: На рынке наблюдается огромное перепроизводство деловой литературы. Хотелось бы знать ваше мнение о книгах. Много ли книг вы прочитали за последний год и что бы вы порекомендовали читать нашим читателям?
– На что я обратил внимание за последний год? Литературы не стало меньше. Появилась литература, которую хочется читать. Не знаю, насколько ее можно назвать деловой литературой. Например, книгу Уоррена Бениса про новое поколение лидеров, наверное, можно отнести к деловой литературе, хотя написана она серьезным ученым вместе с соавтором Томасом, и предисловие написал классик современной социальной психологии Герген. Я ее прочиталa с удовольствием и продолжаю читать. И мне кажется, это некий знак, что начинают пробиваться сквозь агрессивный слой «кричащей» литературы серьезные вещи. А что такое серьезные вещи? Сошлюсь на свои наблюдения в отношении собственников бизнеса, с которыми мне приходится встречаться, беседовать, консультировать их и просто общаться. Пресс времени, множества разнородных и по сути, и по уровню сложности задач (от политических до технологических) вынуждает их быть в широком смысле «в теме». Как они знакомятся с периодическими изданиями: стопка газет и журналов лежит на журнальном столике, и человек стоя просматривает их. Естественно, в поле его зрения попадают фотографии, заголовки и какие-то боксы, выделенные редактором для того, чтобы привлечь внимание читателя. Это напоминает поведение человека, который сидит в кресле перед телевизором, щелкает кнопками на пульте, причем от одного щелканья до другого проходит в лучшем случае 15 секунд – это то время, которого достаточно, чтобы понять, о чем картинка. Что за такого рода знакомством с информационными текстами может быть? Выделение ключевых тем из контекста. Вряд ли это можно назвать глубоким знакомством с литературой или информационными источниками. Им приходится много информации перерабатывать по отношению к своему собственному бизнесу. Что здесь важно? Самыми главными становятся две вещи; одна связана с внешним контекстом – это то, что влияет на стратегию бизнеса. Сегодня это, конечно же, политика, скорее всего государственная, и все, что связано с регулированием их деятельности и жизни. При этом во внешнем контуре становятся ключевыми именно те темы, которые отвечают на вопрос: как быть в контексте происходящего среди себе подобных? Речь идет о поиске ровни вообще – в какой социальный слой я «встраиваюсь», на кого равняюсь, для кого я ровня. И эта простая бытовая тема становится глубоко психологической и иногда драматической. Иными словами, я должен понимать модные течения, модные книги, модные спектакли, модные курорты и т. д. И этот момент становится еще одной потребностной сферой, куда уходят время и усилия этих людей. Важно понимать, что происходит в культурной жизни вокруг, потому что в нее надо встраиваться. Причем если брать второй внутренний контур, то в ряде компаний дистанция между топами – я уж не говорю про собственников – и наемными работниками настолько увеличилась, что дихотомия «хозяин – наемный работник» постепенно превращается в отношения «господин – раб». Скорее всего, речь идет о продолжающемся дистанцировании, которое началось с того момента, когда ощущение стабилизации в обществе и государственном управлении обрело характер всеобщности и долговременности. И отношения с людьми, которые работают в компании, с персоналом выстраиваются по типу поиска каких-то технологических решений, когда возникает иллюзорное представление, что я нажимаю на кнопочку и могу понять эффективность любого персонажа, который у меня работает. Нажал на кнопочку – он у меня на экране, вот его эффективность. Еще было бы хорошо, если бы в правом нижнем углу экрана было написано, что делать, если там что-то не в порядке.
Откуда берется понимание ситуации множественной идентичности, в которой вы находитесь, я не понимаю. Мне как психологу интересно понять, как вы с этим справляетесь. Ответ, который я получаю, может быть интерпретирован следующим образом: как только я чувствую, что переполнен и не способен что-то решать, я меняю вид деятельности, причем делаю down shifting. Это понятие относится к людям, которые заняли высокое положение, добились чего-то, а потом уходят в мир людьми без денег, без ничего, меняют полностью свое представление о жизни. В данном случае речь идет о down shifting на неделю или на две, т. е. человек уходит, раздевается, ходит босыми ногами на пляже по песку, по камням, по траве и т. д. Он как бы выключается из этого мира вообще. Но это очень похоже на серьезные изменения, которые произошли. Если раньше происходило переключение с одного вида активности на другой, например рафтинг, альпинизм, что-то такое экстремальное, активное, то сегодня мы сталкиваемся с ситуацией, когда эти успешные люди «выключаются», чтобы «подзарядить» батареи. Не переключение на другой вид деятельности, а поиск новой энергии, которая позволила бы, вернувшись, эффективно работать. Но при этом абсолютно точно, что ключевая проблема – это проблема поиска ответа на вопрос, зачем я всем этим занимаюсь. Автомобиль, который только может совершить поездку от бензоколонки до бензоколонки, заправился, и следующая точка, в которую тебе надо срочно домчаться, – это следующая заправка, а по пути ты только и думаешь, как бы доехать до этой заправки. И в этом случае мне думается, что ситуация довольно сложная с литературой. Это, скорее, интерес к философской литературе, к литературе, имеющей какую-то метафоричность, концептуализацию, какой-то обобщенный взгляд. То есть люди устали видеть деревья, им хочется увидеть лес, очертания этого леса, попытаться увидеть разные цвета этого леса. Само по себе дерево перестает быть чем-то ценным с точки зрения понимания своей собственной жизни. И явно обозначился поворот к осмыслению самого себя: зачем я здесь, что я делаю, чего я хочу добиться? И если год назад тема мечты еще звучала метафорически, то сегодня она становится важнейшей. Люди стали понимать, что даже если он построил огромный особняк, но в нем, кроме него, никого нет, то он добился своей цели, но спугнул мечту. То есть он лишился того, ради чего стоит предпринимать неимоверные усилия, зарабатывать деньги, предпринимать новые бизнесы. Если поначалу это его не очень беспокоило, то сегодня это начинает беспокоить вполне серьезно. И отсюда интерес к темам, связанным с ценностями, с какими-то эпизодами в жизни людей в ситуации выбора, почему они сделали именно этот выбор, каким образом они преодолевали себя. Поэтому появление такого сорта книг мне кажется также знамением времени.
