СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА КАК СОЦИАЛЬНЫЙ ОБМЕН
Прошкин Б.Г. Кемеровский госуниверситет
В предыдущей нашей статье ( №6, 2008) говорилось о принципиальных различиях опережающей и подкрепляющей форм организации стимулирования в содержании мотивов, движущих работником в соответствующих ситуациях. При опережающем стимулировании человек заранее знает о том, какое поощрение он может получить при условии надлежащего исполнения рабочего задания, и это знание в существенной степени составляет его мотивацию и определяет отношение к заданию. При подкрепляю щем стимулировании в чистом виде такой информации у него нет, и ему приходится ориентироваться на более широкие мотивы производственной ситуации, в том числе и мотивы технологической целесообразности, объективной необходимости деятельности, общих целей трудового коллектива и т.п. Поощрение он получает по итогам работы в случае ее надлежащего исполнения. Поощрение как бы подкрепляет направленные на эффективную работу усилия человека, и, в сущности, стимулирует его последующее трудовое поведение.
Таким образом, опережающее стимулирование имеет свойство сужать мотивацию работника до уровня сугубо личного интереса, отчуждать от более широких интересов организации. И с этим отчуждением менеджменту предприятия в последующем приходится отчаянно бороться. Об управленческих достоинствах и недостатках обоих форм организации стимулирования подробно говорилось в статье.
Между тем, подкрепляющее стимулирование при определенных обстоятельствах может терять свои преимущества и по своим мотивационным характеристикам постепенно переходить в опережающее, т. е. можно говорить о том, что между ними есть некоторые промежуточные формы. Дело в том, что в основе опережающей, подкрепляющей и переходных форм организации стимулирования лежат различные формы социального обмена.
Рассмотрим этот вопрос подробнее.
ПРЯМООБМЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Обменная теория говорит о том, что люди в большинстве случаев вступают во взаимодействия друг с другом с целью обеспечить себе удовлетворение каких-либо потребностей за счет того, что удовлетворяют потребности своих контрагентов. Отдавая что либо, они надеются получить нечто необходимое им.
При этом в самом простом и ясном случае социальный обмен осуществляется на принципах эквивалентности и гарантированности. Человек отдаст свое благо только в том случае, когда, во-первых, получаемое взамен благо устраивает его по содержанию и объему, а, во-вторых, не будет какого-либо обмана со стороны контрагента.
В условиях трудовых отношений обменивающимися сторонами являются работник и работодатель (предприятие). Работник отдает свою рабочую силу и время, а предприятие — адекватно компенсирует их различного рода благами.
Третьим принципом простого, обычного, торгового обмена является симметричность. Это основополагающий принцип, ибо он определяет само намерение субъекта поведения вступить во взаимодействие с другим субъектом (отдать свое благо) с целью удовлетворения своей потребности. Работник заключает трудовой контракт с предприятием не от нечего делать, а с целью получения за свой труд необходимых благ.
На принципах симметричности, эквивалентности и гарантированности основаны все экономические отношения социальных субъектов. Для нас же здесь важно то обстоятельство, что этим, однако, описываются не все виды социального взаимодействия.
Существует большой класс актов поведения, в том числе и трудового, когда люди ведут себя иначе — не рассчитывают свои выгоды и потери, отдают больше, чем получают и, вообще, не задумываются о компенсациях, ведут себя в высшей степени бескорыстно и, с экономической точки зрения, расточительно и неразумно. Это ситуации помощи попавшим в беду людям, нуждающимся, отстающим, слабым, новичкам. Это мотивация деятельности подвижников, энтузиастов, логика поведения добровольцев, волонтеров, смысл самоотдачи патриотов предприятия и т.п. Такие ситуации, согласно развиваемым Н.Ф. Наумовой [1, с. 8-12] положениям, должны быть отнесены к непрямообменным отношениям и частично, на наш взгляд, к необменным отношениям.
ОПОСРЕДОВАННООБМЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Наиболее интересная часть непрямообменных отношений названа Н.Ф. Наумовой опосредованнообменными отношениями.
