ПРОБЛЕМА ЕДИНСТВА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ
Козлов В., доктор экономических наук, профессор
Важнейшей проблемой на современном этапе развития бизнеса является проблема единства и разделяемости сотрудниками организационной культуры той компании, в которой они работают.
Современная структура организационной культуры компании выглядит следующим образом (см. рис. 1).
Доминирующая культура, разделяемая большинством сотрудников компании, выражает основополагающие ценности компании.
Субкультура, согласно краткому словарю по социологии, — это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты.
Контркультура — культура, противодействующая доминирующей организационной культуре. Выделяются следующие элементы противодействия
а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;
б) оппозиция структуре власти;
в) оппозиция образцам отношений.
Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.
Специалисты в области организационной культуры считают, что в компаниях потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. Топ-менеджеры, разрабатывая стратегию развития компании, могут способствовать постепенному образованию субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала.
С точки зрения тенденций бизнеса XXI века ожидания индивидов в организации концентрируются вокруг:
- поиска оригинальности и творческого характера работы;
- решения вопроса об увлекательности и интенсивности работы;
- соотношения степени ответственности и риска;
- прав и обязанностей на работе;
- обеспечения гарантий роста и развития;
- желания видеть элементы эмоционального лидерства в действиях своих руководителей.
Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.
Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии.
Следует иметь в виду, что одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации — тенденция размывания корпоративной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо как минимум следующее: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности. Но первоначально требуется грамотный анализ существующей организационной культуры. Для оценки степени разделяемости корпоративной культуры и преобладающих в ее структуре ценностей возможно использование следующего метода. Составляется набор высказываний, адекватных перечисленным в табл. 1 ценностям. В опросном листе высказывания располагаются в случайном порядке и имеют лишь два варианта ответа: «да» и «нет».
Анализ опросных листов осуществляется следующим образом:
1 Полученные в результате опроса работников фирмы данные переносятся в таблицу и ранжируются по степени значимости для опрашиваемых, при этом на первом месте оказывается высказывание, отмеченное наибольшим числом респондентов.
2 Ценности, которые охарактеризованы высказываниями, занявшими первые пять мест, считаются наиболее значимыми, при этом необходимо подсчитать коэффициент совпадений ценностей для каждого из высказываний (Kсцi), значение которого свидетельствует о наличии противоречий или непротиворечивости последних.
Сумма отмеченных положительных ответов
Ксцi = _____________________________________________________
Сумма опрошенных работников
Высказывания, характеризующие фирму и деятельность ее управленческой системы, можно признать полностью разделяемыми, если с ними согласны не менее 75% участвующих в опросе респондентов.
С учетом существования описанной выше взаимосвязи считаются непротиворечивыми ценности, если соответствующее им значение Kсцi находится в диапазоне от 1 до 0,75, то есть если не менее 75% опрошенных отметили их как значимые. Если значение Kсцi находится в интервале от 0,6 до 0,4, то отношение членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающим.
Значение Ксцi, попавшее в интервал от 0 до 0,4, свидетельствует том, что данная ценность значения для членов коллектива не имеет и противоречит сложившейся на фирме культуре.
Значения Kсцi, расположенные в интервале 0,75-0,6, можно рассматривать как промежуточные, свидетельствующие о том, что данная ценность постепенно становится более значимой либо, наоборот, потеряла свою актуальность.
Следует подчеркнуть, что ценности, противоположные тем, значение Kсцi для которых попало в интервал 0-0,25, следует так же рассматривать как значимые и непротиворечивые.
3 Корпоративная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре доминирующие ценности относятся к одной группе.
Структура организационной культуры компании Рис. 1
Если же доминирующие ценности являются противоположными по значению, то это свидетельствует об отсутствии общего мнения по ключевым вопросам, разобщенности интересов, отсутствии общепризнанной культуры.
Рассмотрим применение данного метода на примере оценки корпоративной культуры ЗАО «Атомстройэкспорт». На основе приведенных результатов обследования можно заключить, что для рассмотренной в исследовании фирмы ЗАО «Атомстройэкспорт» характерна так называемая бюрократическая культура, сочетающая в себе черты административного и коллективистского и не склонного к риску типов, причем достаточно устойчивая, поскольку попавшие в группу значимых ценности не являются взаимоисключающими, а тесно взаимосвязаны друг с другом.