: Появляются ли сейчас интересные российские книги в сфере бизнеса?
– Россия всегда отличалась тем, что у нас никогда не было философов масштаба Канта, Гегеля или Камю. Но при этом Россия – родина Ф. М. Достоевского, Л. Н. Толстого и Леонида Андреева. Будучи людьми философского склада, они числятся в рубрике «писатели». И сегодня, наверное, мы продолжаем ту же традицию. У нас мало книг наших авторов в разделе «бизнес-литература», зато внутренний мир бизнеса является предметом искреннего интереса публицистов, писателей и авторов детективного жанра. В научной среде можно отметить какие-то исследовательские работы в этом направлении, которые носят характер чего-то начального. Должно что-то произойти со временем, по-видимому, – либо что-то в рамках публицистической литературы, где предпринимаются попытки что-то обсудить на тему бизнеса, либо в сфере научных и прикладных исследований этой области. Поэтому даже ни одного имени не назову сейчас.
: Российская сборная по футболу неожиданно проиграла в Англии, ответный матч – в ближайшее время. Каждый вечер я на экране вижу голландского тренера российской сборной, который раздирается вопросами журналистов: победит Россия или сыграет вничью. К вам вопрос о стрессах, которые испытывают голландский тренер и его команда. Это очень похоже на вызов перед бизнесом. Вопрос широкого плана. Россия скоро вступит в ВТО. В Индии 60 % мелкого бизнеса погибло после вступления в ВТО в течение года. Россию ожидает та же участь. Вопрос лидера, вопрос команды и стресс, который испытывает лидер накануне такого важного матча. Что вы могли бы посоветовать?
– Мне кажется, что уровень нашего футбола несопоставим с английским, поэтому даже если будет победа наших над англичанами, чего я им искренне желаю, то это скорее будет случайность, чем закономерность. Я не исключаю ни одного из возможных вариантов. Ведь, говоря про этого тренера, что с ним проделали? У него заканчивался контракт летом 2008 г. Перед ключевым матчем с ним продлевается контракт до 2010 г. Ведь исходно существовало два варианта: либо мы сейчас выигрываем, и тогда продлевается контракт, либо мы проигрываем – и тогда ясно что. Но поступили следующим образом: продлили контракт и тем самым как бы «закрыли тему» итогов конкретного матча. При этом все мы прекрасно понимаем, что руководство самого футбольного союза не может закрыть глаза на то, что мы опять не попадаем никуда. И шаг, который они сделали, очень похож на то, что будет происходить с нашими компаниями при вступлении страны в ВТО. Позволю себе небольшое отступление в историю психологии. Одним из фундаментальных направлений психологии был и остается бихевиоризм, от слова behavior – поведение. У нас была своя школа небезызвестного нобелевского лауреата – академика И. П. Павлова, у американцев был подход, связанный с именем Скиннера. В исследованиях Павлова животные «обучались» реагировать на условные раздражители усилиями экспериментатора, который контролировал всю экспериментальную ситуацию. Скиннер же, наблюдая за животными, создавал условия, когда животное само найдет рычажок, нажмет на него и «научится» вознаграждать свои усилия пищей. И здесь, по-видимому, мы имеем две принципиально разные парадигмы жизни: мы думаем, что лучше всего человека заранее подготовить или обучить. Другой подход состоит в том, что каждый человек может научиться, как за счет своих собственных умений и упорства добиваться соответствующего результата. Разница между столь схожими словами, как «обучиться» и «научиться», принципиальная. Поощрять нужно не до этого, как совершено ожидаемое действие, а после. Причем поощрять следует так быстро, чтобы была понятна связь между результатом и поощрением. И мне кажется, что наш малый и средний бизнес пока еще маленький, он только становится на ноги, он рассчитывает на то, что будет использована наша схема поощрения. Что сначала тебе расскажут о том, как именно тебя будут поощрять, а потом поощрят обязательно. А сейчас наступает момент, когда ничего подобного ожидать не стоит. Ты должен сам сначала найти свой ход, проявить свою активность и инициативу, и после этого ты можешь быть поощрен. И это разнесение во времени и пространстве успеха и поощрения мне кажется очень важным. В чем состоит переучивание? Наши люди вообще-то инициативны. Но часто наша инициатива – «от противного». Не получить поощрение, а избежать наказания. В будущем увидеть не новые возможности, а избежать вероятных неприятностей. А сегодняшняя ситуация усугубляется еще и тем, что нужно продумать вариант развития будущего, такую активность проявить, чтобы мое действие было поощрено, т. е. надо быть одновременно и «испытуемой крысой», и экспериментатором. Если я смогу, будучи этой испытуемой крысой, увидеть ситуацию с позиции экспериментатора, т. е. построить перспективную рефлексию своего будущего, и в связи с этим выстроить свою активность, свой бизнес, свои дела, то тогда возможен успех. И это новая ситуация.
