В гостях — Валерия Дворцевая, генеральный директор рекрутингового агентства «Визави Консалт»
Наверное, как любой бизнес, который проходит эпоху становления, как любой ребенок. Начиная от стихийных каких-то действий и безобразий, ребенок начинает развлекаться и хулиганить, и потом потихонечку все становится на свои места. Он понимает, чего он хочет, чему ему учится, чему не учится, что ему делать, что ему не делать. Просто в разных отраслях это происходило по-разному. Например, область рекрутмента она вообще появилась максимум лет 15 назад, а есть некие области производства, которые просто становились более современными.
Да точно также, наверное. Компания образована в 97 году, в 98 году случился кризис допутинский, и, соответственно, нас накрыло, у нас было много разных сложностей. А потом потихоньку компания росла и численно, и по доле рынка, и по оборотам, и по всему, потом становилась более структурированной, более системной, появлялись свои ERP-системы, технологии, они становились более обязательными, потом они оттачивались, потом бизнес стал технологичным. От «коленки» до технологии
Здесь несколько этапов: в период кризиса вопрос найма был очень простым, потому что на улице оказалось очень много специалистов, и люди были рады, когда они хоть куда-то устраивались на работу хоть как-то. Потом работодатели к этому привыкли. Они привыкли, что они главные. Они могут диктовать правила игры, уровень зарплаты, официальные и неофициальные договора, и т.д. В конце 90-х годов практически не было официальных договоров, практически все было черное. Постепенно ситуация менялась до прямо противоположной, т.е. от черного к белому все оттенки серого цвета, и от диктата работодателя к диктату кандидата. На сегодняшний день квалифицированные кандидаты имеют 5-7 предложений на руках на одного кандидата. Если мы говорим про какой-нибудь 2000-й год, то, скорее, на 5-7 кандидатов приходилась 1 вакансия. Т.е. за 10 лет ситуация кардинально превратилась в прямо противоположную
В конце 90-х было различие принципиальное между лидерами российскими и лидерами западными. Это были 2 непересекающиеся формации, 2 непересекающихся сектора экономики. Там были разные уровни оплаты, разные контракты, разные задачи, разные типажи – все это было разное. Сейчас потихоньку это все унифицируется. Появляются российские компании с западным менеджментом, появляются западные компании с российским менеджментом, уравниваются уровни зарплат, уравниваются компенсационные пакеты, и т.д. Как развивался их бизнес? В целом по отрасли сложно говорить, потому что за это время появились отрасли, которые были всегда, но совершенно не похожи на то, что было. Давайте вспомним банки 15 лет назад и банки сегодняшние, страховые компании 15 лет назад или сегодняшние. Область консалтинга. Очень многих отраслей вообще не было. Естественно, все это влияет на изменение бизнеса. В целом я бы говорила, что от стихийного управления сейчас переход к структурированному менеджменту в организациях. Собственники по возможности стараются передать управление профессиональным менеджерам. Когда конкуренция уходит из области продукта или отрасли в область персонала, в область квалификации и технологичности отлаженности бизнес-структур.
