«ПЯТАЯ КОЛОННА» — ЭТО ВСЕГО ЛИШЬ ВОПРОС ВРЕМЕНИ
«Величайшая добродетель государя — знать подвластных ему людей» Римский поэт Марциал
И. Баранова, Ведущий тренер центра обучения персонала «КЛАСС»
Еще во времена гражданской войны в Испании 1936-1939 годов, когда мятежники наступали на Мадрид четырьмя колоннами, в самом городе действовала «пятая колонна», которая в конечном итоге предрешила победу националистов в войне,— агенты генерала Франко ослабили сопротивление республиканцев изнутри. И спустя годы тема «пятой колонны» в политике и бизнесе звучит не менее актуально. Из кого состоит эта пресловутая «колонна»? В каких организациях оппозиция процветает и кто ее возглавляет, а также как распознать ее наличие.
«На этапе возникновения любой организации складывается четкое видение стратегии развития и ресурсов выживания, разграничение сфер ответственности», — говоритИрина Баранова, ведущий тренер Центра обучения персонала «КЛАСС».
«Поэтому в момент создания бизнеса, когда ясна цель и сотрудникам приходится преодолевать много сложностей, по большому
счету думать о непродуктивном взаимодействии, соперничестве просто некогда. Действия всех направлены только на движение вперед. Когда компания приобретает некую стабильность, все становится более менее хорошо, маховик запущен — у многих возникает ощущение того, что можно делать что-то еще. Зачастую, им просто становится скучно». «Да и со временем не так понятны цели, изначальный драйв вдруг куда-то исчез», — добавляет она. — Но потребность-то в этом азарте осталась, а, значит, люди начинают объединяться. Причем, как правило, объединяются наиболее активные — с самого начала они были основным двигателем бизнес-процессов.
Научившись жить в военное время, они не знают, как распределить силы в мирное. Поэтому внутри организации начинаются военные действия, направленные на несогласие с ведущей «линией партии». Такая внутренняя революция не всегда доходит до открытого противостояния — нельзя сказать, что этих людей категорически все не устраивает. Просто они не находят выхода для своего ресурса адреналина. А значит, появляются интриги, на первый план выходит нереализованное желание делать что-то свое, но решимости недостает. И это тоже раздражает, тем более что у владельцев была смелость, и они создали бизнес».
По словам Ирины Барановой, состояние оппозиции сводится к тому, что с одной стороны — они не способны уйти и начать что-то новое, но и находиться в состоянии комфортного движения, когда все шестеренки работают и у них все хорошо, они уже не могут. «Чувство неудовлетворенности объединяет людей. Но по сути своей они готовы говорить о революции, но не способны ее совершить. Конечно, это мешает работе компании — времени на разговоры уходит уже много, появляется момент усомнения в том, что предлагается владельцем, да и сама организация распадается на части. К тому же рядом с ними есть сотрудники, заинтересованные просто работать, но их тоже начинают трясти — вы за кого…. Во многом внутренние дрязги это и следствие наличия свободного времени — таким сотрудникам надо больше работы».
В России предательство персонала разного ранга, от клерка до генерального директора, стало основным инструментом передела собственности. По мнению экспертов, три четверти отечественных компаний были успешно захвачены именно благодаря тому, что рейдеры получали поддержку со стороны сотрудников.
Кто же такие потенциальные изменники на фирме?
По мнению Ирины Барановой, довольно часто это ветераны компании, с которыми, пока бизнес был небольшой, владельцы гораздо больше общались, делились своими планами. А значит, у них была ясность — куда идем, им делегировались полномочия, с ними советовались, они чувствовали свою полную включенность в общий процесс — были ближним кругом для собственника.
«С ростом компании первое лицо все сильнее отдаляется от сотрудников, формализуются процедуры, и у ветеранов исчезает чувство той огромной ответственности, которая была ранее, да и ясности, куда движемся, у них становится гораздо меньше.