: Чем различается психология жителя Индии и жителя России? Там все это плавно произошло.
– У них не было социализма в версии Советского Союза. Есть какое-то генетическое отторжение такого представления о наемном труде, как уравниловка, как безответственность. Ведь малый и средний бизнес в значительной степени составили люди, выходящие за рамки норм. Они не асоциальные, но анормативные. Им сейчас трудно представить, что рано утром надо проснуться, чтобы к 9.00 пройти через проходную, а потом в 18.00 оттуда выйти. Сама эта мысль для них страшна. Потому, что у них есть свои идеи, своя активность, свои представления о жизни и, наконец, талант жить самостоятельной и независимой жизнью.
: Раз вы затронули тему behavior – поведения, то мы условно разделим персонал на две части: те, от кого не требуется творчества, порыва, и сотрудники, от которых нужен этот порыв, талант, – скажем, программисты, дизайнеры, финансисты, консультанты по налогам, маркетологи и т. д., от «горения» которых зависит успех предприятия. Их поведение – чем оно мотивируется? Особенно если взять поколение, которому сейчас 25–35 лет. Чем их стимулы отличаются от стимулов тех, кому 45–50 лет?
– Я не соглашусь, что порыв нужен только для людей творческих видов деятельности. Вообще говоря, порыв – это всегда приятное для человека состояние. Почему он и пытается достичь этого состояния любыми способами. Люди только внешне кажутся существами, которые стремятся к спокойной обстановке. Спокойствие быстро приедается, и неизбежно начинается поиск изменений. В сущности, у очень многих людей есть горячее желание, чтобы жизнь была интересной, наполненной событиями, насыщенной положительными эмоциями и разными интересными вещами. При этом в большинстве случаев этого невозможно добиться без изменений и преодоления привычного порядка дел. Думается, что взор большинства людей тускнеет от рутины и безысходной предсказуемости будущего. А у работодателя возникает иллюзия, что если у человека глаза горят, то ему и платить надо больше. Мне кажется, что это устаревший подход. Необходимо создать человеку такие условия, чтобы глаза горели. Если говорить о 30-летних, по сравнению с 40–45-летними, то мне кажется, что сегодняшние 30-летние хотят сделать карьеру, хотят добиться успеха, заработать денег, чтобы качество их жизни сильно повысилось. Чтобы они могли отдыхать, учиться, веселиться, т. е. вести достаточно приятный образ жизни. При этом они понимают, что это потребует от них каких-то усилий, развития каких-то способностей и т. д. Сейчас их довольно много – и среди собственников, и в среде серьезного уровня топ-менеджеров. Складывается ощущение, что этим людям близки ценности поколения «яппи». Как правило, они целеустремленны и несколько циничны (называют это практичностью). Достигая своих целей, они не чураются интриг и игр, в том числе и политических. Это их интересует, будоражит и «адреналинит». Для них интрига – это не манипуляция с отрицательным знаком, а существующие правила игры. И я готов в нее играть. Я готов проиграть, но ничего страшного. Я встану и буду опять этим заниматься. Это новая волна, потому что для 45-летних это не очень характерно. Они еще помнят содержание таких понятий, как совесть, моральные принципы. Для них существуют решения, которые недопустимы, слова, которые произносить нельзя. Они могут быть привержены каким-то истинам, которые для человека являются характеристикой его личности. Понятие репутации есть у тех и у других, просто внутреннее содержание разное. Для 45-летних оно ближе к каноническому представлению репутации: доброе имя, добрые дела, отсутствие откровенных измен, предательств и т. д. Для 30-летних это кредитная история твоих успехов. Даже если это было этически не очень хорошо, но ты выиграл – значит, у тебя безупречная репутация. И эта идея – победителей не судят – для них выглядит нормально. При этом в подтексте читается: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?». Они могут так оценивать, но не в смысле денег на счету, а в смысле образа жизни, который ты ведешь. Как ты одеваешься, с кем общаешься, в каких клубах бываешь, на каких автомобилях ездишь… И весь этот набор вполне сосчитываемых ценностей им вполне подходит, и они нормально себя чувствуют в этом. При этом будущее, которое они себе выстраивают, не носит какого-то конкретного характера. Стать успешным человеком, занять достойное место в этой жизни. И переходя из организации в организацию, они вполне понимают, что это как перескочить с плота на плот, которые движутся по бурной реке. На каждом они задерживаются ровно настолько, насколько нужно, чтобы продвинуться на этом плоту. И когда некоторые пытаются им приписать такое качество, как отсутствие лояльности, они могут не согласиться. В их представлении, они лояльны. Просто их лояльность измеряется во времени, в условиях, и перескакивая, они каждый раз приближают себя к цели. Я думаю, что сегодняшним работодателям надо понимать, что есть рутинная работа, на которую придется брать людей старшего возраста, причем процент женщин там будет достаточно высок, как и гастарбайтеров. А с теми, кто делает творческую работу, надо примириться – в том смысле, что кроме контракта финансового и юридического всегда должен быть психологический контракт. Не бойтесь с ними, глядя в глаза, обсудить тему, на сколько (не только в смысле денег, но и времени) он пришел, причем имея в виду абсолютно точную вещь, что первый год вы в него будете вкладываться, и он будет обучаться. Проигрыш ваш состоит не в том, что он через три года уйдет. Проигрышем можно считать ситуацию, если он уйдет через год. Поэтому эти два года – это ваш бонус, если вам удастся так выстроить отношения, что он будет отдавать свою творческую энергию, свой талант и т. д. вашей компании. Но по завершении третьего года не держите его. Когда он перешел на третий год, постарайтесь запустить кого-то на первый год, в параллель этому человеку. Вы будете чувствовать себя той самой рекой, для которой всегда в нужный момент на плоту будет человек, который будет этим плотом управлять. И управляемость вашего бизнеса как раз и будет состоять в том, что в каждый момент времени там есть человек, уже подготовленный вами и лояльный, абсолютно точно, в течение этого промежутка времени. И лучше всего сделать этот процесс управляемым.
