О ДВУХ ФОРМАХ ОРГАНИЗАЦИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ
Прошкин Б.Г. Кемеровский госуниверситет
Вся жизнь человека от самого рождения до тризны проходит в пространстве разнообразных стимулов. В детстве его хвалят за хорошее поведение родители, в юности он получает оценки в соответствии с качеством выученных уроков от учителей, на производстве оценка его деятельности выражается в уровне заработной платы и премий, в материальных и моральных поощрениях со стороны руководства. И каждый раз в той или иной степени получаемые им вознаграждения связаны с уровнем демонстрируемых им результатов деятельности или поведения. Таким образом, жизнь каждого из нас можно представить как бесконечную череду взаимосвязанных актов действий и поощрений: « — действие — стимул — действие — стимул — действие — И в этой бесконечности теряется представление о том, что является началом этой цепи или отдельных звеньев ее: действие или стимул?
Между тем разобраться в этом стоит. На наш взгляд, принципиально важным является выбор того, что следует рассматривать как первичное в каждом элементарном звене цепи действий и поощрений. Если начать его с акта действия («действие — стимул»), то стимул выступает в качестве вознаграждения за уже выполненную человеком работу. Правда, такая диада актов грешит явной неполнотой, ибо не ясно, зачем в этом случае необходимо поощрение? Ведь работа выполнена, и поощрение на нее уже не может повлиять. Этот акт поощрения с точки зрения управления был бы бессмысленным, если бы на этом цепочка деятельности прерывалась. На самом же деле деятельность продолжается, и поощрение рассчитано на подкрепление желательного трудового поведения работника в дальнейшем. Есть надежда, что следующие действия человек выполнит также хорошо или даже еще лучше. Таким образом, полным является звено, состоящее из трех актов «действие — стимул — действие».
Но ведь можно начинать звено с акта стимулирования («стимул — действие — стимул») и здесь работает другая мотивационная логика, логика договора и торга. Субъект управления (руководитель, командир, тренер, родитель) перед началом осуществления действия сообщает объекту управления (подчиненному, воспитаннику, ребенку) о том, какое поощрение он намерен дать ему за надлежащее выполнение работы, и рассчитывает, что вдохновленный стимулом человек хорошо осуществит требуемую деятельность и в итоге получит поощрение. Так думает руководитель. Первым актом в этой триаде выступает стимул в идеальной форме, в качестве будущего, которое организует мотивационную сферу подчиненного и его деятельность. И эта схема мотивации тоже часто бывает эффективной. На наш взгляд, четкое представление о принципиальных различиях мотивационного механизма этих двух техник мотивации позволяет выделить две принципиально различные формы организации стимулирования. Первую правомочно назвать подкрепляющей, вторую — опережающей (на том основании, что информация о стимуле опережает деятельность объекта стимулирования) [1, с. 33-34].
Как же выглядят эти техники в глазах объекта управления? Что движет им при таких формах мотивирования?
ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
При опережающей форме организации стимулирования картина более-менее ясна. Работает простая и привычная торговая схема. Человек оценивает предлагаемое вознаграждение с точки зрения его содержания и объема, взвешивает трудоемкость, сложность, неприятность, опасность и т.п. необходимой деятельности и соглашается или не соглашается на предложение. В результате торга возможно достижение компромиссного решения, когда обе стороны удовлетворит соотношение приобретений и потерь в этой сделке. Обратим здесь внимание на то обстоятельство, что право на торг исполнителю в такой ситуации предоставляется «собственноручно» начальником.
Последний сам предлагает стимул перед осуществлением деятельности. Поэтому возникающее часто в такой ситуации недовольство руководителя тем, что подчиненные начинают торговаться по поводу оплаты труда, «проявляют несознательность», «рваческие настроения», «не входят в положение предприятия» и т.д. и т.п. не обосновано, так как запрограммировано самим руководителем выбором формы мотивации. Если Вы изначально сделали упор на стимуле, а не на смысле и содержании деятельности, то будьте готовы к торгу.
В том случае, когда достичь компромисса не удается, т. е. когда исполнителей не устраивает соотношение будущих трудовых затрат и уровня оплаты, руководителю приходится прибегать к более жестким мерам мотивации — воспользовавшись своим административным правом потребовать выполнения задания, пригрозить санкциями, т.е. включить механизм принуждения. В условиях организованной трудовой деятельности принудительная мотивация является естественным ближайшим соседом опережающего стимулирования в системе средств мотивации. Она включается тогда, когда предлагаемый руководителем обмен оценивается исполнителями как неэквивалентный, и добровольно они на него не идут.
ПОДКРЕПЛЯЮЩЕЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
Труднее разобраться в том, что в системе подкрепляющего стимулирования происходит в сознании и душе работника. Понятно, что, получив поощрение после хорошо выполненной работы, человек склонен чувствовать удовлетворение. Поощрение выступает в качестве акта оценки успешности деятельности, признания профессионализма и старания работника. Он может почувствовать гордость за себя, испытать удовлетворение. Повышенный тонус настроения может побудить его в дальнейшем работать еще лучше. Несомненно, также, что он может сделать вывод о выгодности хорошей работы на данном предприятии и данном рабочем месте. Собственно, на эти два эффекта и рассчитано стимулирование по схеме подкрепления.
Но уже следующим шагом работник может начать оценивать поощрение с точки зрения его соответствия затраченным усилиям, т.е. осуществлять расчеты, аналогичные тем, которые делаются в ситуации опережающего стимулирования, и сделать вывод о справедливости или несправедливости поощрения. В зависимости от результатов этих сравнений у человека сохранится удовлетворение от поощрения либо он испытает огорчение и разочарование.
Как видим, даже в этой завершающей части подкрепляющей триады («действие — стимул — действие») не все просто. Не ясно — вызовет ли поощрение ожидаемый подъем трудовой активности или нет? Еще более неопределенной частью триады является ее исходная пара «действие — стимул». Не ясен вопрос, что двигало человеком при осуществлении деятельности, которая заслужила поощрение? Чем он руководствовался? Здесь может быть много различных мотивов. И только часть из них вызвана непосредственно действиями руководителя. Сотрудник мог высоко эффективно трудиться в силу самых разных причин — ввиду хорошего расположения духа, из интереса к содержанию деятельности, хотел в деле попробовать свои силы или что-то доказать себе,
быть может он хотел понравиться кому-либо в коллективе, в том числе и руководителю, или доказать свою состоятельность другим людям. В конце концов, он мог рассчитывать на поощрение, зная по собственному опыту, что хорошая, сверхнормативная работа чаще всего поощряется. Спектр мотивов может быть весьма широким. Как во всем этом разобраться? И что делать руководителю — ждать, когда работник соизволит хорошо поработать, для того, чтобы иметь возможность его поощрить? И тогда надеяться на то, что он будет работать еще лучше? Или действовать традиционно — напомнить об обязанностях (намек на возможность наказания) и о стимулах, которые ждут в конце пути? От решения этой дилеммы и зависит выбор техники стимулирования. Если руководитель хочет остаться в рамках подкрепляющей модели, то он должен искать средства мотивации, исключающие как угрозы, так и обещание поощрений. Выдавая задание, ему следует больше внимания уделить смыслу, объективной необходимости работы, убедить в ее важности, увлечь, заразить, вдохновить, т.е. осуществить прямую мотивацию труда трудом. Речь здесь идет о том, о чем Райнхард Шпренгер [2, с. 204] говорил как о важнейшем основании мотивации — естественном порядке вещей. Конечно, при выборе исполнителей для конкретного вида работы мудрый руководитель учитывает их предрасположенность, интерес к ней, внутреннюю мотивированность и способности. Ю.В. Нефедов в статье в журнале «Управление персоналом» [3, с. 32] очень удачно назвал это природной мотивацией. Как видим, подкрепляющее стимулирование более неопределенно и хлопотно для руководителя, требует индивидуального подхода к подчиненным и больше времени.
СРАВНЕНИЕ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ
В отличие от него опережающее стимулирование оперативнее, обладает четкой целевой направленностью и, наверное, поэтому предпочитается многими руководителями. Однако оно обладает существенным недостатком — оно подменяет цель объекта управления. Вместо того чтобы делать дело в связи с его объективной необходимостью (которые определяются применяющейся технологией производства продукта или услуги), он ориентируется на получение стимула, блага. Опережающее стимулирование осуществляет это действие переориентации тех, кто еще не заражен бациллой якобы естественного для чело
века поиска в трудовой ситуации выгоды для себя. Оно закрепляет, узаконивает такую ориентацию у тех, кто уже является носителем ее. Именно это позволило Р. Шпрегеру утверждать, что любое стимулирование является актом демотивации [2, с. 13]. Деятельность перестает быть для человека самостоятельной ценностью, теряет свою привлекательность, превращается в инструментальную ценность, исключительно в средство для получения благ.