За счет этого они оказываются в ситуации, что уже хочется и на коня, но в какую сторону скакать — вопрос». Она выделяет и такую категорию, как новые сотрудники, закончившие престижные вузы, получившие западное образование. Как правило, они тоже объединяются между собой, так безопаснее. «Само их появление в компании во многом свидетельство изменения фокуса развития бизнеса, появления новых стратегических целей и задач. С какого-то момента эти люди, с высоты своего образования,
начинают подвергать сомнению, обесценивать практический опыт работающих сотрудников. Зачастую не очень осознанно. Это следствие их желания добиться определенного уровня, статуса. Они вступают в споры, грамотно аргументируют свою позицию, повышая тем самым свою значимость. Естественно, что это высокомерное «умничанье» вызывает у остальных только негативное отношение». К тому же все это происходит на фоне готовности всего остального персонала в любой момент засучить рукава и выполнять любую работу, а эти белые воротнички не столь хороши на практике, как сильны в теории, — добавляет она.
Еще одна типичная ситуация, способная спровоцировать появление оппозиции, по словам Ирины Барановой — ротация кадров, проводимая на фоне объединения подразделений, укрупнения и пр., когда отдельных руководителей делают менеджерами, не увольняя их.
«Понятно, что согласиться с таким решением и спокойно принять его они не могут. Причем и открыто не обсуждают это с руководством, а объединяют вокруг себя чем-то не довольных сотрудников. Создается определенный клан тех, кто «фонит» своим недовольством.
Заметим, что найти повод, что поругать — есть в любой компании. Но эти люди перестраиваются с позитивного движения на негатив, выдвигаясь в антилидеры компании. Как правило, эта категория людей не действует, открыто — они очень вежливы с назначенным руководством, с первыми лицами, но когда рядом их нет — берут руководство на себя. Такое правление — настоящая подрывная деятельность, — уверена она, — основанная на культивации имеющегося недовольства, в том числе и снижение авторитета руководителя, сомнение в правильности поставленных задач, кадровой политике и др».
Типизировать представителей неявной оппозиции, с одной стороны, просто, а с другой — в каждой компании во многом все очень индивидуально. Так, по мнению Ирины Барановой, часто встречающаяся ситуация неявной оппозиции в лице группы людей, очень активно работавших совместно на этапе роста компании, заслуживших определенное положение, оценку руководства. «Но бизнессреда динамична — меняются обстоятельства, открываются новые направления, внедряются современные технологии и многое другое.
Согласитесь, достигнув определенной звездности, так приятно почивать на лаврах уважения и успеха. А обстоятельства требуют былой активности, необходимости начать что-то с нуля — на это не каждый способен. Вот и появляются разговоры о том, как было хорошо вчера, какие прекрасные были отношения... Если же в дополнение ко всему выясняется, что компания переезжает в новый офис, то ностальгия только усиливается — «теперь точно ничего хорошего не жди». Эта категория не готова к изменениям, учить других им также тяжело, — добавляет наш эксперт».
«В целом, моделей поведения сотрудников очень много, — рассуждает Ирина Баранова. К примеру, ситуация отличников — людей, очень правильно и скрупулезно выполняющих работу. В какой-то момент они, как тяжелые трактора, накатывают очень глубокие колеи, на которые очень плотно встают и любые изменения воспринимают только с негативных позиций. Конкурентная среда требует постоянной динамики, смены тактики, и они при всей правильности своей работы начинают опаздывать и тормозить процесс. Получая негативную обратную связь, как настоящие отличники, они не готовы спокойно принять критику, посмотреть на ситуацию открытыми глазами. Вот и продолжают закапываться все глубже и глубже. В этот момент многое зависит от руководителя, его способности переместить их с накатанной колеи».
По мнению одних руководителей компаний, проблема предательства появляется только там, где администрация либо недостаточно учитывает, либо вовсе игнорирует интересы наемного работника.
По словам других — в любом коллективе численностью от 10 человек рано или поздно появляется такой неформальный лидер. Если его нет — это лишь вопрос времени. Соответственно в крупных организациях их может быть несколько.