: Поставьте себя на место сотрудника, который перескакивает с плота на плот. Как предпринимателю добиться того, чтобы, перепрыгнув с одного плота на другой, освободив этот плот номер 3, человек чувствовал себя комфортно и свободно?
– Первое – это открытый психологический и всякий другой контракт про будущее абсолютно с каждым. Я понимаю, нам вообще сложно с людьми разговаривать. Россия – такая страна, где поболтать – всегда, а с людьми поговорить невозможно. Нет ни времени, ни сил, ни желания. Меня в свое время попросили прочитать лекцию для сотрудников аппарата Госдумы. По счастливой случайности я оказался свидетелем и слушателем лекции руководителя аппарата германского Бундестага. Это человек, который, отвечая за административную работу в парламенте, одновременно принимает на работу и отслеживает карьеру всех клерков. Поразительно, что он лично знает каждого из более чем 300 сотрудников своей организации. При приеме на работу он лично встречается и беседует с каждым из них. И это было бы невозможным, если бы у него не было специальной методики. С одной стороны, используются очень хорошие технологии, с помощью которых этих людей ищут, находят, проводят отсев «на дальней дистанции» бесконтактно. Но на последних этапах, когда остается определенное количество людей, из которых, по его данным, процентов 40 будет принято, вот с этими стопроцентными кандидатами он сам лично встречается. Есть методика групповой работы, которую он сам проводит, лично. Я был удивлен. Я спросил у него: как вы это делаете? И когда он мне рассказал о методах работы, я как социальный психолог ему просто аплодировал. Он знает каждого лично, потому что каждый прошел через его собеседование, и я думаю, что это вызов сегодня для руководителей эйчар-служб. Наступает момент, когда то, что связано с особенностями людей, включая психологические контракты, нельзя отдавать не только компьютерным программам, но и своим сотрудникам.
: Если взять, например, ВТБ, где только 500 человек одних эйчаров…
– Первое, что связи с этим нужно делать, – должна быть хорошо сегментирована и распределена ответственность по разным направлениям. И в этом отношении знать лично 300 человек абсолютно несложно, если владеть соответствующей техникой: техникой работы, техникой запоминания и техникой поддержания и развития контактов. Потому что отслеживание развития людей – это предназначение эйчара. А что еще? Заполнение документов, издание приказов? Нет, конечно. Знание человека, причем знание компетентности, которую можно развивать. И возвращаясь к тому вопросу, с которого мы начали – что еще? – я повторюсь, что первое – это наличие контракта изначального, что через три года мы выстраиваем некую траекторию твоей карьеры. Ты согласен с этим или нет? И даже если он на этом плоту чистит картошку, внутри должна быть понятная, согласованная с его внутренним миром траектория его движения. Он всегда будет чистить картошку? Ему это нравится? Если ему нравится это делать, значит, надо найти такие способы работы с ним, чтобы это продолжало ему нравиться. Но это должно эмоционально подкрепляться соответствующим образом, в том числе и через коллектив, через те эмоции, которые человек может черпать во взаимодействии с другими людьми. Для большинства людей очень важный момент – собственное развитие. И тогда мы можем видеть очень талантливых людей, которые вырастают из того, что есть. Ну почему ему надо тогда перепрыгивать на чужой плот? Мы же можем договориться и создать плот «под него». Но чтобы это был плот, который будет частью нашей флотилии, или «плотилии» в данном случае.
: Недавно была конференция, которую мы проводили: «Первые 100 дней топ-менеджера». И представитель компании «Империя кадров» привела статистику: 67 % топ-менеджеров увольняются спустя первые 100 дней. Такая большая цифра, на ваш взгляд, закономерна, или предприниматели допускают ошибки, или топ-менеджеры допускают ошибки? В компаниях с западным капиталом процент увольняемости – 10 %.
