БИЗНЕС-АРЕНА ДЛЯ СТОЛКНОВЕНИЯ РАЗНОНАПРАВЛЕННЫХ ИНТЕРЕСОВ

Дж. Пимм

В мировой HR-практике направление executive compensation выделено в отдельную тему. И это не случайно. Топ-менеджеры, наверное, единственная группа, защищающая противоречащие интересы всех заинтересованных групп бизнеса — акционеров, персонала, клиентов, поставщиков, государства. Но зачастую интересы этих групп противоречат друг другу: акционеры заинтересованы вкладывать прибыль в дивиденды, персонал — в том, чтобы прибыль оставалась в компании, клиенты — в уменьшении цены, поставщики — в увеличении и т. д.

Бизнес — арена для столкновения разнонаправленных интересов. И топ-менеджмент, несмотря на то, что, в принципе, он должен защищать интересы персонала, реально является группой людей во главе с генеральным директором, которые призваны из этих разнонаправленных интересов создать единый вектор движения компании.

Ставший уже хрестоматийным скандал в американской корпорации «Энрон» вскрыл недостатки, существующие в мотивационной практике топ-менеджеров в западном мире, и конъюнктурность подходов, связанных с опционами, что повлекло за собой череду «мыльных пузырей», причем среди компаний — лидеров рынка.

Все это свидетельство того, что тема executive compensation больше похожа не на ремесло, а на дизайн системы, уверен Джон Пимм, ведущий эксперт Watson Wyatt Worldwide в области систем вознаграждения руководителей высшего звена и членов советов директоров (Лондон, Великобритания). «Это наукоемкая и сложная тема, причем она сложна по двум параметрам: необходимостью быть простой и заинтересовать сразу несколько сторон. Баланс между простотой, понятностью и заинтересованностью выверить крайне тяжело». Для этого нужны технологии, которые позволяли бы в процессе дизайна системы иметь сотни итераций, обсуждений системы за 1-2 недели, что практически невозможно обычными методологиями, обычными средствами, уверены эксперты рынка.

На круглом столе «Система вознаграждения руководителей высшего звена и советов директоров. Западная практика и российская действительность» в Москве Джон Пимм затронул наиболее актуальные аспекты построения эффективной системы вознаграждения, баланса фиксированной и переменной части, связи вознаграждения с показателями реализованной стоимости, в частности вознаграждение за показатели.

Тенденция первая. Значительное увеличение общей суммы компенсаций, в основном за счет наличных выплат

Обращаясь к обзору возна граждений высшего звена в Великобритании, по информации, раскрытой компаниями за 2007-2008 гг., он обратил внимание участников на основные элементы вознаграждения генерального директора — базовая часть, ежегодный бонус, долгосрочное вознаграждение (за исключением вопросов пенсии, других льгот, которые могут быть доступны и исполнительным директорам), составляющее в среднем около 700-750 тыс. фунтов. Происходит значительное увеличение общей суммы компенсаций, в основном за счет наличных выплат, обычно фиксированных, выплачиваемых на ежегодной основе.

В практике западных компаний, по словам Пимма, активно используется форма отсроченных вознаграждений и премии. «Отсроченная экономическая стоимость — бухгалтерская величина. Если у нас есть план, основанный на показателях, он обусловлен условиями их достижения, и его стоимость будет снижаться на основании времени работы сотрудника, выполнении им своих показателей и соблюдения рисков, которые заложены в эту программу.

Performance shares — акции, передаваемые менеджерам компаний за эффективность управления — доли акций, на основе эффективности их работы, измеряемой прибылью, полученной за акцию компании, — контрольный инструмент, используемый акционерами для «привязывания» интересов руководства к интересам акционеров (обычно их величина составляет 50-60% номинальной стоимости акций)».

Таким образом, по мнению Джона Пимма, если в вашей компании существует опционная программа и Performance shares, объединив 30% по опциону и 50-60% в рамках Performance shares, вы получите показатель, характеризующий текущую экономическую стоимость возможностей, которые дают руководителю программы долгосрочного вознаграждения.

По данным исследования компенсаций, приведенных Пиммом, для генерального директора долгосрочные вознаграждения в среднем составляют 3-4 млн. фунтов. 4,5 млн. фунтов — это экономическая стоимость этого вознаграждения, позволяющая сравнить ее с другими формами, получаемыми в течение года.

По его словам, одним из аспектов вознаграждения сотрудников высшего звена в Великобритании является предоставление долгосрочного вознаграждения на ежегодной основе: «В среднем шестую часть составляет фиксированный элемент и 5/6 — переменное вознаграждение, связанное с показателями компании».

Финансовый и другие исполнительные директора получают значительно меньшую экономическую стоимость с точки зрения стоимости полного экономического пакета. Но базовое правило, по его словам, заключается в том, что медианный уровень для финансового и других исполнительных директоров — 50-70% от той стоимости, которую получает генеральный.

