АННОТАЦИЯ
Сейчас уже не секрет, что обученный персонал — такое же конкурентное преимущество как, например, качественный сервис или широкий ассортимент производимой продукции. В связи с этим направление краткосрочного бизнес-обучения персонала с каждым годом становится все более популярным и востребованным.
Рекомендуем Академию Профессионального Образования Кадров которая проводит обучение по всей России. В Центре профессиональной подготовки вы найдете подходящие для себя варианты, вам лишь необходимо определиться с программой и вы получите гарантированный результат.
При этом обучение в организациях часто состоит только из цикла тренингов, направленных на развитие нужных в определенный момент навыков. И только в некоторых проведенное обучение оценивается: самостоятельно или в рамках ежегодной аттестации. Чтобы обучение было эффективным, оно должно быть системным и включать наряду с обучением и оценкой схемы адаптации для новых сотрудников, группы кадрового резерва, систему предоставления развивающей обратной связи, контролируемые возможности применения полученных навыков и карьерного роста. Это также позволит сформировать мотивацию на обучение у персонала и внедрить такое изменение, как обучение, более безболезненно для организации.
Основная задача автора статьи — продемонстрировать принципы системного подхода к корпоративному обучению и показать их инструментальное применение на практике.
Статья, несомненно, может стать практическим инструментом для специалистов, работающих в области корпоративного обучения.
ВСТУПЛЕНИЕ
Темпы развития бизнеса ежегодно требуют все большей увязки процессов управления персоналом и организационного развития. И действительно, последние 3-4 года можно наблюдать изменение отношения высшего руководства к процессам развития и управления персоналом.
Главными стратегическими кадровыми задачами становятся оценка эффективности деятельности персонала и его обучение. При этом долгосрочные инвестиции в обучение персонала ежегодно растут. Доля материальных вложений в персонал составляет сейчас до 6% от прибыли предприятия.
КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ КАК БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТ
Высшее руководство компаний, еще некоторое время назад массово прибегавшее только к услугам внешних провайдеров, начинает осознавать преимущества внутреннего обучения и использовать его в качестве инструмента для поддержки и реализации свой стратегии.
К явным таким преимуществам относятся управляемость тренеров, гибкость обучения, программы, сфокусированные на решении конкретных корпоративных задач, возможность повышения уровня преподавателей до нужного в каждый конкретный отрезок времени.
Да и выходит это зачастую гораздо дешевле, чем покупать тренинги у внешних провайдеров. Кроме того, внутреннее обучение существенно облегчает оценку эффективности деятельности персонала, поскольку, разрабатывая программы обучения, внутренние специалисты параллельно создают системы оценки результатов обучения.
Еще один неоспоримый плюс: наличие системы корпоративного обучения позволяет компании оперативно реагировать на изменения рынка и в соответствии с ними корректировать стратегию обучения.
ЧТО ТАКОЕ ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ?
Эффективная система обучения — это та система, которая достигла поставленных целей и результаты которой можно измерить в соответствующих единицах. Для того чтобы быть эффективным, обучение обязательно должно иметь правильные долгосрочные цели и быть сопряженным с основными бизнес-процессами организации.
Процесс развития персонала, несомненно, является таким же бизнес-процессом, как, например, процесс маркетингового исследования или процесс продажи. Точно так же обучение должно четко отвечать бизнес-задачам, а каждая программа, или тренинг — оправдывать себя в процессе достижения бизнес-целей.
Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала.
ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
Предлагаю к рассмотрению 13 принципов, которые, на мой взгляд, являются базовыми для построения успешной системы корпоративного обучения.
1. Принцип практической необходимости.
Пример реализации: Исследование деятельности организации. Зачем нужно:
1) чтобы понять, действительно ли обучение поможет достижению необходимых задач или нужно использовать нетренинговые методы;
2) чтобы определить, какие результаты за отчетный период реально получить;
3) чтобы выяснить, какими ресурсами располагает организация
Как сделать: Провести исследование организации на предмет достижимости и измеримости поставленных заказчиком задач с помощью обучения. Возможно, придется достигать цели другими методами, возможно — переформулировать задачи.
2. Принцип системности.
Пример реализации: Бизнес-план.
Зачем нужно:
1. чтобы сформировать целостное представление о построении системы;
2. чтобы определить, что будет считаться результатом;
3. чтобы поставить четко изложенные, реалистичные и измеримые задачи. Они определят уровень развития, на котором система обучения должна быть через несколько лет.
Как сделать: Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации.
3. Принцип прозрачности.
Пример реализации: Система внедрения обучения в организацию.
Зачем нужно:
1) чтобы персонал был поставлен в известность о действиях, которые ведутся по формированию обучения;
2) чтобы персонал привыкал к тому, что в организации есть корпоративное обучение и «с чем его едят» — не все готовы
быстро принять изменения, а введение обучения — это изменение;
3) чтобы персонал понимал, зачем нужно обучение и какую практическую выгоду оно принесет.
Как сделать: Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; провести семинары по внедрению обучения для сотрудников разных подразделений.
4. Принцип методологической ясности.
Пример реализации: Положение по обучению.
Зачем нужно:
1) чтобы дать четкое представление о предмете и задачах обучения;
2) чтобы проанализировать существующие методы обучения и выбрать наиболее подходящие;
3) чтобы определить ответственных лиц и список задач
Как сделать: Прописать структуру обучения и регламент; назначить ответственных лиц; привести примеры необходимых документов, которые будут использоваться в работе.
5. Принцип субъективной оценки качества обучения.
Пример реализации: Анкеты обратной связи.