В них отдаваемые человеком блага (отметим, изначально не рассчитанные на непосредственное вознаграждение со стороны контрагента) все же в итоге, в конце концов, когда либо (без каких либо гарантий и скорее всего неэквивалентно) вознаграждаются социумом в виде похвалы, признания со стороны других людей, в крайнем случае, на принципах самооценки (удовлетворенность человека, совершившего благое дело).
В них между благим поступком человека и вознаграждением располагается длинная цепочка социальных опосредований. Благодарность приходит не от того члена общества, которому субъект «безвозмездно» сделал доброе дело, а от других граждан. Но здесь все-таки действует механизм воздаяния и, стало быть, возможно ожидание этого воздаяния и соответственно возможно определенное разочарование в случае слишком продолжительного отсутствия подкрепления со стороны социума. Эта возможность заложена в самой системе социальных норм и отношений — «помогай людям, и люди помогут тебе», «делай добро, и воздастся тебе» и т.п.
Вспомним, как мы изначально закладываем в наших детей эту этическую максиму. Когда ребенок не хочет делиться с другими детьми своей игрушкой, сладостями, мы сначала пытаемся побудить его представить себя на их месте (они ведь тоже хотят конфету…). Потом, если это не помогает, приводим более весомый, рационалистический, обменный аргумент (когда у тебя не будет, то они тебе тоже дадут…). И очень часто именно этот довод оказывается действенным. Постепенно, с взрослением человека эта не хитрая формула сворачивается до истины — людям надо помогать. При этом вторая часть этой обменной формулы (помогут и тебе…) содержится в этом утверждении имплицитно, в свернутом виде.
В трудовой сфере эта формула звучит так: «Делай свое дело хорошо, и родина тебя не забудет». Может она звучать и так, как сформулировал Элберт Хаббард: «Кто делает не больше того, за что ему платят, никогда не получит больше того, что он получает».
В опосредованнообменной логике эффективно работающий человек понимает, что он делает хорошее дело, и вправе рассчитывать не признание.
НЕОБМЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
К принципиально необменным видам поведения, на наш взгляд, должны быть отнесены такие ситуации, когда человек просто не может не делать свою работу, получает удовлетворение (своеобразное внутреннее вознаграждение) от самого процесса труда, увлечен им, наделен даром, так называемой, природной мотивации и др. Вспомним энтузиастов своего дела. Они действуют не за страх или по расчету. Они исходят из своих чувств, любят свое дело. Не могут его не делать.
Стоит отметить, что в Советском Союзе именно эти люди на фоне общей низкой трудовой мотивированности создавали лучшие образцы техники и обслуживания. Они мотивированы изнутри. Отметим также, что западный менеджмент уже с середины прошлого века высоко оценивал значение энтузиастов для производства и разрабатывал технологии их поиска, привлечения, поддержки и, буквально, инкубирования. Энтузиасты трудовой деятельности не только сами весьма продуктивны в деле, но и заражают этим других работников, умножают трудовой потенциал организации. Однако энтузиасты — штучный продукт общества.
ПЕРЕХОДНЫЕ ФОРМЫ МОТИВАЦИИ
Нас же сейчас интересует фигура рядового человека, коллизии его мотивации в сфере труда. Его отношение к труду, как правило, прямообменно. За свой труд он хочет хорошо получать или, по-другому, готов ответственно работать только при условии, что много платят. Однако жизнь разнообразна и ставит человека в разные ситуации, в которых его мотивы меняются от типично прямообменных до мотивов очень похожих на опосредованнообменные побуждения. Короче говоря, между прямообменным и опосредованнообменным поведением нет непроходимой пропасти. Рассмотрим этот вопрос подробнее.
Трудовая жизнь часто ставит работника в ситуации, в которых не возможна реализация всех принципов прямого обмена — симметричности, эквивалентности и гарантированности. Так, например, возможна ситуация, когда результатом деятельности для работника определенно будет вознаграждение. Однако рассчитать его объем и, стало быть, эквивалентность затраченным усилиям не представляется возможным. Что делать? Есть риск прогадать, вложить больше, чем получить. Но… Другие возможности еще менее привлекательны. И человек включается в работу. Этот обмен очень уж похож на прямой. Однако один из принципов последнего здесь не реализуется. Его можно было бы назвать квази-прямым (наподобие прямого) и гарантированным [2, с. 93-94].