«Любой бизнес — это столкновение интересов как внутри, так и вне компании, — говорит наш эксперт. — Поэтому многое зависит от существования возможности открыто обсуждать какой-то негатив. Когда компания понимает, что периодически людям необходимо выпустить пар — конфликты сводятся к открытому диалогу. Но есть и примеры отсутствия обратной связи, когда сотрудники попадают в ловушку создания негласных оппозиций, «подковерных» игр».
Но она уверена, что в любой компании должны быть прописаны определенные правила разрешения конфликтных ситуаций.
«К примеру, традиция общих чаепитий позволяет открыто обсуждать возникающие вопросы; проведение совместного отдыха, корпоративных соревнований, тренингов — также удобный формат для обсуждения негативных рабочих моментов.
Любое позитивное соперничество, спортивное состязание прекрасно выявляет оппозиционеров. Им приходится сотрудничать с остальным коллективом, а это уже на пределе возможностей — «я и так его видеть не могу, а тут еще на дерево его поднимай или в одной футбольной команде играй». Важно искусственно создавать ситуации здоровой конкуренции, физической активности, работы в команде. Когда лидер оппозиции готов открыто говорить о проблемах, а тема внутренних конфликтов поднимается на совещании — это возможность их решать.
Но и руководитель должен понимать, что момент появления оппозиции это отражение того, что про сотрудников забыли — люди
«недолюблены», «недоглажены», они не получают обратной связи, — говорит она. «Понятно, что с одной стороны на фирме все
структурировано и должно работать как часы, но сотрудники — это не шестеренки в часовом механизме.
Впрочем, и шестеренки приходится время от времени смазывать. А люди вообще не работают без внимания, включенности в общий процесс, понимания того, куда они идут. В современном бизнесе фактор человеческой, а не материальной мотивации становится все весомее. Многие сотрудники уже достигли определенного финансового уровня, что их уже в принципе устраивает. Значит, на первый план выходит стремление к самовыражению и реализации.
Поэтому сотрудники так обижаются, когда в их адрес звучат упреки в том, что им платят высокую зарплату, премии — вроде все правильно, но этого уже недостаточно».
Если к власти на фирме приходит так называемый «серый кардинал» — фигура, как правило, отрицательная, нацеленная на реализацию не общих целей компании, а своих собственных. От таких людей лучше аккуратно и корректно избавляться всеми доступными способами, — уверены консультанты.
Поэтому необходимо определить тип неформального лидера — конструктивный или деструктивный. Первые влияют на компанию и работу коллектива положительно.
Вторые используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, устроить забастовку. С тем, что увольнение не
всегда выход из ситуации согласна и Ирина Баранова. «Во-первых, всех не уволишь. Если руководитель идет по такому пути, то это борьба с результатом, а не источником возникновения оппозиции. Да и оставшихся сотрудников страх потерять работу сдерживает только в первое время. Вряд ли это можно считать решением проблемы. Можно долго сбивать температуру, но потом-то ампутировать придется. Да и сам факт ухода сильных людей очень серьезно бьет по компании.
Иногда это оправдано, и их надо убирать. Но, как правило, они продолжают общаться с бывшими коллегами, сохраняя свое влияние. Лидером оппозиции становится не случайный человек — у него есть авторитет и уважение в коллективе, он обладает определенной харизмой.
Если он представляет угрозу для руководителя, во многом это говорит о том, что и сам руководитель не очень меняется и не хочет открыто обсуждать проблемы. Даже если у оппозиции спросить, что не устраивает — это станет первым шагом движения вперед. Расскажут они или нет — другой вопрос, но отвечать негативом на негатив — не выход из ситуации. Оппозиция очень похожа на подростков, не согласных с родителями. Своего рода конфликт поколений.
Но юношеский максимализм лечится только любовью. Если в ответ демонстрировать свою силу, притеснять и подвергать сомнению их значимость — велик шанс получить еще больше негатива. Подросткам важна позитивная обратная связь».