Зачем нужно:
1) чтобы иметь возможность изменять слабые звенья и оперативно корректировать программу;
2) чтобы иметь возможность оценить качество преподавания;
3) чтобы оценить субъективное достижение целей у сотрудников.
Как сделать: Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; при этом следует соблюдать баланс между «нравится — не нравится» участникам и принципом «нужно для бизнеса».
6. Принцип объективной оценки качества обучения.
Пример реализации: Оценка поведения на рабочем месте. Зачем нужно:
1) чтобы оценить степень усвоения материала;
2) чтобы определить степень использования навыков в работе.
Как сделать: Cоставить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов.
7. Принцип суммарной оценки эффективности обучения.
Пример реализации: Исследование изменения профиля компетенций.
Зачем нужно:
1) чтобы оценить, в какой степени были достигнуты цели обучения;
2) чтобы определить причины неуспеха;
3) чтобы начать практически использовать навыки в новом качестве (например, предложить другую должность).
Как сделать: Предложить решить задачу на соответствующую компетенцию; понаблюдать за поведенческими индикаторами на рабочем месте; провести центр оценки и развития.
8. Принцип накопления знаний.
Пример реализации: Банк знаний.
Зачем нужно:
1) чтобы предоставить возможность методической поддержки для сотрудников;
2) чтобы иметь интеллектуальную базу при разработке программ в дальнейшем;
3) чтобы использовать этот адаптированный материал непосредственно в производственных условиях.
Как сделать: Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра. При размещении банка знаний необходимо, чтобы все обучаемые могли получить к нему доступ, в том числе и региональные филиалы.
9. Принцип увеличения возможностей (сокращения затрат).
Пример реализации: Система дистанционного обучения (СДО).
Зачем нужно:
1) чтобы автоматизировать процесс обучения региональных офисов;
2) чтобы существенно сократить затраты на обучение по продукту;
3) чтобы сэкономить на штатной единице регионального тренера по продукту.
Как сделать: Заказать соответствующее программное обеспечение у разработчиков и вместе с ними разработать в зависимости от целей. Или создать сайт в Интернете, закрыть его от доступа посторонних и раздать пароли сотрудникам. В СДО можно включить обучающие материалы, тесты и экзамены на оценку полученных знаний, подключить систему контроля успеваемоси обучаемых.
10. Принцип поддержки менеджеров.
Пример реализации: Стратегическая сессия с руководителями подразделений.
Зачем нужно:
1) чтобы вовлечь в реализацию проекта обучения и сформировать ответственность у руководителей подразделений;
2) чтобы руководители могли сформулировать задачи и результаты, которых должны достигнуть их подчиненные;
3) чтобы руководители умели поддерживать и развивать своих сотрудников после обучения на рабочих местах.
Как сделать: Обратиться к внешним консультантам или самостоятельно разработать программу сессии; структурировать работу команды; предложить методы анализа ситуации и принятия решений.
11. Принцип достаточной мотивации.
Пример реализации: Программа кадрового резерва.
Зачем нужно:
1) чтобы выявить кандидатов на перспективные должности;
2) чтобы оценить профессиональные качества кандидатов;
3) чтобы увеличить кадровый потенциал.
Как сделать: Увязать обучение с моделью компетенций; выбрать сотрудников, удовлетворяющих базовым требованиям потенциальных резервистов; произвести оценку компетенций выбранных сотрудников; провести обучение по разрывам в профиле компетенций.
12. Принцип поддержания навыков.
Пример реализации: Система посттренингового сопровождения.
Зачем нужно:
1) чтобы закрепить полученные на тренинге навыки;
2) чтобы сформировать понимание сотрудником, как практически нужно применять полученные знания;
3) чтобы задать цикличность и тем самым работать на создание обучающей среды, в которой со временем привыкают находиться сотрудники.
Как сделать: Разработать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений.
13. Принцип внедрения результатов обучения.
Пример реализации: Структурная реорганизация работы1.
Зачем нужно:
- чтобы сотрудники понимали, как и зачем применять знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности;
- чтобы иметь возможность контролировать применение навыков;
- чтобы повысить эффективность сотрудников
Как сделать: В ходе обучения акцентировать внимание на необходимости применения полученных навыков, изменить должностные инструкции, провести встречи с группами работников, обсудить, зачем нужна реорганизация и какую выгоду она несет.
__________________________
1 Включение в список рабочих функций новых заданий, соответствующих новому уровню подготовки.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Несомненно, существует еще некоторое количество принципов, соблюдение которых влияет положительно на процесс формирования и ведения учебного процесса. При этом реализовывать каждый принцип можно одновременно несколькими инструментами.
Приведенные примеры способов реализации конечно, не единственные и могут существенно меняться в зависимости от задач, которые стоят перед обучением. Задача статьи в первую очередь — демонстрация системности обучения.
Предлагаемые принципы выведены в результате практического опыта построения учебного центра в организации, где никогда не было системного обучения. Задачей являлось не только выстраивание деятельности подразделения, но и мотивация персонала на обучение.
Большинство сотрудников сначала не хотели привносить изменения, поскольку имели об обучении поверхностные знания и не знали, как отразятся его результаты на их дальнейшей профессиональной деятельности. С помощью комплексного применения инструментов, указанных выше, обе задачи были выполнены успешно.
Очевидно, что для организации и осуществления такой масштабной деятельности недостаточно одного специалиста в отделе обучения. Необходимо создавать отдельную структуру со своей миссией, целями и задачами, нормативной базой. Такой структурой может стать внутренний учебный центр. Его задачей будет являться формирование и развитие системного обучения персонала, конечным результатом которого станет повышение конкурентоспособности компании.