Надо определяться, что такое эффективный – не эффективный. Можно ли забивать микроскопом гвозди? Можно, но не эффективно. Мы можем говорить о трех составляющих: о личностной, профессиональной составляющей, и о попадании нужного сотрудника на свое место. Потому что здесь много сложностей. Начнем с последнего, про микроскоп, когда даже талантливые, личностно эффективный и профессиональный человек попадает не на свое место, он становится не эффективным. Касаемо первых двух параметров, во-первых, рынок чувствует серьезный демографический провал, потому что высшее образование после начала 90-х и по сегодняшний день, оно не улучшалось, а скорее, ухудшалось. Что это значит? Это значит, что люди, которые закончили институты в 90-х годах по сей день имеют базу образовательную гораздо хуже, чем те, кто закончил раньше. А это целое поколение, потому что закончившие - это в 90-х годах им было 20, значит 30-35 лет – самый активный трудоспособный возраст с плохой образовательной базой. Причем уже последние 2-3 года ситуация улучшатся, т.е. мы говорим уже про диапазон 25-35. Хотя нив коем случае нельзя всех под одну гребенку. Есть очень талантливые ребята с хорошим образованием. Ситуация какая: те, кто хотели его брать – его брали. Просто не всех заставляли, привыкли к тому, что заставляют. Появилась возможность этого не делать. Что касается личностных особенностей – момент перестройки нам понятен, момент качания бумаг тоже понятен. Как у Высоцкого, «дали свободу, что я с ней делать буду»? Не все с этим справляются, а те, кто справляется – очень эффективно. И большая люмпенизация сознания, двухходовая: хочу жить хорошо – для этого надо много получать. Следующий ход уже не продумывается. Есть наоборот позитив, появилось поколение яппи, которых раньше не было. Появились ребятки, которые очень осознанно строят свою карьеру, очень хорошо учатся, очень позитивно, умеют и любят много работать и руками, и головой. Такого поколения тоже раньше не было. Поэтому я бы говорила о том, что сейчас кандидаты, сотрудники, они поляризовались: есть суперинтересные, есть средняя масса, и есть те, с кем сложно иметь дело. Почему их набирают? Во-первых, просто не хватает персонала, во-вторых, человек умеет маскироваться, компенсироваться и т.д., в-третьих, далеко не всегда набирающие из категории «супер». Кто вам сказал, что среди рекрутеров и менеджеров по персоналу не бывает не очень хороших сотрудников? Тоже бывают. Почему набирают? Ошибаются. Надеются перевоспитать. Кстати, это зачастую получается. А если говорить про нелояльных, криминальных и т.д. – я думаю, что их число не сильно меняется с годами. У меня нет ощущения, что их стало сильно больше, чем 10-15 лет назад. У меня есть ощущение, что это некий процент населения, и вот тут скорее всего это не от того, что не смогли найти других, а от того, что просто не знали, не поняли, нет своей службы безопасности
А в чем вопрос? Какое соотношение в России? Сложный вопрос. У меня в компании 95% очень эффективных. Почему? Потому что так устроен отбор, выживание и такова атмосфера в компании: отбор идет по множеству параметров: профессиональным знаниям, навыкам, личностным особенностям, соответственно команде и корпоративной культуре, соответственно бизнес-задачам, стоящим перед компанией. Я знаю компании, где 10% эффективных. Если говорить в среднем, то, смотрите, когда мы закрываем какую-то позицию среднюю мы, как правило, для того, чтобы отобрали одного человека отправляем 5-7 кандидатов. Для того, чтобы отправить 5-7 кандидатов мы показываем 10-12 резюме. Для того, чтобы показать 10-12 резюме нужно порядка 20 личных встреч. А для того, чтобы было 20 личных встреч нужно 30-40-50 онлайн и телефонных интервью. А резюме приходят сотни. Вот она воронка. Все ли они эффективны? Нет. Но они могут быть очень эффективны для другого: для другой корпоративной культуры, другой мотивации, других задач. Вообще, считается, что людей умеющих и любящих думать креативно, умеющих нести ответственность – с моей точки зрения, это завышено. Мне очень сложно рассуждать о терминах эффективности, потому что, например, предприниматель он эффективен или нет? На этапе «start-up» - очень, на этапе развитого бизнеса он страшно неэффективен, и очень мешает бизнесу. Зачастую компании рушатся из-за того, что во главе стоит человек предпринимательского типа. В те 20% или в другие 20%? Поэтому мне очень сложно рассуждать. Человек, который всю жизнь работает секретарем, личным помощником, нравится ему это, он эффективный или неэффективный. Я мечтаю о таких секретарях. Они не рвутся к небесам и не требуют, чтобы их назначали начальниками отдела через 2 года. Это эффективные люди? На своем месте да. Хорошо или плохо, что они не хотят быть генералами, что этот солдат не мечтает быть генералом? Но кто-то же должен быть солдатом. Профессиональный солдат – это хорошо? Хорошо. С другой стороны, с точки зрения salve motivated они ставят перед собой грандиозные планы, они развиваются, они осваивают новые рубежи – нет, совсем не эффективны. Поэтому о какой эффективности идет речь? В моем представлении человек, который классно делает свое дело, он очень эффективен, какое бы дело не было: от уборщицы, дворника до…. Я страшно люблю своего водителя, у меня совершенно гениальный водитель. Я мучилась, пока не нашла этого водителя. Он профессиональный водитель, личный персональщик, который знает всю Москву, этикет, машину, помощник во всех возможных делах, конфиденциален, может быть доверенным лицом, лоялен и т.д. Он совершенно не хочет быть генеральным директором. Я счастлива. Потому что если бы он хотел быть генеральным директором, я думаю, у меня была бы снова проблема с водителем.
