НЕ ВСЕ КОМПАНИИ ХОТЯТ СНИЗИТЬ ЗАТРАТЫ НА ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
А. Кузнецов, руководитель отдела развития бизнеса и сервиса в области управления персоналом SAP СНГ
Существует мнение, что природная человеческая осторожность или, если хотите, консервативность тормозит волну использования HRM-систем. Так ли это на самом деле?
— Да и не только. Первое и основное — это тенденции развития самих HRM-систем. Поскольку сегодня на российском рынке достаточно много западных компаний, то и развитие продукта движимо как раз западными течениями и если консервативностью, то западной. HRM-системы развиваются под давлением мирового бизнеса в числе тройки самых динамичных областей, к ним же, кстати, относится и управление логистикой. Они доступны в нашей стране через ведущих поставщиков. А вот их распространение, внедрение, эксплуатация и использование — вызывают много вопросов. Сегодня эти системы востребованы в нашей стране, но путь развития их в бизнесе больше эволюционный. В начале 90-х, когда компании приступили к автоматизации рабочих мест, базовых операций, в том числе в сфере управления персоналом (кадровый учет и расчет зарплаты), то, только минуя эту стадию, они смогли подойти к автоматизации оперативных процессов, использованию всего спектра возможностей современных HRM-систем. Эволюционный путь можно чуть-чуть сократить, но перепрыгнуть нельзя. В этом смысле есть компании, которые находятся на этапе устойчивых автоматизированных базовых процессов и эксплуатируют более расширенную функциональность, остальные — на пути к этому. Второй фактор, влияющий на распространение систем — готовность самих бизнес-процессов. Не выстроенный бизнес невозможно автоматизировать — большинство руководителей это понимает и идет от построения бизнеса и процессов в области HR, к их автоматизации, встраиванию HRM-системы.
Опыт внедрения многих систем не привел к обещанным выгодам, а иногда даже потребовал дополнительного персонала, не считая техники и затрат на внедрение. Почему?
— Многие наши клиенты дают собственную оценку эффективности внедрения HRM-систем — основное для них это окупаемость в пределах 2 — 3 лет. В то же время вы правильно говорите, что возможны и проектные трудности. Типичный результат — это увеличенные сроки или бюджет. Думаю, что это увеличение является следствием не всегда квалифицированного управления проектами, то есть это область, которая к управлению персоналом относится только косвенно. Если проект автоматизации систем управления персоналом управляется не профессионально, то он, скорее всего, выйдет из бюджета. В этом, как правило, не виноваты руководители и сотрудники служб персонала компаний. И обратная сторона — отсутствие обещанных результатов.
Обычно мы формулируем выгоды как бизнес-цели. Если цели не были сформулированы в начале проекта, возможно, в силу каких$то изменений, происходящих в компании или изменения бизнес-целей по факту, что не было транслировано до проекта, то достигнуты они не будут. Руководство оценивает успех по экономической составляющей, мы ее обсудили, и по достижению безнес-целей. Поэтому ключевой момент — это их формулировка и преданность руководства компании этим целям. Если цель — эффективность процессов, то она может быть достигнута; если — снижение затрат, это также достижимо.
Не все компании хотят снизить затраты на процесс управления персоналом. Некоторые готовы поддерживать тот же уровень или даже инвестировать больше, но взамен так же получить большую отдачу от основного производственного персонала компании, большую эффективность расходования средств на его обучение и развитие. Они готовы смириться с бюджетом на обслуживающий процесс, но хотят получить эффективность. Если это бизнес-цель, она может быть достигнута.
Но тогда не стоит применять другие критерии — сколько человек мы сократили в результате этого проекта и пр. Если есть бизнес-цели и преданность им руководства компании, они обычно достигаются.
Вы полагаете, что если цель выстроена грамотно, то и неоправданных затрат не будет в дальнейшем?
— Когда формулированы Цели, на самом высоком уровне в компании должен быть руководитель, поддерживающий их в каждом проектном решении. Это легко сказать, но часто сложно достигнуть. Причины могут быть организационные. Люди меняются, на смену одним приоритетам в работе приходят другие и т.д. Мы гордимся тем, что в последние несколько лет нашей работы с SAP, отказов от проектов не было. Результат всегда определяется профессионализмом, в данном случае топ-менеджмента, HR-руководства, компаний, внедряющих систему.
Интересен Ваш комментарий относительно недовольства пользователей сложностью экранных форм при подготовке отчетов.
