«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ: НА ПУТИ К ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ»
19-20 мая в Marriott Royal Aurora Hotel прошла конференция «Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании». Данная конференция продолжила серию HR-мероприятий, организуемых LBS International Conferences и Российским союзом промышленников и предпринимателей с 1998 года. В 2006 году ей был придан статус саммита HR-директоров России и стран СНГ.
После многочисленных заявок участников организаторами было принято решение проводить встречи два раза в год. Одну из них в традиционном формате саммита осенью и вторую весной в виде специализированной конференции. Саммит проходил в формате обсуждений, круглых столов и презентации докладов.
«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ: НА ПУТИ К ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ»
Екатерина Ширяева, старший вице-президент, директор по управлению персоналом банка «Ренессанс Капитал», рассказала о нематериальной мотивации в банке «Ренессанс Кредит». Екатерина отметила, что людям очень важна обратная связь и важно, чтобы их мнением интересовались: «Поэтому у нас регулярно проводились опросы общественного мнения, где recognition выходил как один из факторов. Т.е. людям нужно любое признание: словесная благодарность, грамота, материальное вознаграждение, подарок, сообщение на всю компанию о их успехах или достижениях.
Мы начали работать в области развития и обучения персонала. У нас есть огромный тренинговый центр —отдельно стоящее знание с тренинговыми комнатами, в которых люди обучаются очень большому спектру навыков. Мы создали программы обучения для каждого отдела, чтобы люди, приходя на первый уровень, на несколько лет вперед видели, какие курсы обучения могут их ожидать.
Может быть, это не стопроцентная гарантия, но специалист должен знать, что у него есть такая возможность. Т.е. у нас существует
матрица обучения по годам и направлениям. Особенно важным было разместить эту информацию на всех возможных носителях внутри компании. Но даже этого — разместить информацию в Интранете, разослать программы всем сотрудникам и т.д. — мало. Важно коммуницировать это всем сотрудникам и проверить, чтобы информация дошла до них и была ими изучена, иначе все бесполезно».
Екатерина заметила, что над мотивацией нужно работать в комплексе. Это должна быть система управления деятельностью персонала, обучение и развитие, новейшие и сложнейшие матрицы обучения, плюс, нельзя забывать об элементарных вещах. Например, о том, чтобы у людей было питание.
Построение корпоративной культуры, безусловно, относится к нематериальной области мотивации сотрудников. В банке существует программа закрытия вакансий сотрудниками внутри компаний. Каждый понедельник рассылаются вакансии, на которые сотрудники могут прислать свое резюме, выиграть конкурс и перевестись. Существует таблица, в которой указаны годы развития сотрудника и курсы, возможные для прохождения. Т.е. на каком-то году развития сотруднику нужны навыки презентации, на каком-то году — навыки переговоров, на каком-то году — еще что-то. Все это очень наглядно может увидеть сотрудник каждого отдела в табличке Exсel.
Денис Крянин, директор по работе с персоналом TNK BP, рассказал про успешно внедренную в компании систему краткосрочного стимулирования и про систему оценки эффективности работы сотрудника. Эта система разрабатывалась еще до формального запуска новой компании, в целях чего привлекались как ведущие мировые консультанты, так и активно использовался опыт руководства компании. В результате система возникла практически в первый день работы компании, что было очень важно. Т.е. компания только начинала работать, а руководство уже понимало, как будет оцениваться эффективность работы, за что будут выплачиваться премии по результатам года. Компания предприняла все усилия, чтобы эта система была быстро распределена на все предприятия и всех работников компании.
Несмотря на выступление Екатерины, Денис считает, что сотрудники заинтересованы в том, чтобы зарабатывать больше и, кроме того, зарабатывать больше по вполне понятным критериям, которые были бы для них ясны, желательно, до того, как их будут оценивать, а не после. Т.е. процесс планирования целей должен быть правильно построен во времени. Из этих показателей и рождается система краткосрочного премирования.
На премию сотрудника влияют результаты работы всей компании, влияют результаты того подразделения, в котором он работает, и результаты его собственной работы. Если говорить про процентное соотношение: 20% — личная эффективность, 50% — эффективность работы подразделения, 30% — компании. Плюс, существует достаточно сложная величина — индикативные бонусы.
Это значит, что чем выше позиция, занимаемая сотрудником, тем выше годовой бонус. Денис считает, что тех, кто занимает серьезные позиции, нужно больше стимулировать, исходя из тех целей, которые поставлены ими на год, нежели тех, которые работают на операционном или административном уровне. Если у тех, кто работает на операционном или административном уровне годовой бонус составляет 15% от годовой зарплаты, то у людей, которые вовлечены в руководство компанией, бонус составляет более 100% от годовой зарплаты.