Другая психологически ситуация складывается тогда, когда, напротив, объем получаемого в результате деятельности блага четко определен, однако нет полной гарантии его получения.
Такие условия создаются в различных соревнованиях, конкурсах.
Стимул известен, а получишь ли ты его, не известно. Ибо это зависит от уровня результатов, которые покажут другие участники конкурса. Есть риск проиграть. Приходится напрягаться максимально. И в этом состоит причина высокой мотивационной эффективности соревновательных ситуаций.
Еще более проблематична для объекта управления ситуация, в которой нет определенности ни в расчете эквивалентности обмениваемых благ, ни в уровне гарантированности вознаграждения. Когда имеется одна лишь надежда на вознаграждение, и готовность ради этого трудиться (принцип симметричности).
Это соответствует обстоятельствам, когда человек (например, новичок) хочет получить признание со стороны трудового коллектива (руководителя), но, во-первых, не знает, что и какие результаты он должен показать (какие приложить усилия), и, во-вторых, ему не гарантировано это признание (может «да», а может «нет»). Тогда он оказывается мотивированным очень внимательно относиться к интересам и нормам коллектива (руководителя), чтобы больше соответствовать им. В этой ситуации имеет место лишь один принцип прямого обмена — симметричность, и поэтому такой обмен может быть назван квазиопосредованным.
Для того чтобы этот внешне очень похожий на опосредованный обмен стал по-настоящему опосредованным, в нем должен отсутствовать и принцип симметричности. Это значило бы, что работник не имеет даже мысли о вознаграждении за выполняемую работу. Он мотивируется иными соображениями — объективной необходимостью, общественной полезностью, интересом и т.п.
Отметим, что это уже зона действия неэкономической мотивации. Экономическая мотивация кончилась вместе с обменностью. На наш взгляд, чрезвычайно важным здесь является тот факт, что подход к мотивации с позиций теории социального обмена дает шанс заполнить существующую в теории и в практике управления брешь между экономической и неэкономической трудовой мотивацией. На самом деле, при этой парадигме обнаруживаются переходные формы организации мотивации — от прямообменной мотивации через квазипрямой эквивалентный, квазипрямой гарантированный и квазиопосредованный обмен к мотивации, основанной на опосредованном обмене. Отметим, что эти переходные ступени обменности одновременно являются ступенями перехода от опережающего стимулирования (основанного на принципах прямого обмена) к подкрепляющему стимулированию, рассчитанному на воспроизведение и использование мотива похвалы и вознаграждения за хорошо выполненную работу (квазиопосредованный обмен).
ГДЕ ЖЕ ИСКАТЬ ОПТИМУМ?
Предположим, что менеджер укрепляет гарантированность (регулярность, обязательность) поощрения за конкретный вид труда. Понятно, что тем самым он усиливает прямообменность отношений с подчиненным. Но следует решить — хорошо ли это? Мера гарантированности должна быть оптимальной. Излишняя гарантированность успокаивает и усыпляет людей, делает не нужной активность и поиск лучшего, приводит к застою. Так, в советское время всеобщая гарантированность работающих от потери работы способствовала повсеместному падению трудовой морали, а слишком высокая гарантированность премий превратила их в простую добавку к окладу, лишила их стимулирующего начала.
Психологи бихевиористического направления экспериментально доказали, что наиболее запоминающимися и мотивирующими являются неожиданные, необычные и нерегулярные (т.е. негарантированные) поощрения.
Но нельзя забывать, что любое стимулирование, даже подкрепляющее, ориентирует человека на показатель, на основе которого определяется стимул, и уводит в сторону от существа дела (ибо существо дела никогда не фиксируется одним показателем).