Конструктивных лидеров надо холить, лелеять, поощрять, проявлять симпатию и всячески мотивировать. Они — ценнейшие для компании люди, — уверены консультанты. Существование «положительного» неформального лидера — большая удача для фирмы. Люди с лидерскими качествами — лучший кадровый резерв.
Именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты.
«В этой ситуации помогает доверие на ведение каких-то новых проектов, направлений, предоставление возможности приложить
свои силы к общему делу, — говорит Ирина Баранова.
— Но есть и вторая сторона — сама оппозиция может расстроиться, что их руководитель вдруг начинает работать и становиться хорошим а они пока не готовы к таким переменам. Согласитесь, как все было славно устроено — можно лениться и не работать, и вдруг лидер их предал. Поэтому эффективность такого пути зависит от поведения самого антилидера. Иногда помочь в борьбе с оппозицией может появление объекта «против кого дружим». Новый более жесткий конкурент переключает оппозицию на свою персону и заставляет сложить с себя лавры подпольных революционеров. В любом случае для руководителя очень важен момент раскрытия карт оппозиции».
Многие руководители отмечают безынициативность сотрудников — «как профессионалы они нас устраивают. Но хотелось бы, чтобы люди не просто выполняли наши указания, но и понимали, что могут реально повлиять на будущее компании». Есть ли способ повысить активность персонала и его вклад в развитие бизнеса?
По мнению Ирины Барановой, изначально ситуация того, что все это не твое — очень серьезна для наемных сотрудников.
К тому же, если они неоднократно получали соответствующую обратную связь, то без сомнения люди отступают или переходят к формальному исполнению обязанностей — «я просто делаю свою работу, как вы просили». «Во многом проявление активности, трудоголизма отдельных людей связано с личностными особенностями человека, его жизненной позицией, тем, насколько он готов верить в то, что происходит вокруг. Руководитель гораздо более свободен в распоряжении своим временем, много общается с такими же активными людьми — у него иной масштаб задач, интересов и увлечений. А у наемных сотрудников другие ценности, потребности. И в принципе момент появления новых интересов связан с тем, сколько денег они получают. Во многом получается замкнутый круг. Руководитель понимает это и призывает больше работать, а значит, больше получать. Но переход на
другую ступень происходит лишь в случае, когда сам человек готов меняться, расти. Если его все устраивает, то он не настроен на позитив — это сложно, надо работать, постоянно вкладываться.Меняться вообще сложно.
Да и наше общество больше направлено на то, что всегда лучше обсудить то, как все плохо — тогда и делать ничего не надо.
Да и в принципе «все руководители «гады», потому что живут другой жизнью, а нам это особо не светит». Здесь и момент неверия в то, что я могу, пресловутая самооценка». Как заметила Ирина Баранова, даже многие менеджеры не берут на себя ответственность за то, что делают. Они заинтересованы в получении статуса, высокой зарплаты, уважения и…минимальной ответственности. Это две основные и самые сложные вещи — ответственность принятия решения предполагает определенные действия.
«На тренингах приходится сталкиваться с управленцами, которые категорически не хотят брать на себя элементарную ответственность — ответить на вопрос «что вы ожидаете от тренинга?».
Как правило, они говорят — вы нам расскажете что-то интересное и поделитесь опытом. Люди не формулируют ни свои потребности, ни желания. Они говорят — хочется чего-нибудь вкусненького и, соответственно, это «вкусненькое» тренер или руководитель может трактовать как угодно. Когда человек говорит: «хочу кофе — положите три куска сахара и насыпьте две ложки кофе» — это другой путь. Он предпринял определенную работу, назвал то, что ему нужно и получает это. Но в каждом из нас сидит сомнение — если я скажу, что хочу кофе, и мне его дадут, а ведь мог бы что-то другое получить. Люди все-таки ориентируются на других — что они скажут, предложат.
Вдруг я озвучу свое суждение, а оно не очень умное и не соответствует ситуации — поэтому лучше я узнаю у других, что они думают. А остальные такие же. Поэтому вопрос с проявлением активности очень неоднозначен — его сложно тренировать и воспитывать».