– Как раз в июне мы завершили одно теоретико-эмпирическое исследование, в котором центральной была тема психодинамики передачи власти. Сначала мы воспользовались статистикой, данными, опубликованными в газетах, журналах. Думаем: что же происходит с корпоративным управлением России? Обратили внимание на то, что естественным образом в компаниях, которые развиваются, растет количество дел и направлений. Понятно, что нужны люди, которые будут за эти направления отвечать. И плюс – у собственников возникает не то чтобы желание или потребность, но суровая необходимость перестать управлять самим непосредственно, а нанимать топ-менеджеров. Но с чем мы столкнулись? С тем, что в большинстве компаний это выглядит как недобросовестная игра. Нанимают человека: приказы, контракты, штрафные санкции, если будут увольнять этого человека – все как положено. Но человеку не дают работать. По сути, он превращается в пятое колесо в «телеге корпоративного управления». Владельцы, не будучи директорами, продолжают вмешиваться в менеджмент своего же бизнеса.
При анализе процесса передачи властных полномочий от предпринимателя к профессиональному управленцу обнаруживается, что противоречивые, а иногда и деструктивные действия первого не всегда являются результатом рационального выбора. Часто ряд не видимых невооруженным взглядом психологических процессов занимает центральное место в организационной драме передачи власти. По мнению ряда исследователей, которые согласуются с нашими данными, к таковым можно отнести следующие феномены: отрицание смерти, наследование, поиск клонов и синдром короля Лир. В первом случае речь идет не о физической смерти, а о социальной: потеря статуса, приводящая к страху одиночества – «вышел из бизнеса и стал никем». Отдельная тема – наследование. В стремлении оставить после себя след, увековечить собственное «я» предприниматель воспринимает таким продолжением «себя» созданную им компанию, придуманный им бренд или особую философию управления. Отсюда – беспокойство о том, будет ли преемник уважать полученное в наследство или разрушит то, что усердно строилось так много лет. Даже уйдя в отставку, основатель тайно питает надежду, что преемник потерпит неудачу. Неудача будет рассматриваться как дополнительное доказательство исключительной ценности и необходимости основателя. С точки зрения поиска клонов, как правило, подбирается преемник по принципу максимального сходства с основателем компании, в расчете на то, что он сохранит организацию такой, какой она была при прежнем руководителе. Этот путь несет в себе значительный потенциал краха, ведь тот лидерский стиль, который был эффективен вчера, может оказаться совершенно не подходящим для завтрашней компании. Наконец, синдром короля Лира. Сюжет, очевидно, классический. Реалии организационной жизни таковы, что решение о передаче власти может существенно повлиять на отношение к руководителю со стороны вчерашних последователей и между ними еще до его ухода из компании. Вчерашние почитатели могут превратиться в отстраненных наблюдателей, наследники – начать борьбу за сферы влияния, обиженные – злорадствовать, превращая последние дни создателя в шекспировскую трагедию. Поэтому, хорошо понимая законы корпоративных коридоров власти, основатели порой сознательно, а иногда и неосознанно сопротивляются тому, чтобы с ними обращались, как с «бывшими», и всячески затягивают передачу власти. В мировой практике нередки случаи, когда основатели компании отменяют свое уже объявленное решение покинуть пост первого руководителя.
Мы провели исследование и обнаружили следующую отчетливую культурную особенность отечественного бизнеса: с одной стороны, собственник вроде заинтересован в развитии собственного бизнеса, но, по сути, он делает все, что ведет к его развалу. Он внешне заинтересован в передаче управления компетентному человеку. Для этого заказываются и проводятся серьезные оценочные мероприятия. В конечном итоге, он с самого начала не предполагал ему отдавать всю полноту не только власти, но и управления. Передавая директорские полномочия, собственники, как правило, обеспокоены сохранением контроля над тем, что происходит в компании. Они не принимают то, что при переходе власти обычно происходит изменение всей системы управления компанией. Возникают импровизированные системы управления, характерным элементом которых является наличие мощного совета директоров (с участием владельцев), активно участвующего в управлении компанией, ревизионной комиссии и службы внутреннего аудита. В большинстве случаев основатель-директор, занимающий должность председателя недавно созданного совета директоров, начинает принимать решения в обход нового гендиректора. Возникает ситуация, которую называют российским парадоксом власти: хотя создатели компании оставили свои управленческие должности, они продолжают выполнять управленческие функции. Собственники сохраняют власть и при этом избавляются от формальной ответственности, которая переходит к наемному генеральному директору.