Это серьезно. Опережающее стимулирование является верным средством отчуждения человека от труда, а вслед за этим и от общества. Можно привести сколько угодно примеров, когда погнавшийся, как говорят, за длинным рублем работник начинает пренебрегать качеством изготавливаемой продукции, интересами клиентов, осуществляет приписки и фальсификации. Практика показывает, что опережающее стимулирование делает работника равнодушным ко всем видам и аспектам деятельности, которые непосредственно не ведут к стимулу, не измеряются и не заложены в систему показателей стимулирования. Поэтому появляются невыгодные работы, которые никто не хочет выполнять, и которые потому тормозят общую деятельность.
В этом отношении подкрепляющее стимулирование педагогичнее, дает более хорошие долговременные результаты, применимо там, где невозможно однозначно определить и измерить результаты труда — при мотивации труда педагогов, врачей, деятелей искусства и науки, военных, работников органов охраны общественного порядка, государственной безопасности и т.п.
Достаточно вспомнить, что происходит, когда с целью построения системы поощрений и наказаний в этих сферах деятельности по неосторожности или по недомыслию вводятся какие-либо формальные измерители. Известно, что тогда начинается погоня за показателями в ущерб существу дела — школы начинают штамповать липовых медалистов, врачи не выписывают больничные листы явно больным пациентам, чтобы не ухудшить показатели, работники медицинских вытрезвителей увозят в свои заведения вполне трезвых людей и оформляют на них протоколы и т.д. и т.п.
Не лучше и в производственной сфере. Когда в показатели премирования ИТР на предприятии вводится показатель роста производительности труда, то падает качество продукции и растет аварийность, когда вводится показатель объема сдачи металлолома, то в нем оказываются вполне работоспособные и даже совершенно новые изделия и оборудование и т.д. Всем становятся нужны хорошие показатели, растет безразличие к реальным результатам деятельности, а с ними и к проблемам тех людей, которые будут потреблять их.
В этом месте обычно начинается разговор о несовершенстве человеческой природы, о бессовестности, нечестности и т.д. Хотя, на самом деле, речь надо вести о неадекватных действиях менеджеров. Это руководители виноваты в том, что люди поставлены в условия провоцирования внутриличностного конфликта между долгом и выгодой, потому что они применяют опережающее стимулирование там или в той степени, где и в какой мере его применять нельзя.
УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ
Опережающее и подкрепляющее стимулирование каждое обладает достоинствами и недостатками, и потому имеет свои сферы эффективного использования.
ДОСТОИНСТВА
Опережающее стимулирование
1. Возможны ясные принципы построения
2. Четкая целевая направленность
3. Приспособленность для разовых действий
4. Возможен быстрый стимулирующий эффект
Подкрепляющее стимулирование
1. Не требует разработки формализованной нормативной базы (положения о стимулировании)
2. Делает работы равновыгодными, переводит акцент с выгодности работ на их значимость, необходимость
3. Способно формировать неотчужденное поведение, терминальные мотивы, творческое отношение к работе
4. Более экономично, чем опережающее стимулирование
НЕДОСТАТКИ
Опережающее стимулирование
1. Требует разработки детализированной системы измерения и оценки результатов труда, разработки конкретных положений о стимулировании
2. Создает проблему разновыгодности работ
3. Закрепляет несовпадение целей объекта и субъекта управления и санкционирует торг между ними по поводу уровня стимулов
4. Ориентирует работников на личный интерес, укрепляет комплекс «нанятости»
5. Развивает инструментальные мотивы деятельности
6. Провоцирует конфликт между долгом и выгодой
7. Провоцирует обман, приписки и т.п.
Подкрепляющее стимулирование
1. Не дает быстрого эффекта
2. Рассчитано на многоцикличность
3. Предъявляет более высокие требования к мотивационному стилю руководителя
Естественно, что такие различия форм организации стимулирования определяют и условия их эффективного применения.
УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ
Опережающее стимулирование эффективно там, где имеется:
1. Однозначность измерения результатов труда
2. Работники ориентированы исключительно на заработок
3. Невысокое влияние работников на трудовой процесс (автоматизация, конвейер и т.п.)
4. Простой/однообразный/тяжелый/грязный/непривлекательный труд
Подкрепляющее стимулирование эффективно там, где имеет место:
1. Постоянное информирование работников о перспективах и общих целях работы, о текущем состоянии дел и т.п.