Ключевой момент показателей эффективности — это составляющие элементы производственного контракта. Каждый из показателей имеет свой вес, т.е. он может быть важным, и его вес может составлять 20%,30%,40% или менее важным, и его вес может быть равен 5%10%. Соответственно, в зависимости от того, на какой уровень планируется исполнение, прописываются пороговый, целевой и максимальный уровни. Можно отразить не только то, что нужно сделать, но и качество — т.е. то, как нужно сделать, и что ожидается от целевого уровня, который является серединой. Если говорить о самих ключевых показателях, то они, как и во многих системах, бывают финансовыми, которые можно измерять цифрой, производственными, целевыми и качественными, стратегическими, связанными с техникой безопасности, какими-то организационными возможностями. Все это можно описать даже если не в цифрах, то с помощью иных показателей, определить, что ожидается от того или иного человека.
Формально, не реже квартала в TNK BP стараются проводить оценку эффективности по всем подразделениям. То есть раз в квартал подразделение собирается со своим руководителем, и каждый сотрудник отчитывается по тем целям, которые у него стоят на этот год. В конце года подводится окончательный результат, и люди получают ту премию, которую они заработали и хорошо понимают, что и за что они получили, потому что перед подведением итогов они всегда встречаются со своим руководителем и обсуждают достигнутые результаты. Денис также отметил, что план персонального развития у них проходит параллельно с постановкой целей.
Анна Борисенко, директор по персоналу Аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем», поведала о том, как в их компании будут выстраивать и устанавливать систему показателей эффективности и познакомила с опытом компаний, в которых работала ранее. Анна отметила, что каждая компания, с которой ей приходилось работать, считает себя уникальной в своей сфере бизнеса, практически всегда, лучшей, ведущей, знающей все тайные тропы, и каждая компания стремится чувствовать себя первой. «Однако очень часто это напоминает ситуацию цыпленка в яйце, когда он сидит внутри скорлупы и думает, что он, как минимум, детеныш динозавра. Только когда он выйдет из скорлупы, оглядится по сторонам, сможет себя сравнить, тогда поймет, кем он все же является. Так и любая компания, на мой взгляд, должна использовать ключевые показатели эффективности не только для того, чтобы продемонстрировать каждому конкретному сотруднику, как он работает на своем рабочем месте, почему его работа оценивается таким образом, но должна использовать эти показатели эффективности для того, чтобы оценить саму себя, свое место на рынке, в профессиональной среде и в уровне развития.
В компании, в которой я работаю сейчас, изменение стратегических планов привело к тому, что существуют совершенно четкие задачи изменения ключевых показателей эффективности сотрудников. В первую очередь, это задачи — ввести ключевые показатели эффективности для руководителей: руководителей отделов, секторов, директоров департаментов, поскольку текучка в 47% при существующей ситуации на рынке абсолютно недопустима.
Вторая стратегическая цель — создание новой корпоративной культуры. В связи с тем, что за последние два года компания очень сильно выросла в численности, и у нас есть задача набрать еще как минимум 25% до конца 2008 года, нам необходимо разработать такую корпоративную культуру, которая бы позволила объединить существующую и адаптировать, включить, смиксовать с корпоративной культурой, которую приносят новички. Тем более, что они приходят из совершенно разных областей.
Это не только аудиторы и консалтеры, которые занимались этим видом деятельности в других компаниях, но очень большой процент наших сотрудников приходит из реального сектора. Они тоже приносят свою корпоративную культуру. Наша задача это все смиксовать.
Я, как и Екатерина, считаю, что материальная мотивация не является единственной, не является определяющей, но является основной. Как только она положена в основу, как только мы имеем показатели эффективности, которые понятны каждому сотруднику, которые завязаны на стратегические цели компании, прозрачны и просчитаны, мы можем работать дальше.
Мы можем работать с корпоративной средой, с системой признания, можем давать сотрудникам возможность самореализоваться в рамках одной организации, можем создавать кадровый резерв, внутренний рост и т.д.
Тогда оплата труда и премиальные выплаты являются прозрачными, справедливыми и соответствующими рынку. Когда нам удается это сделать, и ключевые показатели эффективности, на мой взгляд — очень хороший механизм для этого, тогда мы можем выстраивать все остальные надстройки, которые будут только увеличивать желание сотрудника работать в этой компании».
Анастасия Редько, генеральный директор компании «Trilseno Group», выступила с докладом на тему «Развитие корпоративной культуры как способ достижения стратегических целей компании».
