Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации

ПУТЬ К ДОСТИЖЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ГАРМОНИЧНОГО РАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИИ

Управление персоналом
Управление персоналом
Управление персоналом

Стало понятно, что гармоничное развитие корпорации тесно связано с гармоничным развитием личности. Как говорил Альберт Эйн" штейн: «Мораль имеет наивысшее значение — для нас, но не для Гос" пода Бога». Необходимо заново пробудить чувство доверия у наших руководителей. Руководители подразделений перестали быть умерен" ными, и тем самым утратили чувство жалости, сопереживания и свою совесть. В последующих статьях мы представим основные принципы определения своей идентификации, так называемой индивидуальной сбалансированной системы показателей. Претворяя индивидуальную систему показателей в жизнь и обеспечивая баланс между вашими личными устремлениями и вашим поведением, вы достигнете внутрен" него успокоения и научитесь руководствоваться своим внутренним голосом. Это будет способствовать развитию личной харизмы, дове" рия и целостности своей индивидуальности. Люди с такими жизненны" ми перспективами становятся неравнодушными по отношению друг к другу и создают прочную базу для повышения своей эффективности. Когда человек добьется повышения своего внутреннего авторитета, он сможет оказывать положительное влияние на развитие чувства лояль" ности, мотивации и преданности у окружающих людей по отношению к нему.

Надежность людей зависит от следующих факторов:
- Надежные люди занимаются
тем, что им нравится;
- Держат слово;
- Не бросают слов на ветер;
- Подкрепляют свои слова делами;
- Выполняют свои обещания;
- Как скажут, так и сделают.
Главными вопросами в этом со зерцательном процессе являются:
- Поступаю ли я в соответствии со своей совестью?
- Согласованы ли мои мысли с моими поступками?
- Каким образом мои идеалы, устремления, намерения, потребности и самые откровенные желания совпадают с моими текущими
действиями?