— Исторически это правда. Все ведущие HR-системы и, в первую очередь, SAP, имеют пользовательский интерфейс отличный от привычных средств Word или Excel. Все, что отличается от привычного, уже вызывает некоторые трудности в освоении. И это естественная человеческая реакция.
Во многом это может быть не сложней и не проще, но другое. Обычный срок адаптации конечных пользователей к интерфейсам около полугода, после чего они привыкают ко всем кнопкам, и каких-то сбоев быть не может. С другой стороны, SAP понимает, что не все пользователи HRM-систем являются профессиональными HR-специалистами. Есть менеджеры, которые только часть времени работают в системе; рядовые сотрудники — для них SAP уже несколько лет автоматизирует все функции через web-интерфейс. В свою очередь, он настолько привычен по Internet Explorer и стандартным приложениям, что не вызывает затруднений и вопросов. То есть мы ориентируемся на предоставление непрофессиональным пользователям максимально устраивающего их интерфейса, и сейчас эта задача решена с помощью приложения SAP Enterprise Portal в составе SAP NetWeaver. А для пользователей, работающих в системе весь день, задача решается учебными курсами, тренировками и просто некоторым временем работы.
Какие изменения необходимо произвести в кадровой службе при переходе на Вашу систему?
— Первое — быть готовым к предстоящим изменениям, что и означает обеспечение управляемости. Если в ходе проекта стабильная жизнь HR-службы меняется, то это влечет за собой большие требования к менеджменту в плане обеспечения управляемости кадровой службы. Если какие-то решения принимаются — они должны исполняться; если есть какие-то области, должны быть сотрудники, ответственные за то, чтобы принимать эти решения — они должны нести эту ответственность. Управляемость компании на этапе внедрения на уровне middle-менеджмента и ниже должна быть отточена и отстроена.
Люди должны быть на своих местах, знать свои обязанности. Это пригодилось бы и без внедрения системы, но на этапе, когда происходит много изменений, требуется скоординированная, слаженная работа всех участников процесса. Отсутствие управляемости сразу дает знать о себе, и ситуация оказывается критичной. Это необходимые изменения.
Всегда есть что-то, что можно улучшить в этой сфере. Даже лидеры рынка, имеющие очень профессиональных менеджеров, знают, что еще можно сделать для улучшения управляемости. Второй момент, к которому компаниям стоит подготовиться, это понимание своих текущих бизнес-процессов. Речь даже не идет об их правильном выстраивании, это просто понимание того, что есть сейчас, какие исполнители выполняют какие функции, насколько они важны компании — оценка текущей ситуации. Компании делают это сами или нанимают внешние консалтинговые компании для оценки. Именно она и задает тот вектор и те бизнес-цели, которые должны лечь в основу проекта.
Чтобы к чему-то стремиться, надо знать, где мы сейчас, и это знание не всегда очевидно. Я предложил бы компаниям, которые готовятся к внедрению SAP и других HRM-систем, понимать, что у них есть сейчас. Не обязательно достигать совершенства, описать все до галочки: кто, когда, во сколько; но по существу все должно быть понятно. Это вторая ступень, которую компания должна преодолеть. И, наконец, третья — попытаться, еще до внедрения системы, изменить организационную структуру, некоторые критичные бизнес-процессы так, чтобы они отвечали мировым тенденциям. Потому что следование мировым тенденциям — почти всегда гарантия того, что и такая система, как SAP, также хорошо встроится в эти процессы и придаст им дополнительный эффект в виде автоматизации. Таким образом, следует применять новые практики еще до внедрения системы — пусть это будет в Excel, но это значительно облегчит и последующее внедрение. Я не думаю, что можно сделать больше для того, чтобы подготовиться.
Итак, всего три этапа. Первое — обеспечить управляемость. Второе — понять текущие бизнес-процессы. Третье — еще до автоматизации перейти к некоторым целевым бизнес-процессам.
Именно в рамках третьего этапа перехода к целевым бизнес-процессам можно изменить организационную структуру, применить некоторые методики даже с помощью подручной автоматизации типа Excel.
Особенности бизнеса и работы с кадрами клиента, — что это такое? Настраивается ли подобным образом ваша система?