«Ни для кого не секрет, что корпоративная культура на данный момент является одним из ценнейших и важнейших активов компании. Все компании, которые представлены сегодня на конференции — это очень крупные компании, которые являются серьезными игроками и лидерами в своих отраслях. Работа в таких компаниях является предметом мечтаний, предметом желаний для многих и многих сотрудников.
Однако задача лидеров — сделать так, чтобы у вас работали не просто сотрудники, а лучшие сотрудники, которые, безусловно, как серьезные профессионалы получают большое количество конкурентных предложений со стороны крупнейших игроков рынка. Тот рынок, который мы наблюдаем в последнее время — это определенное выравнивание условий, если мы говорим о таких материальных базовых составляющих, как зарплата, социальные пакеты, возможности для карьерного роста, возможности для развития талантов внутри компании. И в этом отношении выбор компании напоминает выбор среди хороших дорогих автомобилей.
Если вы можете позволить себе купить хороший дорогой автомобиль и выбираете среди таких брендов, как Audi, BMW, Porshe, Mersedes, вы выбираете ту или иную машину далеко не за определенные качества, скорость и пр. Вы выбираете автомобиль, исходя из того, совпадает ли он с вашим стилем, близок ли он вам по духу. Таким образом, мы считаем, что для крупных игроков рынка, крупных компаний, к которым вы относитесь, корпоративная культура становится важнейшим и серьезным фактором, стилем жизни. Сотрудники, которые работают у вас, и которых вы хотите удержать, должны полюбить дух вашей компании, ее среду и атмосферу. Это действительно должно быть им близко. Ни для кого не секрет, что корпоративная культура — это очень серьезная система, которая требует постоянного внимания, постоянного развития, и за которой действительно нужно ухаживать.
Изначально мы говорим о том, что бизнес компании, ее текущее положение, планы развития, рост, размер, стиль и динамика формируют некий контент, который руководитель по персоналу хочет донести до своих сотрудников. Это контент формируется в корпоративные легенды, корпоративные традиции, некие биографии отцов-основателей вашей компании, топ-менеджеров, руководителей и т.д., в социальную позицию компании. Но для того, чтобы сотрудники узнали об этом содержании, безусловно, существует огромное количество каналов, через которые это самое содержание доносится. Это корпоративные кодексы, издания, мероприятия, внутренний Интранет, внутреннее телевидение, поощрительные программы — все зависит от специфики вашей работы, от ее биографии, от ее размера. Для того, чтобы эта система работала эффективно и сотрудники получали именно тот message, который вы хотите донести в свое время по правильному каналу, вы, безусловно, постоянно работаете над программой по развитию корпоративной культуры и HR-руководители исповедуют определенную последовательность действий и планирования.
Участники конференции (слева направо): Александр Карпов, Денис Крянин, Екатерина Ширяева, Федор Прокопов
Типичный случай взаимодействия компании консультанта, который находится в стадии развития корпоративной культуры, и крупного российского или западного холдинга — это получение брифа на некоторый разовый проект. Скажем, нас просят организовать некое мероприятие: летнее мероприятие, зимнее мероприятие, юбилейное мероприятие, поездку и т.д. Указывается количество человек, некий формат, пожелания, задачи. Обычно они формируются в общем — развитие корпоративной культуры, тимбилдинг, приятный отдых для сотрудников и т.д.
Критерии, по которым клиент выбирает агентство — интересные концепции и хорошие предложения по площадкам, эффективный, достойный бюджет. В такой ситуации агентство, будучи выключенным из системы, в которой находится компания, попадает в систему развития корпоративной культуры как бы случайно. Дальше оно начинает с лихвою практически стараться догадаться или попасть в вашу корпоративную культуру, придумывая некие интересные концепции. Зачастую, агентства, которые организовывают проекты, соревнуются в том, кто предложит интереснее идею, кто предложит концепцию, которой еще не было, кто наиболее достойным образом развлечет ваших сотрудников. Мы считаем, что это в корне неправильная практика, потому что по каналам, которые вы организуете, будь то поощрительная поездка, мероприятие или некий иной бренд в области развития корпоративной культуры, message доходит в искаженном виде, потому что задача, стоящая перед агентством — придумать некую оригинальную идею.
Таким образом, крупные компании и компании, в которых корпоративная культура развивается очень серьезным образом, находятся в ситуации бесконечных голубых огоньков, съемок фильмов, латино-американских карнавалов, путешествий по странам и континентам, которые, несомненно, являются интересными, но не имеют никакого отношения к вашей конкретной ситуации, к вашей корпоративной культуре и ценностям, которые вы исповедуете.