- Поступаю ли я в соответствии
с моими личными устремлениями?
- Отражают ли мои личные
устремления мои желания поступать этично?
- Существуют ли противоречия в моих личных устремлениях?
- Каким образом мое поведе ние оказывает влияние на мои взгляды, и наоборот?
Наилучший способ оценить свой успех — это спросить себя: поступил ли я в соответствии с велениями совести, приложил ли я все свои усилия, сделал ли я правильно и извлек ли я урок из этого? Ваши личные устремления и действия должны совпадать. Если люди достигнут гармонии между своими амбициями и поступками, им не придется вступать в конфликт со своей совестью. Наша совесть — это внутренний голос, который говорит с нами, чтобы помочь отличить добро от зла, а правду ото лжи, который подсказывает нам, как лучше поступить и направляет нас в повседневной деятельности, которому мы можем доверять и которым можем руководствоваться в своей жизни. Это — наш единственный надежный советчик, помогающий нам, когда возникает конфликт между разумом, который
думает, и сердцем, которое решает. Гармония между личными устремлениями и личным поведением обозначает, что ваши поступки находятся в согласии с вашей совестью. Вы лучше осознаете ваше поведение, ваши слабые и сильные стороны, а также соответствующие личные цели. Гармония между личными устремлениями и личным поведением также связано с восприимчивостью, а именно, со способностью понимать то, что вы делаете и, как ваше поведение влияет на других людей, животных, растения и окружающую среду. С ростом этой восприимчивости ваше поведение становится более этичным. Вы сможете стать более хорошим человеком. Избавьтесь от страха в своей компании и увеличьте степень получаемого от работы удовольствия (1) Сотрудник, физически присутствующий на работе, но показывающий неполную эффективность деятельности из-за неприверженности к своей
работе, является одной из главных проблем бизнеса сегодня. Исследования в Голландии показали, что страна терпит убытки в размере приблизительно 10 млрд. долларов каждый год из-за неполной отдачи своих сотрудников. К сожалению, об этих убытках неизвестно руководителям высшего звена и их подчиненным, т.е. менеджерам по персоналу, так как этот феномен «мысленного отсутствия» никак не измеряется и не признается. Большинство менеджеров не знают, что их поступки способствуют созданию атмосферы недоверия и страха, и, как следствие, оказывают негативное влияние на производительность труда. Кроме того, мене джеры даже не осознают, что не знают этого. Сейчас настало то время, когда мы должны понять, что решение проблем корпорации лежит не во внедрении косметических концепций менеджмента, таких как, сбалансированная карта показателей, управление компетенциями и т.д. Чаще результаты таких традиционных концепций несут косметический и поверхностный характер и в некоторых случаях ведут к противоположному результату. Сущностью данной проблемы является отсутствие некоторых важнейших элементов. Традиционные подходы обычно слишком размыты и напрочь забывают о человеческом факторе. В большинстве случаев несуществует
четкой связи со стратегией организации, а баланс между устремлениями отдельных сотрудников и устремлениями организации регулярно игнорируется. В этом и заключается главная причина бесконечных провалов мероприятий по улучшению проектов сбалансированных карт показателей и внедрения систем управления компетенциями. Недавние исследования показывают, что доля провальных проектов по управлению изменениями в Европе составляет 75%. Подобная недальновидность руководителей приводит к тому, что многие компании продолжают испытывать на себе высокую степень мысленного отсутствия своих сотрудников, ограниченную
мотивацию персонала, низкую производительность труда. Также компании сталкиваются с проблемами, связанными с состоянием стресса и хронической усталости своих сотрудников, преобладающим чувством страха и отсутствием у работников самосознания. В то же время в таких компаниях отсутствуют чувство доверия и знание направления движения компании. 16 декабря 2004 года в голландской га зете «Inland Government» были опубликованы результаты исследования среди 1660 государственных служащих,согласно которому 35% опрошенных заявили, что не доверяют своим коллегам, а 20% не доверяют свои руководителям. Согласно недавно опубликованным результатам исследования по эффективности трудовой деятельности в Великобритании (источник SHL, июнь 2004), треть (27%) работников Великобритании заявили, что их коллеги являются некомпетентными сотрудниками. Данное исследование, проведенное SHL, показало, что время, затрачиваемое на поддержку сотрудников, показывающих низкую производительность труда, ежегодно оценивается в 12 млрд. фунтов стерлингов. А издержки, связанные с эффектом и возможными понесенными убытками
в результате низкой производительности труда, даже не учитываются. Решение проблем, связанных с неполной отдачей сотрудников, обходится Великобритании в 1,6 % от ВВП страны. А каковы убытки компании, имеющей персонал численностью 20000 человек? 20 миллионов фунтов стерлингов ежегодно из-за неэффективной системы отбора и управления персоналом. К сожалению, эта проблема не только типична для Великобритании. По сравнению с потерями Великобритании размером 1,6% от ВВП страны, аналогичные потери Гонконга составляют 2,99%, США — 1,05%, а Швеция — 0,59% Избавьтесь от страха в своей компании и увеличьте степень получаемого от работы удовольствия (2) Итак, настоящего обучения невозможно добиться в такой атмосфере. Упускается возможность создать в компании атмосферу тепла, мотивации, удовольствия, страсти, искренней приверженности и самодисциплины. Хьюберт Рамперсад написал книгу «Универсальная система показателей деятельности» (TPS) потому, что с одной стороны он хотел объяснить и поделиться с другими причинами такой высокой степени неудачных проектов по преобразованию, с другой стороны хотел предложить новую концепцию в области менеджмента, методы и инструменты, которые позволят менеджерам непременно добиться устойчивого роста бизнеса и внедрения изменений. Это отражено в его собственной личной миссии: «делиться знаниями приносит мне
радость, особенно если это помогает другим людям». Цель концепции TPS — сделать компании более «человечными» и привлекательными, превратить труд в удовольствие, изгнать страх и сделать вещи проще. Это самые основные проблемы корпораций, на которых нам следует сосредоточиться. Не на фальшивках и ультрамодных рассказах пронырливых консультантов и недальновидных
менеджерах по персоналу. Честность, доверие, непрерывное обучение и совершенствование — вот ключевые ценности концепции Универсальной системы показателей. Это и есть возможность создавать в компаниях атмосферу тепла, мотивации, удовольствия, страсти, искренней приверженности и самодисциплины, а также непрерывного обучения и совершенствования. А также возможность избегать финансовых потерь, как показывают многочисленные исследования. Настало время, когда руководители высшего звена должны начать осознавать, что им необходимо изменить свои мысли и поступки путем создания внутри компаний атмосферы радости, тепла, эффективного труда и отсутствия страха, что решение многих проблем заключается в балансировании работы и личной жизни сотрудников, а также в сопоставлении их личных устремлений с устремлениями организации. Это будет способствовать созданию атмосферы открытого общения, устранит чувство страха и повысит удовольствие, получаемое от работы. Популярные концепции Гарвардской бизнес-школы применяют, даже не задумываясь, и взвешивают их на плечи подчиненных, заявляя: «С сегодняшнего дня мы будем делать вот так!» А потом люди остаются наедине с этими требованиями, пытаясь воплотить их в жизнь. А будет ли для вас новостью узнать, что эффективность деятельности компаний в результате этого резко снижается? За несколько прошедших месяцев нам удалось представить концепцию TPS в 15 странах, и везде были одни и те же проблемы. Обязанность менеджеров по всему миру — давать обществу, частью которого они сами являются, что-то взамен. Вот почему им необходимо сосредоточиться на том, как способствовать развитию в своих компаниях таких взаимоотношений и культуры, которые направлены на непрерывные преобразования и развитие талантов, индивидуальное и коллективное обучение, обучение руководителей, ориентированных на деятельность, наконец, на то, чтобы сотрудники брали на себя ответственность и вели себя этично. Сотрудники должны нести ответственность за свое самообучение, эффективный труд и сверхактивность. При помощи концепции TPS мы также хотели бы предоставить корпорациям по всему миру возможность вновь обратиться к моральным ценностям и сократить тот разрыв, который существует сегодня между тем, как люди относятся к свои коллегам на работе и к своим друзьям и членам семьи в личной жизни. Это является решением как сегодняшних, так и завтрашних проблем. Наша цель — изгнать чувство страха из компаний, повысить уровень управления персоналом, сделать менеджеров более ориентированными на деятельность, а также сделать компании более гуманными
и привлекательными.