О. Севастьянова

РАБОТА С МОТИВАЦИЕЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА - СЕКРЕТНОЕ ОРУЖИЕ

В выступлении Ольги Севастьяновой, члена Ассоциации независимых директоров, эксперта по системам оценки и вознаграждения Советов директоров, исполнительных органов управления (Правление, CEO) Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров, члена Попечительского совета Школы практического управления персоналом HR4HR, были приведены данные опроса представителей ведущих отечественных компаний, лидеров-рынка, о практике построения системы компенсаций топ-менеджерам. Заметим, что, по ее словам, практически все компании отказались от публичной ссылки на их опыт.

«Сегодня работа с мотивацией топ-менеджмента — это секретное оружие», — заметила она.

Хотим найти звезду

«В большинстве этих компаний вопрос мотивации состоит не в том, как именно мотивировать на долгосрочную перспективу, к каким результатам прийти и т.д.
Основная цель — продолжать поиск», — говорит она. Таким образом, «мотивация как способ привлечения тех персоналий, которые нужны компании в данный момент». И каждая компания находит свою уникальную возможность привлекать, удерживать и
мотивировать на достижение результатов своих топ-менеджеров. Но, по словам О. Севастьяновой, в большинстве компаний не находят уникальное оружие в борьбе за таланты, следуя проверенным тенденциям рынка, в стремлении быть похожими на многих.

Покупка не персоналии, а опыта предыдущего работодателя

«Когда хочется быть похожим на многих, теряется грань между тем, кого мы нанимаем — представителя компании или конкретного человека. И в этой борьбе за таланты мы в меньшей степени пытаемся переманить конкретного человека и в большей — представителя успешного опыта компании. Получается, что мы покупаем след предыдущего опыта или бренд компании, из которой этот человек приходит», — заключает она. По крайней мере, в доле фиксированного вознаграждения это отделить очень трудно. Кроме того, кандидаты «звезды», с которыми ведутся переговоры, также, приходя в более брендовые компании, завышают свои ожидания, как если бы они приходили в менее статусные.

В плане программ мотивации во многих компаниях, по ее мнению, существует смешение различных программ, продиктованное не столько целями развития, сколько сиюминутными интересами. «В одном банке, входящим в 10-ку средних банков, происходит поиск на вакансию председателя правления. Найти подходящего человека не могут. Что, по мнению HR-ров банка, лежит в плоскости ожиданий самих кандидатов. Так, приходящих специалистов готовы рассматривать на данную позицию, но они сразу задают некую матрицу собственной мотивации.

По сути дела, проводят анкетирование кадровой службы — у вас есть оклад, бонусы, премии, опционная программа и пр. — если узнают, что какого-то элемента из этой матрицы нет — переговоры сворачивают». По словам О. Севастьяновой, разрешение данной ситуации, с точки зрения владельцев банка, в ведении программ, востребованных такими топ-кандидатами. Причем на вопросы о наличии долгосрочных планов развития, стратегии, выхода на IPO, — звучит отрицательный ответ, замечает она. «Конечно, стратегия есть, но мы ее в этом году перепишем, а в следующем вообще поменяем в зависимости от того, как будет развиваться рынок».

По мнению О. Севастьяновой, возникает закономерный вопрос, для чего следует вводить те же опционные программы? Ответ прост — об этом спрашивает кандидат. «Причем это не стремление понять, что же на самом деле хотят люди, спрашивая об этой опционной программе — гарантии или понимания стратегии будущего работодателя, а просто, чтобы было как у всех».

«Учредители и владельцы многих отечественных компаний достаточно молодые люди», — продолжает О. Севастьянова, и им кажется, что топам вообще не нужны никакие долгосрочные программы вознаграждения типа корпоративной пенсии... «Они уверены, что их топы не задумываются о старости или тех годах, свыше которых они проработают в этой компании». Все это, по ее словам, заставляет задуматься о существующих реалиях отечественного бизнеса. «Действительно ли мы перестали искать новые возможности, следуем устоявшимся принципам и моде. Сегодня опционная программа востребована — и мы используем ее только для того, чтобы отвечать запросам кандидатов».

Зарплатная гонка — путь компромиссов

«Спрашиваю у одного топа, перешедшего из одной большой компании в другую — чем понравилось тебе это предложение?

В предыдущей компании я получал фиксированное вознаграждение икс. В новой мне дали икс умножить на полтора. Плюс посулили бонусы — половина оклад, а половина бонусы. Но в контракте никаких ссылок, что эти бонусы будут выплачивать и при каких именно условиях, нет. При этом пока компания выполняет свои обязательства».