То, что касается корпоративной культуры — это внутренняя кухня. Зачастую, компании боятся отдавать партнерам какую-то работу на аутсорсинг, но мы считаем, что компании, которые профессионально работают в сфере корпоративной культуры и пиаре, могут помочь вам, будучи своеобразными переводчиками. Вы формируете бизнес-задачу, рассказываете о том, что нужно преподнести сотрудникам, как нужно изменить поведение сотрудников, в какой ситуации вы находитесь.
Агентство, являясь профессиональным партнером, придумывает некие идеи или образы, сценарии мероприятий и дает вам продукт, который по своей сути является продвижением бренда. Только брендом в данном случае является ваша корпоративная культура».
Александр Забузов, партнер компании Deloitte, рассказал об успешно реализованном проекте, который был связан с разработкой системы должностных окладов в транспортной группе: «Проект состоит из трех этапов. На первом этапе мы в течение трех месяцев разработали методику оценки должностей. Затем совместно произвели пилотную оценку и внедрили систему должностных окладов на одном из плотных предприятий. Сейчас идет поэтапное внедрение проекта на всех предприятиях транспортной группы Феско.
Наша система абсолютно открытая. Она проста. Это набор электронных таблиц. Многие компании забирают информацию и выдают структуру должностей, не объясняя, что происходит внутри. Мы все это раскрываем, показываем, доказываем.
В процессе одобрения результатов оценки должностей это, зачастую, играет ключевую роль, потому что для высшего руководства очень важно понять, почему та или иная должность получила тот или иной рейтинг.
Мы разработали 10 факторов. Какие-то из них известны и используются в традиционных системах, как, например, образование и опыт работы, уровень и характер взаимодействия. Какие-то были уникальны для Феско — поиск нестандартных решений, уровень регламентации, объем собираемой и обрабатываемой информации, необходимость работы со сложным оборудованием.
Как вы понимаете, последний фактор очень важен для плавсостава. В результате этого проекта были применимы нестандартные решения: для плавсостава были составлены отдельные описания уровней. Появился фактор «последствия ошибок».
Прежде чем мы приступили к работе над проектом, была проведена пилотная выборка, на которой мы опробовали эту методику. Транспортной группой был создан комитет по оценке должностей, в который вошли несколько руководителей. В качестве входной информации использовался результат оценки должностей: оценочные файлы, результаты интервью, инструкции. Вся эта информация перепроверялась принципом четырех глаз. Дальше сам комитет по оценке должностей, облеченный определенными полномочиями, принимал решение о том, каков вес той или иной должности в общей иерархии. В результате получился классификатор категорий должностей. То, что многие называют грейдом, мы называем категорией, где каждая должность получила свою бальную оценку и была расположена в иерархии относительно друг друга. После этого было осуществлено внутреннее выравнивание. Мы загрузили данные по оплате труда, отсекли нижние, верхние значения, выявили аномальные должности, привели определенный алгоритм работы с ними и дальше привязали данные по оплате труда с помощью математической модели, разработали диапазоны должностных окладов и разработали внутри каждой категории или грейда ступени прогрессирования для сотрудников, которые занимают эти должности».
Лариса Печковская, руководитель департамента организационного развития отдела корпоративного обучения компании PricewaterhouseCoopers, свой доклад на тему «Вовлечение персонала и повышение его лояльности» начала с цитаты одного из руководителей компании: «Наша основная ценность — это не сотрудники, а взаимоотношения, которые нам удалось с ними построить».
Вовлеченность — не очень понятное слово в русском языке. Существует второй перевод этого слова с английского — помолвка. Лариса считает, что это не случайно, потому что помолвка — определенная договоренность, определенная степень взаимоотношений. Между работодателем и его сотрудником тоже определенного рода помолвка, хотя она касается рабочих отношений. Здесь, наверное, нужно говорить о сложных комплексных инструментах, но не материальных. Вовлеченность персонала — это все инструменты, используемые нематериальной мотивацией.
Как о составной части этой проблемы очень важно говорить о лояльности сотрудников. Лояльный сотрудник, а лояльный сотрудник — вовлеченный сотрудник, будет позитивно отзываться о своей компании. Причем, он будет позитивно отзываться о ней искренне, от души. Те усилия, которые прикладывает сотрудник, вовлеченный в бизнес-процесс, можно назвать экстраусилиями.
Он работает не просто хорошо, а максимально хорошо, насколько это возможно в тех условиях, в которых он находится. 89% лояльных сотрудников помогут своим коллегам, если те перегружены работой. Если говорить о нелояльных сотрудниках, то 45% из них не помогут своим коллегам, даже если имеют такую возможность и будут понимать, что это негативно отразится на результатах. 80% лояльных сотрудников действуют в соответствии со стратегией компании, т.е. они помогают ее реализации.
