ГОСТЬ НОМЕРА
Тимакин Борис Ефимович, Генеральный директор компании «Кадровый Холдинг «Бета Пресс»
«СВОИ ПРИНЦИПЫ И ЦЕННОСТИ ГОТОВЫ ОТСТАИВАТЬ»
Борис Ефимович, последний раз мы встречались три года назад. Что нового в вашем Холдинге?
— За три года произошло очень много событий. При этом не думаю, что с внешней стороны изменения заметны — численно Холдинг не сильно вырос, большого количества новых услуг мы не выводили. Но внутри компании произошло много кардинальных изменений. Я бы назвал этот процесс самоопределением. Мы определялись с миссией и предназначением нашего Холдинга, формулировали ценности, провели ряд оргсессий с руководителями, сейчас идет процесс внедрения.
Формализация ценностей, как правило, приводит к тому, что часть сотрудников покидает компанию.
— Знаете, 12 лет назад я лично сидел на телефоне и принимал на работу многих из тех, кто сейчас успешно у нас работает. Тогда понятие корпоративной культуры не вошло еще в лексикон специали стов по персоналу. Да и профессии как таковой еще не было. Так вот, я придерживался простого принципа: брать на работу хороших людей. Сейчас, конечно, система подбора и оценки — очень четкий бизнес-процесс. И люди не нашего формата просто не попадут в Холдинг. Что касается вашего вопроса, то, безусловно, некоторые сотрудники, не соответствующие нашим ценностям, покинули Холдинг, но это явление точечное.
Какие методики вы используете при подборе и оценке персонала? Как, например, можно оценить порядочность?
— Если говорить о методиках, которых сейчас очень много, мне симпатично то, что делает Светлана Иванова. Возвращаясь на 10 лет назад, я вспоминаю, что основным этапом при проведении собеседования был подробный рассказ о прошлом. Сейчас это считается одним из вариантов «проективного интервью». А набираем сегодня мы достаточно скрупулезно, данный бизнес-процесс отлажен: есть внутренняя заявка, которая опирается на подробно описанный профиль, есть листы оценки с описанием компетенций, бланки прозвона и представления кандидатов. Непосредственно проведение отбора идет в несколько этапов, с использованием разных вариантов интервью, технологий ассессмента, кейсового моделирования. Кстати, при определении корпоративного соответствия наиболее эффективны как раз кейсы и проективные вопросы. К вопросу о порядочности как ценности и вариантам по оценке:
например, задается ситуация выбора — слукавить перед клиентом и получить финансовую выгоду для компании или быть честным, но с риском потерпеть убытки.
Ситуация неоднозначна, и люди отвечают по$разному, и есть компании, где финансовая эффективность на первом месте.
Давайте подведем итог: каковы ценности КХ «Бета Пресс»?
—ЧЕСТНОСТЬ/СПРАВЕДЛИВОСТЬ. Это фильтр при принятии любых решений.
НЕБЕЗРАЗЛИЧИЕ/ВОВЛЕЧЕННОСТЬ. Наш сотрудник должен пропускать работу через себя.
Помните, как в «Афоне», — страшны равнодушные люди. Непрофессионализм мы простить можем, безразличие — нет. Нам нужны те, кто не пройдет мимо, люди с активной жизненной позицией.
ОТНОШЕНИЯ — сложная ценность, включают ряд характеристик, таких как преданность, доверие, отзывчивость, позитивность, подход к каждому сотруднику как к личности. Очень важна открытость, простительна резкость, если она в лицо. А вот интриги за спиной недопустимы.
И конечно — ПОЛЕЗНОСТЬ.
Это ценность, определяющая суть нашего бизнеса. Делать то, что приносит пользу клиентам. И приносить пользу сотрудникам.
Что вы вкладываете в понятие «принесение пользы сотрудникам»? Корпоративный пакет?
— Это не главное. Мы всегда придерживались принципа доморощенных кадров. Но когда несколько лет назад один из наших управленцев сказал, что «Бета Пресс» — это уникальная возможность сделать первый шаг в карьере, отличная «ступенька» для начинающих, — мне это не понравилось. Тогда это утверждение звучало как-то несолидно. Сейчас я полностью под ним подписываюсь. Мы готовы брать людей (соответствующих нашим ценностям, естественно) практически «с нуля». Вкладываемся в них, учим, — они развиваются, растут. Придет время, и им, возможно, придется делать выбор — оставаться в Холдинге или идти дальше. Мы сейчас целенаправленно создаем подобные «ступеньки».
Можете привести пример подобного развития?
— Студентка 4-5 курса приходит к нам на позицию «Оператор кадрового Call-центра». Работает по сменному графику, проходит стажировки в различных подразделениях Холдинга (исходя из предполагаемой следующей «ступеньки» в Холдинге), заканчивает учебу и переходит, например, в кадровое агентство на позицию «Специалист по поиску персонала» (в некоторых КА называется «ресечер»). Через полгода-год становится рекрутером. А еще через год надо делать выбор — оставаться в Холдинге или выходить на рынок в качестве менеджера по персоналу, как правило,к кому-то из наших клиентов.
То есть вы абсолютно нормально относитесь к тому, что сотрудник, в ко торого вы вкладывались,уходит?
— Это естественный процесс.
Более того, считаю, что, если сотрудник испытывает потребность в развитии, а Холдинг ему дать подобной возможности не может, — сотрудник должен уходить. У нас отличные возможности для роста новичков, а вот после того, как сотрудник поднялся на пару ступенек — там все существеннее сложнее, не факт, что мы сможем предложить вариант. Уходят от нас немногие, а расширяться количественно мы не стремимся. Поэтому важно не упустить момент, не застаиваться, не деградировать. И если сотрудник этого не понимает сам, то задача руководителя — ему это объяснить, «подтолкнуть» к уходу, потому что потом может быть поздно.