Когда ты берешь офисного сотрудника, ты понимаешь место в структуре, куда ты его берешь, ты понимаешь задачи, на которые ты его берешь, и каких результатов ты от него ждешь. Как это измерить? Просто результат есть или нет. Если у секретаря, например, есть знания и есть задача. Он должен знать компьютер, печатать, у него д.б. хороший голос, он должен прилично выглядеть, чтобы приходящие люди не шарахались в обратную сторону, он должен быть вежливый и с грамотной речью, и т.д. У него есть задачи: не терять приходящие звонки, переключать, соединять, записывать, кто звонил, приглашать. И к нему могут быть нарекания или наоборот похвалы. Мне иногда звонят клиенты и говорят, что какой у тебя замечательный секретарь, так мило с нами поговорил, все записал, все передал, какая она умница. Или кто-то приходит и говорит, что почему она так разговаривает, как будто я ей рубль должен? Есть задачи. Они либо выполняются нормально и очень хорошо. Либо они выполняются плохо или не выполняются. Менеджер по продажам. Есть объем продаж, есть клиентская база, есть нормативы по показателям. Бухгалтер. Есть оформление документов, сроки, правильность, законодательство и т.д. Мы с вами говорим про бизнес, поэтому прежде всего должны выполняться бизнес-функции. Другое дело, что личностные особенности могут мешать этому выполнению, потому что если бухгалтер будет умеющий только рычать, а не улыбаться, то контрагенты будут опасаться к нему заходить, и, соответственно, будут нарушаться бизнес-функции. Если он будет нелоялен, если в коллективе он будет не уживаться, будет уходить время на конфликты, кто-то будет увольняться – это все нарушение бизнес-функций. Мы с вам проводим очень много времени на работе. Это вопросы комфорта, корпоративной культуры, взаимоотношений и т.д. Но тоже вопрос , в какую культуру каике люди нужны. На каком этапе развития бизнеса
Моему старшему сыну 19 лет. И большинству мам дети кажутся маленькими. Приблизительно лет 5 назад, когда ему было 14, я вдруг обнаружила, что мой системный администратор, налаживая мне удаленный доступ дома, в какой-то момент попросил к телефону Егора, чтобы все быстро сделать. И вот приблизительно лет 5 назад я впервые с изумлением посмотрела, что мой маленький Егор, почему-то отодвинул меня от стола и сказал, что мама, ты иди, я сейчас все налажу и потом тебе все объясню. И после этого любые моменты, которые у меня возникают по технике, по мобильному телефону, по компьютеру, еще чему-нибудь решаются таким образом.
Нет такого понятия, насколько они востребованы. Эта функция невероятно востребована – умение быстро найти информацию, умение экономить время на технических нюансах, например, не набирать текст, а скопировать. Это умение экономить время и решать оптимально какие-то задачи и функции. Младшему и среднему поколению это удается легче, это у них в крови. Старшему поколению приходится прикладывать некие усилия для того, чтобы соответствовать. Потому что когда возникают какие-то задачи, которые находятся в широком информационном поле, то нужно быстро получать информацию. Другое дело, что это может компенсироваться у старших немножко большим умением логически мыслить. Старшее поколение может четче простроить дерево решений, и может быть менее оптимально это технически решать. Младшее поколение умеет технически, но у них еще нет того ментального опыта, который есть у старшего поколения. Т.е. у каждого возраста и у каждого поколения свои плюсы.