2. Индивидуальный подход к работникам
3. Зрелость социальных отношений (хороший коллектив) — доверие к руководителю, товарищам по работе, уверенность в их справедливости, единство или близость ценностных ориентаций и т.п.
4. Разнообразный, творческий, самостоятельный и ответственный труд.
Здесь уместно будет обратить внимание на то обстоятельство, что разные виды стимулов имеют специфику в части возможности использования в той или иной форме организации стимулирования. Так, если деньги могут эффективно использоваться по опережающей и подкрепляющей схемам стимулирования, то материально-неденежные блага по большей части предназначены для применения в качестве стимулов по схеме подкрепления. Это связано с неуниверсальностью каждого конкретного блага — в отдельности они нужны не всем. Их приходится подбирать каждому работнику персонально, если мы хотим получить побудительный эффект, доставить ему удовлетворение. В свою очередь моральные стимулы применяются почти исключительно по подкрепляющей схеме. Благодарственные письма, почетные грамоты, медали и ордена, т.е. моральные стимулы общего действия, определяются как поощрения после осуществления деятельности работниками.
ПЕРЕХОДЫ МЕЖДУ ФОРМАМИ СТИМУЛИРОВАНИЯ
Конечно, между опережающим и подкрепляющим стимулированием нет непроходимой пропасти. Если внимательно присмотреться к существу вопроса, то можно догадаться, что подкрепляющее стимулирование может постепенно перейти в опережающую форму и, соответственно, возможен постепенный перевод опережающей формы организации стимулирования в подкрепляющую.
Постоянно повторяющееся поощрение за одно за одинаковые действия или результаты приводит к тому, что делает работника все более равнодушным к другим сторонам деятельности. Он как бы расшифровывает схему, с которой менеджер подходит к оценке его работы, и начинает больше ориентироваться на возможность получения блага все более простым путем. Его мотивация становится похожей на мотивацию людей в официально созданной системе опережающего стимулирования (например, при сдельной системе оплаты труда), несмотря на то, что формально она не создана.
Поэтому специалисты по мотивации рекомендуют разнообразить стимулы по объему и содержанию, поощрять разные аспекты деятельности (каждый раз объясняя их значение и смысл) и подкреплять не каждое полезное действие подчиненных. Хотя в технике модификации поведения, основанной на бихевиористическом подходе к мотивации, имеется требование поощрять все успешные попытки желаемого поведения объекта управления, но это касается лишь стадии обучения работника. В дальнейшем наиболее подходят вариабельные режимы подкрепления [4, с. 357]. Следует исходить из того, что наиболее эффективны, вызывают положительные эмоции и созидательную трудовую энергию неожиданные, необычные и разнообразные поощрения.
Для управления же существенно важным является то обстоятельство, что при таком подходе не будет стандартного и ясного стимулирования, оставляющего человека равнодушным ко всему остальному в деятельности трудового коллектива. Работнику надо будет самому думать о том, что в сложившейся ситуации является благом для дела, предприятия и, в конце концов, что будет отмечено им. Подкрепляющее стимулирование более неопределенно для рядовых работников, но это и заключает в себе требование большего творчества от них в плане анализа и совершенствования деятельности.
В свою очередь, можно и опережающее стимулирование постепенно превратить в подкрепляющее. Для этого надо разрушить определенность ситуации для подчиненных, касающуюся поощрений, нарушить привычную регулярность поощрений, сделать так, чтобы они каждый раз зарабатывали их как бы с чистого листа, надо побудить их больше думать о деле, о его совершенствовании. Это, правда, поначалу вызовет негативные эмоции, неудовлетворенность подчиненных. Оно и понятно — легче жить в условиях гарантированности премий, возлагая на других решение вопроса и ответственность за то, чем можно усовершенствовать деятельность и создавать базу для дальнейшего общего роста доходности производства. В пространстве опережающего стимулирования каждому отдельному работнику проще жить, но от этого страдает общий результат. Недаром на многих участках производства сознательно ограничивается применение сдельной оплаты труда в пользу повременной, а одной из причин активного развития стимулирования участием персонала в собственности предприятий на Западе называется «необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте» [5, с. 311, 318].