В зарплатной гонке, по мнению О. Севастьяновой, многие компании используют возможности матрицы великолепных, пусть и ограниченных пока способов мотивации. «Но идут, скорее от запросов, нежели предлагая свои условия. Ведь весь разговор о системах, хороши они или плохи, важен для того, чтобы понять, работает ли этот механизм», — говорит она. — Наверное, провести прямые зависимости между тем, как платили, за что, и каких результатов достигла компания — дело будущего. Пока таких золотых ключиков нет».

В своем выступлении О. Севастьянова привела еще один пример построения системы вознаграждения, рассчитанной на долгосрочную перспективу в компании, имеющей амбициозные планы развития. Для достижения данных результатов в компании была введена опционная программа. На вопрос о стратегических задачах, опционной программе топ-менеджмент ответил, что о планах знает. Но в помощь программы в их достижении не верит. Сомнение, по ее мнению, кроется в неуверенности этих людей, что их будущее будет связано с этой компанией — «может, нам предложат что-то более интересное, и мы уйдем».

На вопрос о целесообразности принятия такой программы, они отметили единственную пользу — мы стали ближе к собственнику, особой кастой, получили возможность задать ему свои вопросы. «Когда мы говорим об уникальных людях и методах работы с ними, не следует забывать о том, как в их сознании трансформируются попытки их мотивировать», — уверена О. Севастьянова.

«Мы думаем, что наш инструмент мотивирует в одной плоскости, а в их сознании все это переворачивается. Да, мотивирует, они действительно станут лучше работать, чувствуя свою причастность к акционерам компании, но прямые зависимости не только во временном, историческом аспекте, но даже в сиюминутном возникают не всегда», — замечает она.

Система вознаграждения — оценка достижений, обратная связь

«Если ты хочешь привлекать звезд, ты должен искать непроторенные пути мотивации, привлечения, удержания и побуждения к лучшим результатам труда, которые найдешь только ты», — уверена О. Севастьянова. «Когда приглашают топ-менеджеров, то их нанимают на конкретные деньги и под конкретные задачи. Но уход человека из компании в основном продиктован тем, что он не сошелся с компанией в ценностях. А значит, мы нанимаем в одной плоскости мотивации, а расстаемся, не сойдясь в другой, — и эти плоскости находятся в иных мирах», — заключает она. Поэтому система вознаграждения, по мнению О. Севастьяновой, это не деньги, не поиск баланса между окладом и бонусом.

Главное, — какие цели поставить, насколько человек, которого мы мотивируем, понимает эти цели и принимает их. «Система вознаграждения — это оценка достижений, обратная связь. Мы даем человеку понять, в правильном ли направлении он прикладывает свой труд на благо компании».

Система вознаграждения — не бухгалтерия и не ведомость выплаты зарплаты. «Это система посланий в ума и сердца топ-менеджеров. Это элемент постановки и поддержания корпоративных целей и ценностей», — уверена она.

Топ-менеджер — стратегический партнер

А такое партнерство, по мнению О. Севастьяновой требует открытости взаимоотношений между владельцами и руководителями высшего звена. «Это улица с двусторонним движением. Когда обе стороны этого процесса понимают, для чего необходимо партнерство. И через систему вознаграждения, как элемента этого партнерства, мы можем посылать необходимые «месседжи».

Конфликт вечности и сиюминутности

Владельцы компаний тоже люди и конфликт интересов с руководителями высшего звена — драматургия бизнеса существует всегда. «Потому что владельцы — это вечность, а руководители высшего звена — оперативные результаты». «Но на практике, —
говорит О. Севастьянова — и владельцы не всегда — вечность».

«Из тех компаний, с которыми я общалась (8 из 10), не готовы говорить о длительных «месседжах». Поэтому наша система вознаграждения — это оклад, бонусы, и в меньшей степени долгосрочное вознаграждение, — заключает она. — Причем не из-за того, что «мы не знаем эти элементы или не умеем их использовать.

В наших умах не всегда существуют эти долгосрочные планы». К тому же, замечает она, существует не только конфликт вечности с сиюминутностью, но и конфликт непонимания топ-менеджеров и владельцев компаний. В данном аспекте свои посреднические функции может выполнить Совет директоров. «Поэтому, когда мы говорим о роли комитета по кадровому вознаграждению в части совета директоров, я в большей степени говорю не столько о том, что комитет должен выверять миллиметры в палитре вознаграждения, сколько о том, что совет директоров — это орган, помогающий прояснить взаимные интересы, договориться о партнерстве на уровне понимания целей существования обеих сторон». И если такая договоренность достигается, то система вознаграждения приобретает не только черты философского послания, но и очень конкретной системы, — заключает она.

«За каждым показателем (бонус, долгосрочное вознаграждение) — взаимное понимание, для чего этот элемент необходим.

С точки зрения получателя этого вознаграждения и того, как каждый его элемент влияет на развитие бизнеса, — стоимость компании», — добавила она.