Тут можно двояко отвечать. Понятно, что у них должно быть понимание, что такое корпоративная культура. Есть разные теории: зеленое, белое, красное, АВС, этапов развития, и т.д. Конечно, они должны быть подкованы теоретически, они должны понимать, что входит в понятие составляющей корпоративной культуры. Это не только дресс-код, это не только манера общаться, а это еще способ передачи информации, объем ответственности, функционала, принятых бизнес-отношений внутри компании. Это первое. Второе – это когда они приходят, они обязаны ее диагностировать. Диагностировать они могут по всему тому, что я перечислила6 а) внешне. Ты входишь в компанию и видишь, что тебя встречают и тебе говорят: «Здравствуйте, вы знаете 5 минут попросили, пока чай, кофе, переговорная – пожалуйста». Это одна культура. И совершенно другая культура, когда тебе говорят: «Ждите», не объясняя, где раздеться, куда что повесить, куда пройти и не извиняются. Т.е. некие маркеры, флажки – они есть все время. От момента, когда ты подходишь к офису – у меня консультанты зачастую подъезжают к офису минут на 20 пораньше, чтобы послушать, как курят на улице, о чем разговаривают, какие машины приезжают, как это происходит. Они специально приезжают, чтобы подождать на ресепшене чуть раньше, чтобы все посмотреть. Второй момент – это беседа с человеком, который непосредственно ставит задачу. Кто-то из службы персонала или непосредственно руководство компании, когда они задают прямые вопросы – опишите, какие люди у вас уживаются, почему. Это обязательно понимание этапа развития компании, бизнеса, что это. Это старт-ап, это стагнация, это задача на развитие. Если это старт-ап, то нужны люди более функциональные, стагнация – четкий функционал, ни шага влево и вправо, амбициозные яппи, которым нужен креатив и т.д. Они это понимают по этапу. И обязательно они присутствуют на собеседовании первом, втором, а то и на всех беседах с кандидатами, когда происходит опредмечивание такой информации, когда невозможно написать или передать на кончиках пальцев, когда ты видишь, как разговаривает будущий руководитель, и понимаешь, какие дополнительные вопросы, на что он обращает внимание.Он говорит, что да, все отлично, профессионально все замечательно, но он слишком агрессивен. У нас достаточно мягкая компания, и мы не хотели бы столь активного и агрессивного, ему будет тесно. Это тоже маркер.
У нас три формы обучения. Одна – это библиотека знаний, рекомендованная литература, это электронные файлы, которые создавались когда бы то ни было по каким бы то ни было вопросам, которые делятся на вопросы чисто технологические, связанные с технологией рекрутмента, со знанием рынков, как таковых, со знанием специализаций, как таковых. И четвертое – это умение: клиентоориентированность, умение общаться, общие вопросы и т.д. Вот есть 4 вопроса по библиотеке знаний. Помимо этого есть просто библиотека в компании. Помимо этого выписывается вся возможная пресса и профессиональная и просто бизнес-пресса. Кроме того, еженедельно в компании происходит внутреннее обучение фактически по тем же разделам, которые я назвала. Это как новые технологии, так и новые люди – старым технологиям. Это и по рынкам, по специализациям, по клиентоориентированности, по IT вопросам, по тому, чтобы они умели правильно искать информацию и ее обрабатывать, анализировать, делать выводы. Это как правило четверги с 5 до 7 или с 5 до 8 вечера. Вечер четверга еженедельно. Есть план обучения на год, поквартально, помесячно. Он, конечно, меняется, что-то добавляется, уходит. Какие-то темы могут готовить сотрудники сами, не будучи экспертами, так и можем приглашать экспертов-консультантов. Кроме того, 2-3 раза в год это внешние тренинги. Это именно тренинги, которые, как правило, направлены на оттачивание каких-то навыков. Не на знания, а на навыки. Это могут быть тренинги, связанные с технологиями продаж, с клиентоориентированностью, с оценкой персонала, и т.д.
Рынок перегрет очень сильно. Аппетиты растут во время еды. Сейчас самый разгар пира, поскольку в стране денег много, нефть продолжает дорожать и т.д., то рынок перегревается. Я все жду, чем это закончится. Потому что рост рынка зарплат по некоторым позициям, например, финансовый директор, или HR-директор в течение даже последнего года – это 50-60%. Это не рыночный рост, это именно перегрев. А поскольку дефицит персонала, то понятно, что его перекупают, удерживают, предлагают и т.д. И это тоже разогревает рынок. Это с одной стороны. С другой стороны очень часто мы встречаем профессионалов, которые в своих зарплатных ожиданиях различаются 100%. Может прийти HR-директор, который считает, что он стоит полтысячи, и который считает, что он стоит 10 тысяч. Профессионально, по тем умениям, тем функциям, которые они могут нести, по тем задачам они практически рядом положены. Почему такая разница? Три причины: а) самооценка; б) предыдущая зарплата и опыт, на который он опирается; в) отрасль. Может ли 5000-й получить 10 на рынке? Может. И тогда уйдет эта прослойка. Поэтому ожидания у всех хорошие, рынок предлагает очень разное.
Продолжение в журнале ....