Рассмотренная процедура выявления отношения работников к оценке корпоративной культуры ЗАО «Атомстройэкспорт» позволила автору предложить респондентам сформулировать девиз, под которым должно работать Объединение. Эта процедура позволяет не только определить правильность понимания смысла существования фирмы и ее миссии, но и наглядно представить ожидания сотрудника и преобладающие ценности, которые он закладывает в ее формулировку. Например, одну из основных целей, для достижения которых функционирует фирма, — получение прибыли — можно по-разному сформулировать: в случае преобладания материальных ценностей над духовными она будет звучать как «Прибыль — цель нашей фирмы», «Завоевывать и разделять» и т. п. Если же в структуре ценностей верх одерживают духовные ценности, то сам факт необходимости получения дохода будет рассматриваться через призму достижения высокого профессионализма, в частности внимания к интересам клиентов, общественной полезности. Известное высказывание, «Кто не рискует, тот не пьет шампанского» свидетельствует о наличии такой ценности, как «склонность к риску» и т. д.
Сформулированные работниками Объединения девизы были сгруппированы по трем категориям, которые продемонстрировали, что в работе фирмы не устраивает сотрудников и какие пути способны привести к достижению успеха.
Девизы, предложенные работниками Объединения
Материальное вознаграждение за выполняемую работу:
Высокое поощрение за качественно сделанную работу.
Справедливая и достойная оплата труда работников.
Рост благосостояния работников должен зависеть от работы фирмы.
Работник должен оцениваться по знаниям и опыту.
Хорошо поработали — хорошо заработали!
Работать на совесть, получая достойную зарплату.
За качественную высокооплачиваемую работу.
Честно заработал — получил сполна!
Работать, чтобы жить!
Труд должен достойно оцениваться.
Высокое благосостояние каждого работника Объединения.
Достойная оплата — за выполненный труд.
И т. д.
Алгоритм анализа корпоративной культуры
Качество, конкурентоспособность продукции:
Качество и конкурентоспособность — на первое место!
Качество продукции — наш престиж.
Совершенствовать продукцию, снижать цены.
От конкурентоспособной продукции — к высокой прибыли.
Качество продукции — залог процветания фирмы!
Большая отдача при меньших затратах.
Вперед и вверх.
И т. д.
Отношение к работе и учет интересов работников:
Оперативность, инициативность и качество работы
Работать, а не подрабатывать.
Кадры решают все!
Наше благосостояние в наших руках!
Заинтересуй работника — получишь результат!
Прежде думай о подчиненном, а потом — о себе!
Приоритет интересов фирмы над личными материальными интересами руководства
Делай — как себе!
Стабильность фирмы — успех работника!
Профессионализм и инициатива — залог успеха.
Качественная и ответственная работа — успех фирмы!
Чтобы хорошо жить, надо хорошо работать.
И т. д.
Девизы, связанные с материальным вознаграждением за выполненную работу, по сути дела, скорее можно рассматривать как внутренние лозунги, поскольку они не отражают специфики фирмы и значимы лишь для ее работников, а не для клиентов и потребителей. Помимо желания получать стабильную и высокую зарплату в них отражена и необходимость соотнесения последней с опытом, знаниями работников, а также с тем трудовым вкладом и качеством исполнения заданий, которые обеспечиваются ими, то есть пересмотра действующей системы оплаты и стимулирования труда. Девизы второй группы показывают, что работники гордятся своей фирмой, хотят, чтобы их продукция и услуги были качественными, надежными, конкурентоспособными, повышая тем самым престиж фирмы и создавая возможности ее дальнейшего роста и развития.
Третья группа девизов демонстрирует стремление работников к качественной, надежной работе, улучшению имиджа компании, отождествлению собственного успеха с благополучием и успехами фирмы.
Литература
1. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. С. 189.
2. Н. Михалковская. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // www.protocol21vek.ru.
3. См.: Журнал "Экономика". 1998. № 4. С. 34-36.