К. Кузнецов
Одной из основных функций менеджмента организации является мотивация. Проблема мотивации персонала – это одна из наиболее важных проблем руководителей разных уровней. Поэтому нельзя обойти стороной эту тему и не поделиться накопленным опытом по наблюдению за различными компаниями и решению проблем такого рода. В этой статье будут обозначены ряд наиболее часто встречающихся факторов (подводных камней), которые при построении системы мотивации часто не учитываются, но имеют большое и зачастую решающее значение и влияние на судьбу компании.
Итак, начнем.
Повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала, но очень часто мы до сих пор сталкиваемся с тем, что под мотивацией подразумеваются совершенно разные понятия. Кто-то в мотивации персонала видит неотъемлемую часть системы управления компанией, которая не только стимулирует нужное трудовое поведение, но и объединяет усилия всех работников для достижения общих целей организации. Кто-то, наоборот, сводит понятие мотивации персонала к набору неких слов или даже жестов, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно. Первое является примером системности мышления менеджера и системного подхода к ведению бизнеса, а второе, наоборот, является примером исключительно личностного подхода к разрешению ситуаций. Оба эти примера часто встречаются в практике видения бизнеса, и, к сожалению, представителей первого варианта не такое большое количество.
Исходя из многообразия взглядов, сформированных, опять же, замечу, на практике, исторически сложилось большое количество подходов и вариантов решения проблемы мотивации персонала. Кратко можно обозначить следующие часто встречающиеся методики: методика поведенческих требований, методика гармонизации окладов, методика компенсационного пакета. Каждый из этих методов широко применяется в практике ведения бизнеса. Мы, конечно же, отдаем должное этим методикам, но, к сожалению, сталкиваемся с тем, что большинство систем все же строятся хаотично с течением времени и через какой-то период, с ростом компании, неминуемо начинают давать сбои. Эти сбои выражаются в замедлении и снижении темпов роста компании, даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.
Проблемы и подводные камни появляются уже тогда, когда руководители начинают сталкиваться с проблемой оценки труда персонала. В случае с рядовым исполнительским персоналом ситуация, конечно же, ясна. Допустим, есть грузчик, есть склад, наполненный грузом, есть другой склад, который пуст. Отследить его труд легко, ведь работа считается сделанной, когда груз с одного склада будет перенесен в другой. И чем больше по объему и быстрее эта работа будет сделана, тем больше счастливый работник получит денег.
В ситуации с оценкой и контролем труда топ-менеджмента данный прием, к сожалению, не действует. Ведь труды менеджера очень часто могут быть видны только через месяц, полгода, а то и год. Многие руководители часто пытаются решить возникающие проблемы и сбои в работе компании путем повышения размеров бонусов, надеясь, что ситуация исправится. Но ими не учитывается то, что с ростом интеллектуальной составляющей труда данный прием терпит фиаско, ведь в труде менеджеров присутствует не только физическая сторона. А вдобавок ко всему происходит так называемый эффект пресыщения и, как следствие, снижение норм производительности. Простраивая систему мотивации таким образом, руководством теоретически предполагается, что работники, получающие удовлетворение от работы, будут более производительны. Однако, как пишет Дэвид Черрингтон, это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока. Он же замечает, что исследователям не удалось доказать какую-либо взаимосвязь между удовлетворенностью работников и их производительностью.
Для того чтобы правильно оценить труд персонала и простимулировать его, предварительно нужно выстроить систему контроля его деятельности. Чтобы было четко понятно, за что нужно стимулировать и нужно ли вообще это делать.
Продолжение читайте в печатной версии журнала 