Таким образом, заключает он, происходит направленное каскадирование систем вознаграждения, и этот каскад может охватывать всю организацию, начиная с совета директоров.

Тенденция вторая. Увеличение максимального значения ежегодных премий

«Одной из тенденций на протяжении последних десяти лет стало увеличение максимального значения ежегодных премий», — заключает Дж. Пимм. «Если ранее оно составляло около 50% от базовой заработной платы, то сегодня программа премий по итогам года составляет как минимум 100% от основного оклада, а чаще — 200% и более». В некоторых компаниях, по его словам, имеющих очень агрессивную бонусную политику, этот показатель может быть 400 и 500% бонусного оклада. Таким образом, он констатировал сосредоточение значительной компенсационной стоимости именно в бонусных программах. А часть ее роста, добавляемой к текущим бонусам, — это отложенные бонусы и премии. «Выплата этих сумм переносится во времени и происходит в виде передачи акций на определенных условиях. Самые распространенные из них: проработать в компании не менее трех лет, соответствуя определенным показателям деятельности, или же проработать 3 года и получить дополнительные акции, имеющие прямую зависимость с показателями эффективности бизнеса компании». «Если данные показатели будут очень хорошими, тогда их можно измерить в абсолютных или относительных величинах. И этот механизм также каскадируется на других исполнительных директоров», — добавляет Дж. Пимм.

Программы компенсаций — ключевой элемент мотивации

Есть совершенно четкая точка зрения относительно того, как сотрудники высшего звена участвуют в таких программах. Если она сформулирована грамотно, менеджеры верят в нее, в свои силы достичь запланированных финансовых результатов. А значит, с точки зрения компаний, подобные программы — ключевой элемент мотивации. «По мере создания большей стоимости компании решили отложить выплату определенной стоимости. Так как эта отсрочка позволяет им реализовать даже большую стоимость путем привязки акций к показателям компании, более того, удерживать сотрудников, которые действительно нужны организации», — отметил Дж. Пимм.

Подводя итоги первого полугодия 2008 г., он заметил, что 26 из 100 компаний изменили свои годовые бонусные планы в сторону увеличения. «В одном из наших исследований мы проанализировали около 60 компаний из Франции, Германии, Великобритании и США, чтобы получить различные уровни, связанные со средними и медианными значениями основного оклада и ежегодных бонусов. Франция и Великобритания выглядят аналогично, но в Великобритании фиксированный оклад больше, а долгосрочные вознаграждения меньше. Самые крупные выплаты происходят в американских компаниях со значительной разницей, с точки зрения долгосрочного вознаграждения — 450-500% базового оклада предоставляется в виде долгосрочного вознаграждения в США по сравнению со 120% в Великобритании».

Данную динамику он проиллюстрировал на примере компании IBM. Так, «председатель совета директоров и генеральный директор получают фиксированные вознаграждения, 33% — это ежегодное вознаграждение, и 57% — некое долгосрочное вознаграждение, Performance shares и другие гранты — акции с ограниченными правами. Эта система может каскадироваться вниз. Значительная доля в переменном вознаграждении в американской системе».

В качестве предостережения в использовании механизмов мотивации топ-менеджеров Дж. Пимм обратил внимание участников конференции на то, что в США широко распространенной практикой стала так называемая плата за неудачи — отсутствие связи роста вознаграждения с показателями компании. Так, в прессе американские компании часто обвиняются в выплатах за неуспех.

Согласно результатам исследования институциональных инвесторов, 90% отметили, что корпоративному руководству слишком много платят, по мнению 85%, это наносит вред корпоративному имиджу Америки.

Механизмы изменения системы вознаграждения

По результатам, приведенным Дж. Пиммом, выведенным на основании исследований ведущих компаний за десятилетний период, были выявлены основные механизмы изменения системы вознаграждения высшего звена, корреляция с существующими реалиями бизнеса.

Вот некоторые выводы исследователей:

«Большим компаниям проще платить руководителям крупные суммы, так как процент, который выплачивается, все равно будет меньше с точки зрения физической доли создаваемой стоимости. В США на долю генеральных директоров приходится 1% созданной акционерной стоимости, в Великобритании — 0,1%. Разница подходов очевидна».

«Программы претерпели значительные изменения в первую очередь за счет сокращения фиксированной части — некоторые компоненты переменной части были более переменны, чем другие».

«Оптимальное соответствие интересам компании против лучшей практики».

«Ежегодные бонусные выплаты были более высокими и стабильными по сравнению с другими переменными элементами.

Посмотрев на отдельные элементы краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного вознаграждения, обнаружена корреляция в определенные моменты времени. Но эта корреляция не всегда очевидна.

Например, в 2001-2002 гг. краткосрочное вознаграждение, доход на одну акцию снижался. При ежегодных бонусных программах матрица показателей дохода на акцию могла быть скоррелирована и скореллирована с текущими показателями компании.

Для долгосрочного вознаграждения корреляция происходит на более длительном отрезке времени.