Если мы обратимся к корням многих проблем, то поймем, что надо начинать с семьи. Так, один ребенок увидит, что на полу лежит носок, поднимет и положит его на место. Другой возмутится, что раскидали вещи, но поднимет и уберет. А третий увидит, но пройдет мимо.
Четвертый вообще ничего не заметит. И как с этим быть? Один видит и не предпринимает действие, другой вообще не видит, потому что если увидит, то придется что-то делать и т.д. Поэтому на тренингах для управленцев самой большой проблемой остается получить четко сформулированный запрос: с какими сложностями сталкиваются, что не получается.
В тот момент, когда они об этом скажут, им придется что-то с этим делать. Поэтому, если вы хотите добиться от сотрудников активной позиции — задавайте людям вопросы. Не готовые ответы, а «что ты думаешь про это…», «что ты видел сейчас, когда проходил…», «а как у нас люди сидят…», «что нужно для твоего подразделения…». Только в этот момент люди начинают анализировать. Предложение готовых ответов исключает эту работу, и ждать активности не приходится.
На самом деле руководитель, будучи человеком очень активным, отвечает гораздо быстрее — сам задает вопросы и сразу отвечает. У него нет сил ждать, когда ответят другие. Поэтому он и получает на совещании ситуацию всеобщего молчания. Так, на одном из тренингов, руководитель посетовал на молчаливостьсотрудников на совещании.
В ответ на вопрос о том, как проходят эти встречи, он сказал: «Прихожу, кричу на всех, потому что ничего не делается, и они молчат». Но, позвольте, они так и будут молчать. Такое поведение само по себе предполагает именно эту модель взаимоотношений.
Как писал римский поэт Марциал, «величайшая добродетель государя — знать подвластных ему людей».
Какие признаки способны подсказать руководителю наличие внутренней оппозиции?
По словам Ирины Барановой, явных и косвенных признаков достаточно много. Среди основных: — много человек в курилке, причем как-то чаще одни и те же;
— затихание разговоров, когда руководитель заходит в офис, и смех, оживление, когда уходит;
— излишне вежливые сотрудники, неживые, какие-то очень правильные уважительные маски;
— недовольство рабочих лошадок — достаточно терпеливых людей, никогда не выражавших своих эмоций, вдруг начинающих говорить о своей усталости, жаловаться на загруженность;
— люди начинают уходить рано с работы, ровно в 18.00, часть по-прежнему засиживается, но большая уходит;
— долгие утренние чаепития, неспешная раскачка перед работой;
— мало вопросов на совещаниях, момент невключенности — люди рисуют что-то в блокнотах, говорят, что у них все хорошо».
«При этом универсального рецепта для руководителя нет, — говорит она. — есть несколько советов. Стоит позвать к себе замов, и открыто поговорить про то, что тревожит, не устраивает. Скорее всего, по первому кругу они скажут, что все нормально. Но не начинайте отвечать сами. Если задается формат видения проблем руководителем, то в ответ велик шанс услышать лишь подтверждение своих слов. Единственная возможность получить реальную информацию — спрашивать.
Для сотрудников имеет смысл предложить нарисовать структуру организации в виде растения, пищевой цепочки… — метафорического образа — кто с кем взаимодействует, как это выглядит. В этом случае каждому придется работать и включаться. В словах много вариантов ухода от сути.
После этого можно провести тренинг или совещание, пригласив на него внешнего человека. И лучше, чтобы он вел встречу. Это пример организационного зеркала, направленного на понимание того, что происходит, оценки ситуации».
В завершение встречи Ирина Баранова добавила, что любые конфликты остаются конфликтами до тех пор, пока мы не найдем в себе силы посмотреть на это открыто. Признание того, что это есть — уже начал решения. Вокруг нас множество ситуаций, в которые приходится включаться. И ничего не произойдет, даже если кто-то сильно поругается — это все равно лучше, чем замалчивание — если назрело, надо вскрывать.
Беседовала Светлана Плетнева