж практически не изменился. Тренинг не способствовал формированию желательных навыков? Неподходящий персонал? Персонал не хочет применять полученные умения и навыки? Персонал по каким-то причинам не может применять полученные навыки? Клиенты нечувствительны к уровню сервиса?
В общем, никак не измеряя качество сервиса, довольно проблематично им управлять. Можно выделить две основные системы измерения такого рода: оценка сервисного персонала и оценка работы персонала с клиентами (качества сервиса). И то и другое делает линейный руководитель в процессе своей повседневной работы, но помимо этого для обеспечения гарантированного качества сервиса должны существовать и централизованные системы оценки.
Для оценки персонала может применяться довольно широкий диапазон методов. Самыми распространенным из них являются:
– устный опрос или письменные тесты (знание стандартов обслуживания, инструкций, процедур, законодательства, ассортимента и технических характеристик товара, ассортимента услуг и пр.);
– моделирование ситуаций взаимодействия с клиентом (консультация, разрешение конфликтных ситуаций);
– проверка навыков работы с программным обеспечением и оборудованием (практические задания).
Оценка персонала позволяет решать следующие задачи:
стимулировать сотрудников более тщательно относиться к освоению необходимых знаний и умений, стимулировать линейных менеджеров, уделять больше внимания этому аспекту;
исходя из выявленных проблем и пробелов в знаниях и умениях планировать обучение и развитие персонала;
строить дифференцированную систему оплаты труда, удерживая и стимулируя к эффективному труду квалифицированных сотрудников;
выявлять в процессе оценки внутренний кадровый резерв для выдвижения на административные должности;
мотивировать сотрудников к развитию за счет обеспечения качественной обратной связи по итогам оценки, формулирование задач ближайшего развития.
Для оценки качества сервиса чаще всего применяются:
– метод «тайный покупатель» (Mystery Shopping);
– отзывы клиентов, опросы клиентов – книга жалоб и предложений, опросы покупателей на выходе из магазина, ящик для отзывов типа «помогите сделать нашу работу лучше», адресная рассылка анкет или телефонный опрос держателей дисконтных карт;
– непосредственное или видеонаблюдение за работой персонала.
Оценка работы персонала с клиентами позволяет решать следующие задачи:
выявлять проблемы и возможности для улучшения как в работе персонала, так и в общем в системе обслуживания или принятых процедурах взаимодействия с клиентами;
материально и нематериально стимулировать персонал к более качественной работе с клиентами;
выявлять грубые систематические нарушения принятых принципов обслуживания и принимать соответствующие кадровые решения;
даже сам факт существования системы оценки такого рода стимулирует сотрудников и линейных менеджеров более внимательно относиться к работе с клиентами и к выполнению принятых стандартов обслуживания.
Эти виды оценки эффективны тогда, когда реализуются системно, понятным для персонала образом, требования к персоналу четко сформулированы и выполнимы, персонал получает информацию о результатах оценки, заранее оговорены возможные решения по итогам оценки.
Оценка персонала должна служить прежде всего для стимулирования сотрудников к повышению квалификации и качества собственной работы, а также для систематического обеспечения сотрудников обратной связью – ведь каждому человеку важна оценка его работы, это один из самых значимых факторов формирования продуктивной мотивации.
7. Система материально стимулирования. «Хочу»
Основной проблемой создания эффективной системы оплаты труда является поиск подходящих критериев оценки вклада и ценности сотрудников для организации. Самая первая идея, которая реализовывалась в этом направлении, – это выплата сервисному персоналу комиссионных, процента от продаж или от реализованной наценки. Однако в этом случае могут возникать достаточно серьезные сложности:
• При работе в торговом зале проблематично определить, кто именно из продавцов работал с тем или иным клиентом – премия рассчитывается на весь трудовой коллектив, и возникает вопрос ее справедливого распределения в зависимости от вклада каждого сотрудника.
• Сотрудники могут искать «легкие пути» заработать премию – любой ценой стараться продать товар, даже дезинформируя покупателя о свойствах товара, проявлять излишнюю навязчивость, игнорировать «неперспективных» на вид клиентов.
• Сотрудники, стремясь максимизировать продажи, могут нарушать принятые правила, процедуры и стандарты работы либо могут игнорировать все прочие свои обязанности помимо работы с клиентами.
• Заработок сотрудников зависит не только от их усилий, но и от множества внешних по отношению к ним факторов – рекламная активность, деятельность конкурентов, сезонность и пр.
То есть контроль только конечного результата обслуживания покупателей не может гарантировать надлежащего выполнения процесса, что может быть чревато, в частности, неожиданным ухудшением результатов в среднесрочной перспективе.
Возникает вопрос поиска дополнительных критериев эффективности работы сотрудников, которые позволяли бы постоянно стимулировать желательное поведение персонала. Эти критерии должны в той или иной мере отражать по крайней мере два из следующих трех направлений:
1. Результат работы. Сюда относятся показатели продаж (объем, маржа, доля выполнения или перевыполнения плана продаж), объем работы, выполнение дополнительных обязанностей.
2. Процесс работы, соблюдение предписаний и норм поведения. Для этого целесообразно использовать результаты оценки качества сервиса. В самом примитивном виде эта часть вознаграждения может зависеть от количества замечаний, полученных от администратора за нарушения принятых норм взаимодействия с клиентом. Естественно, эффективнее использовать независимые и более объективные методы – такие, как регулярные визиты «тайного покупателя».
3. Квалификация. Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации позволяет стимулировать сотрудников осваивать необходимые знания и умения, обеспечивать более справедливое распределение премиального фонда в соответствии со степенью полезности конкретных сотрудников, удерживать в организации наиболее ценных сотрудников.
Естественно, не стоит чрезмерно увлекаться, включая в формулы материального стимулирования десятки переменных. Один из важных принципов эффективных систем стимулирования – простота и понятность для персонала.
***
Как мы видим, управление качеством сервиса – довольно сложная, включающая много аспектов деятельность. Кроме того, это довольно затратно с точки зрения финансовых, административных и организационных ресурсов. Встречается масса примеров того, как организации, даже вкладывая значительные средства в такого рода начинания, не получают желаемых результатов. В большинстве случаев это связано с тем, что к вопросу улучшения сервиса подходят не системно: ведется интенсивная работа только над одним или двумя из перечисленных нами «слагаемых хорошего сервиса». При этом неразвитость остальных значимых компонентов системы управления нивелирует усилия или даже начинает работать «в минус». Например, если провести длительное, качественное и дорогостоящее обучение сервисного персонала и при этом не развивать систему материального стимулирования – сотрудники найдут своей возросшей квалификации более выгодное применение у других работодателей.
Важно также понимать, что не существует «правильного» и подходящего для всех организаций способа улучшения сервиса – например, где-то качество обслуживания может достигаться за счет стандартизации рабочих операций, где-то – за счет квалификации исполнителей. В каждом конкретном случае, исходя из специфики, целевой аудитории, технологической оснащенности, масштаба деятельности и большого количества других переменных, должна выстраиваться своя стратегия развития и поддержания качественного сервиса. Неизменным условием эффективности остается только системный подход.