Если попробовать провести линию корреляции за шестилетний период, то мы с удивлением заметим, что она будет очень близка к прямой — долгосрочное вознаграждение связано с долгосрочными показателями компании».

«Долгосрочное вознаграждение не является самой крупной частью вознаграждения руководства. И это удивительно, потому что мы настолько привыкли к выводам институциональных инвесторов, что долгосрочное вознаграждение — это именно та сфера, где мы хотели бы, чтобы создавалась стоимость». Я даже засомневался в правильности наших выводов относительно этой корреляции, отметил Дж. Пимм. Но одна из проблем долгосрочного вознаграждения заключается в относительной доходности акционерного капитала».

По его мнению, долгосрочные части вознаграждения должны быть связаны с показателями вознаграждения в долгосрочной перспективе для создания стоимости — не в течение 3 лет, а в течение 5 или даже 10 лет, что необходимо для обеспечения роста компании в долгосрочной перспективе. И это, возможно, более важно, чем создание какой-то стоимости в краткосрочной перспективе.

«В Великобритании и во многих европейских компаниях существует необходимость более интенсивной работы для достижения стратегических целей компании. Так, компании, увеличившие стоимость своих акций на 30%, не играли на повышение цен на продукцию, как аналогичные компании на рынке, работая на краткосрочную перспективу, а приняли стратегическую программу, которая помогла им избежать колебаний, присущих экономическому климату», — добавил он.

Сегодня существуют различные матрицы показателей, используемые компаниями, но большая часть из них использует различные множественные показатели измерений.

Ключевой экономический вопрос

Абсолютные показатели — выручка, прибыльные инвестиции, кэш-флоу, экономическая прибыль, выполнение планов компании, стратегия и культура компании.

Относительные — показатели вашей деятельности в сравнении с аналогичными компаниями с точки зрения доходности инвестиций.

«В компаниях с низкими относительными и абсолютными показателями, скорее всего, будет фиксированный оклад с небольшим или полным отсутствием переменной части. Высокие относительные показатели — фиксированная оплата плюс высокие бонусы годовые и высокие долгосрочные планы вознаграждения», — говорит Дж. Пимм.

«Ключевой экономический вопрос — когда у нас высокие относительные и низкие абсолютные показатели, или наоборот — какую сумму следует платить руководству».

«Если вы смотрите только на количественные показатели, — говорит он, — и сравниваете себя с аналогичными компаниями, у которых все может быть привязано к абсолютным показателям, а у вас — к относительным, то в конечном итоге вы получаете разную реализуемую выплату». Поэтому он убежден в необходимости четкого понимания, какую именно стратегию реализует компания, и знания, за что вы все-таки платите своему руководству.

Готовые решения — не всегда верный путь к успеху в бизнесе

«Вы должны использовать свою культуру, потребности в талантливых управленцах для того, чтобы разработать стратегию, которая будет оптимальна именно для вас.

И я поставлю последний доллар: если вы действительно будете пользоваться готовыми решениями, успеха вы не достигнете». «В планах развития всегда следует основываться на жизненном цикле компании и ее перспективах», — уверен Дж. Пимм.

Сегодня в России все большее распространение получает такой вид бонуса, как сток-опцион. Он предполагает самостоятельное распоряжение топ-менеджером частью акций. Но мировая тенденция, по его мнению, в снижении интереса к этой форме, а приоритет у Performance shares. «Не знаю, изменится ли эта динамика в следующие несколько лет, цены на акции упали значительно, и, возможно, сейчас самое время восстановить опционные программы».

«Изменения при увольнении, смене контроля — вопрос особенно актуальный для США, в определенной степени — и для Великобритании. Важно тщательно корректировать с практикой регулирования», — говорит Джон Пимм. Он привел пример компании «Скотиш Пауэр» (Великобритания), выплатившей 11 млн. фунтов уходящей компании менеджеров.

«Когда мы разговаривали с ключевыми инвесторами компании, они отмечали, что их не очень волновала эта сумма, так как деятельность этой группы менеджеров привела к убыткам в сотни миллионов. Их больше всего волновало, чтобы они как можно быстрее покинули компанию и можно было нанять новую управленческую команду».

Делая вывод, он отметил важность обеспечения баланса с долгосрочными целями, которые позволяют компании быстро избавиться от недостойных менеджеров, если в этом возникнет необходимость.

Сегодня в России, по мнению Дж. Пима, очень сложный, быстро изменяющийся рынок, и правильная мотивация высшего менеджмента очень важна для развития бизнеса. «При этом нужно отметить необходимость совершенствования системы вознаграждения — как совершенствование системы управления компанией в целом». И первое — вознаграждение по результатам работы и долгосрочные механизмы вознаграждения. «На мой взгляд, это наиболее важный аспект этой системы.

Второй аспект вознаграждения по результатам — здоровая конкуренция внутри компании».

Подводя итог своему выступлению, он отметил, что система вознаграждения по результатам работы улучшает качество управления компанией в целом.