Естественно, что парадокс власти приводит к нездоровой ситуации в компании. Прежде всего, у сотрудников возникает определенная «раздвоенность сознания» в отношении того, кто же на самом деле является их руководителем. Это приводит к негативным последствиям в виде интриг, закулисной борьбы, затягивания принятия решений, низкой исполнительской дисциплины, которые очень быстро сказываются на финансовых результатах. Одновременно с этим новый генеральный директор тратит непропорционально высокий процент своего рабочего времени на взаимодействие с владельцами. В результате компания неоптимально использует такой важный и дорогой ресурс, как время гендиректора, а последний теряет мотивацию, ощущая себя пленником всесильного собственника. Часто это приводит к быстрому уходу нового гендиректора. Самые распространенные упреки в адрес собственников: «вмешательство в бизнес», «несоблюдение договоренностей о разделении полномочий», «невозможность принимать сколько-нибудь важные решения без участия собственника», «отсутствие делегирования полномочий» Складывается совершенно идиотская ситуация типа той, которая описана в одном очень старом анекдоте про человека, садящегося в такси. Когда таксист у него спрашивает: «Куда едем?» – пассажир ему отвечает: «А твое какое дело?». Получается, я тебя назначил и плачу большие деньги, а с чехардой, которая возникает в управленческом аппарате в связи с неуверенностью людей в будущем, будь добр, разбирайся сам. Если я своими собственными руками создаю для своих подчиненных состояние неопределенности в отношении: а) их ответственности; б) их будущего, – этих двух моментов достаточно для того, чтобы они объединялись. Я сам создаю условия, чтобы команда, которая на меня должна работать, мне же и противодействовала. После этого я начинаю удивляться совершенно искренне: как же так, я вас нанял, а вы работаете против меня. И если я попытаюсь уволить зачинщика, то, скорее всего, уволится вся команда.
: В СССР и в постсоветской России сложился новый вид собственности – корпоративный: Министерство обороны, Министерство железных дорог, МЧС. И нигде в мире этого нет. Только в Москве невозможно проложить прямую дорогу, нужно согласовывать с добрым десятком различных ведомств и министерств. В любом другом западном городе, Нью-Йорке или Токио, по четко прописанным процедурам можно выкупить землю, построить здание и т. д. Что это за вид собственности? Как он может сосуществовать с частным бизнесом?
– Вы сейчас затрагиваете ключевую проблему, которая может оказаться тем камнем, который тронешь – и все рухнет. МЧС – никто не владеет, государственная структура. Но удивительная запредельная возможность распоряжаться теми субъектами, которые назначены выполнять свою функцию, – это с советского периода, когда нам говорили, что это все – общенародная собственность. И сегодня, когда кто-то говорит, что наши недра – это общенародное достояние, они правы в том, что, видимо, географически можно обозначить границы популяции какой-то, и все, что внутри этих границ находится, это есть собственность.
: Макс Вебер сказал, что государство – это самая неэффективная и дорогая для населения организация. Согласны ли вы с этим утверждением?
– Макс Вебер понимал все особенности и тонкости бюрократического механизма – собственно, то, что он изучал и описывал.
: Причем экспаты российские утверждают, что французская бюрократия в разы ужаснее российской.
– Многие тешат себя иллюзиями, что чужестранные бюрократии намного ужаснее наших, но я думаю, что это не так. Я думаю, что профессиональная бюрократия ужасна для людей, которые привыкли к «междусобойчикам» и келейности, к тому, чтобы преодолевать правила и нормы, ради соблюдения которых и создавалась бюрократия. Нам это кажется ужасным, потому что мы хотим приступом взять любую задачу, а приступом не получается, потому что бюрократия – это всегда, с одной стороны, процедура, а с другой – подготовка. И если ты не подготовил некую задачу, то нет никакого смысла устраивать приступ. И в этом смысле, если это не положено, то не положено для всех, не положено в любое время. Нам же кажется, что бюрократия должна быть двусторонней: для кого-то она должна быть ужасной, а для нас она должна быть комфортной. В этом смысле французская или американская бюрократия – она не наша, и поэтому она для нас ужасна. Поэтому, с моей точки зрения, эффективность того или иного государства состоит в том, чтобы делать «разметку на дорогах». Народ сам найдет эту дорогу, народ сам ее замостит, но нельзя ждать от народа, что он самостоятельно эту разметку прочертит. Государство в рамках демократического процесса может быть тем самым институтом, который позволяет или дает возможность людям проявлять активность, достигать результатов, которые их интересуют, но при этом задавать определенные нормы и правила.
: Есть известная фраза о том, что царь не должен исполнять законы, изданные им для подчиненных. Очень часто мы критикуем государство, когда оно предпринимает атаку на бизнес, на отдельных его представителей. Но в то же время регулярные атаки местного царька на своих подчиненных – это мало кто замечает, это бои местного значения. Ваш профессиональный комментарий в ситуации с 68-летним главой «Боинга», который был уволен после того, как была обнаружена его переписка с его сотрудницей, его возлюбленной, чем он нарушил правила, самим же им введенные, о запрете любых интимных отношений в корпорации «Боинг»?
– Мы возвращаемся к той дихотомии ролей, которые есть. Очень хороший пример. И слово «царь» в случае с компанией «Боинг» тут не подходит. Здесь как раз нет выхода за пределы тех правил, которые человек ввел – и сам же был вынужден им подчиниться. Это не царское поведение. Царское поведение – когда я придумываю правила для своих подчиненных, но они не распространяются на меня. Поэтому в данном случае он придумал ту норму, нарушитель которой, даже если это будет он сам, будет наказан. И здесь скорее тема психоаналитическая, чем правовая, юридическая или еще какая-либо.
: Для вас интересно было бы сидеть с группой обучающихся менеджеров?