Более эффективного пути преодоления равнодушия, отчужденности работников от проблем других участков производства, их недалекой эгоистической направленности на сиюминутные собственные интересы нет. Есть один путь — постепенно увеличивать объем прямой мотивации труда трудом, его содержанием, процессом, результатом и объективной необходимостью. Это путь совершенствования общей организационной культуры. Опережающее стимулирование следует оценивать как попытку все сложные проблемы производства решить с помощью стимулов.
Между тем, работнику просто надо платить достойную зарплату с тем, чтобы он на работе мог спокойно отдаться делу, с полной уверенностью в том, что если его усилия принесут организации существенную пользу, то за этим последует справедливое поощрение. Так и бывает в хороших коллективах, где люди просто заняты делом, а не занимаются выбиванием у начальства премиальных. Справедливость и доверие — два ключевых момента, определяющих характер мотивационного стиля предприятия. Если их нет, то никакие системы стимулирования не помогут и окажутся бессильными. Если они есть, то в большинстве управленческих ситуаций можно обойтись средствами подкрепляющего стимулирования.
ЧТО ДАЛЬШЕ?
Любопытно, что наши граждане в подавляющем своем большинстве являются приверженцами подкрепляющей формы организации стимулирования. Даже руководители отдают ему предпочтение. В проведенном автором опросе работников службы занятости населения Кемеровской области (опрошено 513 человек, что составило 96% их списочной численности) 65 % рядовых специалистов и 81 % руководителей считает, что, выдавая работнику задание, следует пояснить, для чего работа необходима, и только впоследствии, если она будет хорошо выполнена, поощрить работника. Пусть прежде думает о деле, а не о вознаграждении. Сторонники опережающей логики построения мотивации составили среди рядовых специалистов 21 %, а среди руководителей — 14 %. Их позиция такова — чтобы работа лучше выполнялась, при выдаче задания надо назначить подходящее вознаграждение. Пусть оно «греет душу» исполнителю.
Мы находим в этом проявление специфики российской ментальности. Наш человек, как справедливо заметил Н.Л. Захаров в статье в журнале [6, с. 66-68], не зарабатывает, а служит, он мыслит и действует под влиянием эмоций, не рационалистичен. Может быть, именно поэтому большинство наших граждан, хотя и желают получать повыше зарплату, плохо знают положения об оплате и премировании своего труда, не запоминают их подробностей, и не очень следуют им, что установлено многочисленными исследованиями, в том числе и исследованиями автора. Так или иначе, кажется, что для наших людей более подходят подкрепляющие формы организации стимулирования, а изощренные западные модели, рассчитанные на рационализм и индивидуализм, и в своей основе опережающие, в наших условиях не дают ожидаемых результатов именно по этой причине. Прямое пересаживание элементов западной управленческой культуры на российскую почву, как показал опыт последних десятилетий, малоэффективно. Надо искать свои пути мотивации нашего персонала. Западная культура ориентирована на расчетную поведенческую модель. Российский же человек более эмоционален, воспринимает трудовые условия чувством, интуитивно, ориентируется на более общие характеристики ситуации. Может быть эти особенности (а оценивать их как достоинства или недостатки дело вкуса) и стоит использовать как наши конкурентные преимущества в мировом соревновании цивилизаций. Известно, что разные стили работы могут обеспечивать одинаково высокую эффективность деятельности. Так японские предприятия долго принимают решения, готовят и согласовывают их, но быстро реализуют. Американцы, напротив, скоры на принятие решений, но на реализацию их используют несравненно больше времени. Общий итог примерно одинаковый. Может быть, и у нас в сфере трудовой мотивации есть свой путь, своя модель? Может быть, не так уж и плохо, что российские работники предпочитают патернализм и больше ориентируются на льготы и социальные блага, чем их западные коллеги, а также предпочитают коллективный труд и коллективную ответственность, не желают конкурировать друг с другом и т.п.? И нам не надо переделывать своих работников на западный лад, а лучше искать пути совершенствования мотивации на своих рельсах? Российская культура относится к материнским видам культур, в ней изначально заложен больший педагогический потенциал.
Из всего сказанного выше следует несколько достаточно простых правил:
1. Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации — пытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Не надо портить человека. Может быть, он и без того расположен нормально работать… Надо просто пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.
2. Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.
3. В ситуациях, где действительно требуется четкое опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться — уделить больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходится до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть и еще выше. В заключение отметим, что в основе опережающей, подкрепляющей и переходных форм организации стимулирования лежат различные формы социального обмена. Но этот предмет застуживает отдельного разговора.