Недаром говорят, что формализованное измерение результатов человеческого труда представляет собой обязательное искажение реальности. Так, даже там, где достаточно хорошо измеряются результаты труда (например, в области простого физического труда), и где можно организовать сдельную оплату, ориентация на количественную сторону, как правило, провоцирует работников на пренебрежение качеством, делает их равнодушными к экономии ресурсов, к культуре производства и т.п.
Из сказанного вытекает, как минимум, такая рекомендация:
без крайней нужды не вводить изощренных систем стимулирования, не развивать прямообменность персонала, не вводить ее во все новые сферы деятельности организации. Прибегать к ним имеет смысл только там, где возможно более-менее адекватное измерение и оценка результатов труда, но вводить лишь на относительно ограниченный период времени.
Крайняя нужда в прямообменных механизмах мотивации может возникнуть для концентрированного решения срочных задач и при работе с ценным для предприятия работником с сугубо прямообменной философией жизни. Такие люди не вдохновляются решением величественных задач или общественной значимостью выполняемой деятельности. Они, в сущности, не любят свою работу, хотя могут выполнять ее и весьма эффективно, не способны получать от нее удовлетворение. Их отношение к труду сугубо инструментально. Они работают только тогда, когда впереди светит вознаграждение.
Однако, и их желательно, по возможности, приучать к элементам непрямообменного поведения, в частности, постепенно снижая гарантированность некоторых вознаграждений, увязывая их, например, с конечной эффективностью деятельности первичного коллектива, в котором они трудятся. Идти совсем у них на поводу было бы неразумно, иначе им придется платить за каждый чих.
Большинству же людей надо дать возможность спокойно делать свое дело, а не думать о том, как выдавить из начальства лишнюю тысячу рублей. А для этого зарплата должна быть справедливой, т.е. соответствующей оплате труда аналогичных работников на предприятии и в целом на региональном рынке труда.
Чем проще система оплаты и премирования, тем больше внимания человек может направить на сущностные вопросы своей деятельности, на ее совершенствование. Конечно, при условии, что на предприятии создана соответствующая атмосфера доверия и творчества.
Развиваемые нами положения являются почти диаметрально противоположными тем, которые преобладают сегодня в экономической литературе. Литература полна рецептов вводить все более точные принципы измерения результатов труда, разрабатывать все более хитрые схемы связи вознаграждения с количественными характеристиками труда, постоянно напоминать работникам о том, что они потеряют, если …, или что они получат, если … и т.п. Эти и подобные им рекомендации направлены на развитие в человеке прямообменности. Но что будут делать последовавшие им руководители, когда предприятие войдет в полосу неудач, аварий, реорганизаций? Их прямообменный персонал разбежится в поисках лучшей доли, а каждый шаг оставшихся надо будет оплачивать.
Недальновидной тактике эксплуатации (а, значит, закрепления и развития) прямообменности персонала следовало бы противопоставить сознательное ограничение практики опережающего стимулирования и ориентацию на стратегию прямой мотивации персонала смыслом, объективной необходимостью, общественной значимостью и содержанием труда. Путь этот хлопотный и трудоемкий, но и стратегически более продуктивный и одновременно более социально приемлемый.
В сущности, следует исходить из того соображения, что создать эффективную систему мотивации туда на базе стимулирования на предприятии с низкой корпоративной культурой не возможно, какие бы новомодные схемы и термины при этом не использовались. Это значит, что в большинстве случаев полезнее было бы изменить стиль руководства, характер отношений менеджмента к рядовому персоналу, подобрать и увлечь перспективами топ-менеджеров, вдохнуть энтузиазм и творчество в психологическую атмосферу. И тогда, скорее всего, не понадобится тратить огромные средства на то, чтобы с помощью прямообменных под порок поддерживать трудовую активность персонала.
1. Наумова Н.Ф. О социологическом и экономическом подходах к трудовой мотивации. — Сб. трудов ВНИИ системных исследований. М., вып. II, 1980.
2. Бизюков П.В., Прошкин Б.Г. Виды социального обмена в сфере стимулирования труда // Повышение эффективности социалистических предприятий (Тезисы участников Всесоюзной конференции). Кемерово, 1986.