– В рамках темы этического регулирования – да. В рамках темы легитимности тех нормативов, которые принимаются людьми в своих компаниях, – да. И для меня это как раз иллюстрация того, как срабатывает норма. Она сработала – потрясающе. Другой вопрос, что сработала на том человеке, который эту норму ввел. И я бы на это посмотрел не с той точки зрения, что человек себе позволяет нечто и предполагает, что он эту норму писал для других. Думаю, что ничего подобного. Подспудно в нем это желание было – переписываться с той дамой, с которой он переписывался. Самые большие противники курения – это люди, которые бросили курить. Меня вообще очень смущают ярые противники какого-нибудь действия, потому что их всегда можно заподозрить в том, что они яростно отрицают. И в этом отношении здесь два вопроса: один психоаналитический, с таким выходом в самореализующееся пророчество, знаете, как человек, уже готовый совершить нечто….это же то, что называется, и довольно сложная штука в США, насколько мне известно, получила название «харазмус» – сексуальное домогательство. Это же из этой серии. Он, видимо, уже предчувствовал, что на такое способен, и он решил себя обезопасить, вводя эту норму. Но не получилось. Или, наоборот, получилось. Эта норма сработала, и он не совершил того, что он мог совершить, что имело бы для него более неприятные последствия, чем то, что случилось. Он специально обозначил «флажочки», за которые выходить нельзя – ни ему, ни другим.
: Аналогичный случай был с главой Всемирного Банка. Он издавал эти правила, но?..
– Это другая история – царская. Это две разные истории, внешне похожие. Для журналистов они идентичны, а для меня как психолога они разные совершенно.
: Вопрос предательства, и связан он с Великим кормчим – Иосифом Виссарионовичем. Малоизвестный факт был освещен недавно в прессе со стороны его гражданской жены Валентины, которая в 32-м году стала его гражданской женой, жила с ним на ближней даче, и однажды Сталину Берия во время политбюро шепнул на ушко, что начальник личной охраны Сталина Власик переспал с его женой Валентиной. Вопрос предательства. Какие мотивы были у Валентины и Власика, которые не могли не осознавать, что дача напичкана другими людьми? Если к вам обратится предприниматель за консультацией, скажет – мол, у меня все хорошо, много денег, огромная прибыль, но я чувствую, что что-то может случиться… Что вы ему посоветуете?
– Он правильно чувствует. Здесь нет никакой тайны. Люди сами создают для этого условия. Я не беру ситуацию с Власиком, хотя условия были созданы, это не просто так все произошло. Я почти с 90 %-ной вероятностью могу сказать, кто какое совершит действие в той или иной компании, если мне известны культурные нормы, по которым выстроены отношения внутри управленческой команды. И я думаю, что практически любой человек это может сказать. Надо вспомнить Рабиндраната Тагора, который высказал такую идею: «Если вы закрываете дверь, чтобы к вам не вошло невежество, то каким образом к вам войдет истина?». Если мы дистанцируем и создаем особые искусственные условия для людей в нашей компании, т. е. мы закрываем их в одну камеру, мы отправляем их в космический полет, изолируем от всех остальных, – несовместимые первоначально люди вдруг начинают на этом необитаемом острове через какое-то время испытывать симпатию друг к другу. И в этом отношении, чем более изолированы и обособленны люди в вашей компании, чем больше они исходят из того, что вы бессмертны и относитесь к небожителям, тем больше оснований ожидать, что между кем-то из этих людей возникнут более близкие отношения. Причем все ваши усилия в направлении того, чтобы эти отношения сделать менее доверительными, будут приводить к прямо противоположному эффекту. Потому, что это движение к сближению задано: а) их исключительностью; б) их изолированностью от других людей и неподконтрольностью; с) вашим небожительством. Все эти идеи по поводу возвеличивания некоего человека, по сути, идеи его изоляции от других людей с тем, чтобы у него было как можно меньше возможностей контролировать то, что происходит с нами. Изолируя его, мы создаем прослойку, закрытую от всех остальных. А что есть изоляция? Это непроводимость. А что не проводится? Прежде всего, не проводится та часть информации, которая связана с контролем. Я продолжаю настаивать на том, что единственная возможность – и компания «Боинг» это подтверждает, – чтобы в компании, корпорации возникали условия доверия. А что значит «я доверяю другому человеку»? В сущности, там нет ничего другого, кроме как «я ему предоставляю свободу действий». Я ему позволяю быть свободным. Это я позволяю только тому человеку, который и мне позволяет быть свободным. То есть он отвечает за свои поступки, при этом я отвечаю за свои. И мы понимаем возможности и границы наших ответственностей. Но этого недостаточно. Это дополняется взаимным контролем. Тот человек, которому я доверяю, должен иметь возможность меня контролировать, а я должен иметь возможность контролировать его.
: В российской действительности возможно такое западное?