А 62% нелояльных сотрудников действуют не только не в рамках стратегии, но очень часто ее нарушают. Причем делают это сознательно, исходя из своих личных интересов.
Что касается положения с лояльностью на рынке, то по результатам исследования, только 24% сотрудников считают себя лояльными. 33% считают себя нелояльными компании, т.е. они активно нелояльны. 39% сотрудников от числа нелояльных компании продолжают работать в компании в силу тех или иных причин. Это не те ключевые люди, которые нужны компании.
Конечно, все это приводит к текучести персонала, с которым сейчас сталкиваются компании. Здесь следует говорить о финансовых потерях, которые составляют от 50 до 200% годового вознаграждения сотрудников.
Они связаны как с поиском, потому что необходимо найти замену ушедшему сотруднику, так и с передачей навыков, знаний в процессе вхождения нового сотрудника в компанию.
Если говорить об инструментах работы с вовлеченностью, можно выделить 5 основных факторов. Это, прежде всего, справедливость, но справедливость, в том числе, и в системах оплаты труда и стимулирования. Она должна быть открытой, понятной для сотрудников, которые должны считать ее справедливой. Это забота и участие работодателей. Это доверие к сотрудникам, благоустройство офисов и удовлетворенность той работой, которую сотрудники выполняют».
Татьяна Ефимова, менеджер по организационному развитию и управлению талантами компании Danone, верит, что оценивать людей нужно не только за то, что они сделали, но и за то развитие, которое они демонстрируют в течение года или предыдущих лет. «То, что мы ставим не больше 6 целей на год связано с тем, что большее количество целей не позволяет выполнять их качественно либо сотрудник «умирает» у вас на работе по ночам, работает в выходные.
Мы ставим хотя бы одну цель личного развития — это принцип Danone. Для нас важно, чтобы бонусы, пересмотры зарплат были связаны с тем, что человек инвестирует в свое развитие. Должна быть цель, направленная на развитие своих подчиненных — это нововведение этого года. До этого у нас ее не было, несмотря на пример многих других компаний.
Мы сделали на этом фокус, потому что вынуждены очень быстро растить людей. Если это никак не завязано на его материальную основу, признание внутри компании, он не уделяет этому моменту должного внимания.
У нас есть три основных принципа, которым мы стараемся следовать в процессе индивидуального развития: активная роль каждого сотрудника, поддержка от руководителя и максимально широкий спектр. Когда мы проводили исследование, результат показал, что только 10% своих знаний было получено на формальных тренингах, несмотря на то, что все только и хотят, что ходить на тренинги».
Андрей Рыбаков, начальник отдела обучения и развития персонала, STADA-НИЖФАРМ и Сергей Умнов, старший консультант, ЭКОПСИ Консалтинг представили совместный проект разработки методологии развития работы, целенаправленного обучения, развития и подготовки персонала, их цели, контроль и достижение результатов, построение системы мотивации
Оценка персонала необходима при отборе людей в организацию как инструмент регулярной оценки эффективности компетентности сотрудников. Это важный инструмент при формировании кадрового резерва, при принятии решения руководством о назначении, перемещении, на этапе реструктуризации, изменения численности персонала, оптимизации численности и т.д.
Компании очень часто прибегают к оценке, как к инструменту, позволяющему принимать более эффективные менеджерские решения. Компания НИЖФАРМ обратилась к оценке именно как к инструменту.
Фармрынок очень быстр растет, и происходит быстрое слияние и поглощение компаний.
Компания НИЖФАРМ за последние 4 года в рейтинге российских компаний с 19 места переместилась на 2. Она не только сама расширяется, но и активно поглощает другие компании. Когда рентабельность очень высокая, остаются деньги, которые надо куда-то тратить. Часть идет на персонал, а в целом инвестируются в покупку других предприятий. Компания НИЖФАРМ сделала несколько крупных приобретений и продолжает их делать с высоким темпом.
В этих условиях нужна система успешного каскадирования успешного опыта работы на рынке. Самое главное в покупаемых предприятиях — проверка, какие из сотрудников в формате компании, и их оставляли на позициях, а какие не в формате, и для них нужно было создать свой внутренний кадровый резерв, чтобы на освобождаемые позиции поставить своих менеджеров.
Конференция включала в себя также ряд круглых столов, практических семинаров и открытых дискуссий.
Осенняя конференция продолжит поднимать и решать насущные проблемы в области HR.