– А нам деваться некуда. Нам придется. Либо все полетит в тартарары. Будет повтор, уже в виде фарса: культы личности на уровне маленьких компаний, корпораций. Возвеличивание людей для того, чтобы на самом деле изолировать и уничтожить. Они даже не понимают, что в конечном итоге игра завершается этим. Игра завершается тем, что у них из-под контроля уходит все, но при этом они «обронзовевшие», а потом уже легко их перевести в «бронзовое» состояние, они живые начинают мешать, потому что у этих живых возникают какие-то вопросы, сомнения. А как только они в бронзе, можно подойти и совершенно спокойно положить цветы. Классная задача, и главное – он стоит так, как надо. Смотрит тоже так, как надо, и никаких неожиданностей с его стороны не предвидится. И мне кажется, что этого надо бояться: бояться культа, бояться славословия. Бояться не из этических соображений. Вообще, служба безопасности должна за это отвечать. Нужна служба безопасности по поводу культа личности, а не по поводу людей, которые могут через забор пролезть в вашу компанию. Это мелочи по сравнению с теми внутренними проблемами, которые могут возникнуть. И конечно, ваши люди не воспринимают это как измену. Власик не воспринимал это как измену. Это как образ жизни. Для них это верное служение своему вождю, потому что не может вождь сожительствовать с простой смертной. Вот Власик – он простой смертный, а вождь – нет. А для Сталина это был сильный удар.
: А почему он не был готов?
– Во-первых, он все контролировал. Он был «царем», которому все подвластно на этой земле. Во-вторых, его убедили, да и он сам был убежден в своей абсолютной исключительности, а для мужчины его сексуальные возможности и эпизоды, связанные с сексом, – это самое простое и одновременно удивительное подтверждение своей исключительности. Казалось бы, он же может это повторить. Подумаешь, Власик – не Власик, какая разница. Но он это воспринял не как царь, а как просто мужчина, которому изменили. Или как ребенок, у которого отобрали игрушку, а он считал ее своей.
: Но если он гениальный руководитель, талантливый, он мог теоретически допускать такую возможность? Быть готовым?
– Несовместимые вещи – допускать теоретически и быть готовым. Это первое. Второе – в жизни Сталина было много эпизодов, когда он ошибался. И это его предположение и уверенность в собственной сильной интуиции, которая на самом деле была сильной, в предвидении, в понимании психологии людей, причем таких сторон, которые ни в одном учебнике психологии вы не найдете. А он это знал. Он был практическим психологом. Он понимал и знал психологию человека. Если на самом деле верно, что он дважды уходил из Туруханской тюрьмы через тайгу, и они уходили втроем, и третий не доходил, и было известно всем троим, что кто-то не дойдет, потому что надо было двум другим есть что-то, если это на самом деле так, то этот человек знал подноготную человеческой сущности. И самым большим ударом для него было 22 июня 1941 г. Это не укладывалось ни в какую схему того мира, в котором он жил. Потому что союз Сталина с Гитлером для него был реализацией еще ленинской идеи о том, как выстраивать переговорный процесс, как выстраивать альянс. Диалектика состоит не в том, чтобы всю эту цепь попытаться разрубить. Главное – найти слабое звено, вытянуть его, и цепь развалится. Гениальная совершенно вещь. И практически реализованная. Ведь это не патриотизм и не измена – желать поражения своему правительству, своей стране. Когда Ленин выступил за то, чтобы Россия проиграла в Первой Мировой войне, но не Россию-страну мы имеем в виду, а то правительство, которое во главе России. Но проиграет-то Россия. Развести эти вещи – это было важно. Польша не нужна на карте Европы. Вот эту часть Польши – вам, а эта часть Польши – наша: Западная Украина, Белоруссия, а потом чуть южнее мы пойдем. Единственная проблема с Финляндией оказалась. Немцы согласились, что Прибалтика и Финляндия – пожалуйста, по пакту Молотова – Риббентропа. А финны не согласились. Это был хороший звоночек. Даже если какой-то господин сказал, что этот раб твой, ты имей в виду, что это совсем не означает, что сам «раб» тоже так считает.
: Вы имеете в виду, что таким финном на какой-то конкретной фирме может оказаться какой-то сотрудник?
– Абсолютно. Какой-то поставщик, какой-то партнер и какой-то конкурент могут оказаться. Никогда нельзя выходить за рамки договоренностей. Сейчас ты вроде бы сломил, переломил, заставил, но никакой гарантии нет, что Власик не воспользовался этим моментом, чтобы по-своему, по-мужски расквитаться с вождем за какой-то из эпизодов его жизни, который в подсознании долгое время он хранил и держал «за возможность». В рамках нашего разговора я бы ввел формулу «трех В». Для того чтобы быть успешным, и успешным не сиюминутно, а на каком-то протяженном времени, необходимо развитие таких психологических характеристик личности, как воля, воображение и внимание. Воля нужна для того, чтобы задуманное осуществилось в реальном действии. Пусть само реальное действие в каких-то особенностях отличается от задуманного, но сущность достигается только через осуществление. И это первое В. Второе В – это воображение, дающее человеку возможность заглянуть в будущее. Без ясной картины будущего трудно двигаться вперед. И наконец, третье В – это внимание, без которого невозможен анализ ситуации, в которой находишься. Особенно важным становится такой аспект внимания, как способность улавливать информацию, поступающую в виде слабых сигналов из внешней и внутренней среды организации. И если руководителю удастся «настроить» свою личность на полноценное лидерство (по формуле «трех В»), то тогда многократно возрастут его возможности в реализации следующих трех В – власти, влияния и воздействия. Но об этом мы поговорим в следующий раз.
Спасибо за интересные вопросы.