— SAP и HRM-решение, в частности, ориентированы на индустрию. В каждой области мы имеем как общее для всех решение, так и специфичные индустриальные решения, которые лучше всего подходят компаниям той или иной отрасли. Я бы не выделял особенность отдельных компаний. Да, есть некоторые пионеры, которые даже в своей области стоят на шаг впереди, выделяются, но это скорее исключения. Основное различие между клиентами определяется отраслевой принадлежностью. Вся металлургия стремится (я не говорю, что уже управляет людьми) управлять людьми примерно в одном стиле.
15 — 20 лет назад предприятия отрасли управляли людьми идентично. Сейчас они стремятся также в одну сторону, потому что это схожие производственные процессы, цели, жизненный цикл основного продукта. Точно так же область бэнкинга имеет очень много общего, независимо от того, частный это банк или государственный, за редким исключением мы не выделяем особенности клиентов, речь идет об особенностях индустрии. Есть процессы, которые не зависят от индустрии.
Например, регламентированные законодательством кадровый учет, расчет зарплаты. Для них применяется стандартное решение с небольшой адаптацией под клиента. Есть совершенно уникальные вещи. Например, планирование и учет рабочего времени на предприятиях торговли. Это гораздо более динамичная и сложная система, чем, к примеру, планирование рабочего времени на промышленных предприятиях с устоявшимся производственным процессом. Но все мы знаем, что в магазин люди ходят чаще в праздники и перед праздниками, покупательская активность зависит и от сезона года. Поэтому для ритейла у нас есть отдельное решение Workforce Management, позволяющий наиболее эффективно управлять, в том числе и расстановкой персонала для предприятий розничной торговли.
Это отражает наш подход к этой индустрии. Вторая область с наибольшими различиями между компаниями и отраслями — мотивация персонала. Можно выделить два полюса: производство, где персонал мотивирован на достижение задач цеха, выработки и вклада каждого, хотя и измерим, но все же определяется некоторыми валовыми показателями; и индивидуальная выручка торговых представителей. Это исключительно их работа, в их направлении. И мотивация денежная тоже будет, в данном случае различной и определяться по различным параметрам. Это отражено в нашей системе.
Например, банковские или консалтинговые компании, которые мотивируют персонал успешно запускать новые продукты и проекты, мотивируют людей, соответственно, в том числе и денежно, быстро и эффективно запускать эти проекты. SAP в части HRM-системы поддерживает эти процессы, включая индустриальную управленческую специфику.
Таким образом, есть области, где отличия между индустриями и компаниями очень велики. Рабочее время, мотивация, развитие, обучение персонала — мы понимаем, что производственному персоналу необходимо какое-то разовое обучение, периодическое обновление навыков, регулярная сертификация для того, чтобы он выполнял свою работу исключительно точно и правильно.
Для таких областей как обучение и развитие, мотивация, расстановка, управление рабочим временем — у нас есть специализированные отраслевые решения, и сам подход к клиентам очень дифференцирован. Есть много других областей (расчет зарплаты, кадровый учет), где в такой специфике нет необходимости. То есть в основном мы делаем различие через дифференциацию нашего продукта и разный проектный подход в разных отраслях.
Если я правильно понял, то у SAP есть решения для металлургического бизнеса, банков, других отраслей. Изначально сам продукт был уже ориентирован на тот или иной сегмент, то есть существует несколько вариантов программы или это наполовину готовый продукт, который в дальнейшем дорабатывается под отрасль?
— Продукт в целом, включая HRM-решение, поддерживает более 20 отраслей. Это действительно разные наборы и пакеты функций. Они во многом пересекаются, но, все же, отличные. SAP декларирует поддержку и передачу лучших практик более чем 20-и отраслей. HRM-решение, как часть SAP, также имеет свои особенности для многих из них, но не для всех. На уровне разработки продукта, мы делаем различия между индустриями.
Расскажите подробнее о возможностях системы в части контроля обучения, аттестации.
— В системе есть компоненты, реализующие функцию электронного обучения и помогающие автоматически составлять учебные материалы по системе SAP — это RWD Info Pak. С его помощью составляются учебные материалы, доступные в формате электронного обучения. Если есть необходимость обучения персонала, в силу произошедших изменений в компании, мы рекомендуем разрабатывать материалы с помощью средств SAP и использовать электронное обучение для доставки их конечному пользователю. Эта форма очень активно используется и в силу того, что многие наши клиенты имеют распределенную географическую структуру. А затраты и время на переезд тренеров или сбор сотрудников, оказываются гораздо больше, чем в случае использования электронного обучения. В компоненты заложены и возможности электронных тестов. Результаты будут сохранены в системе так же, как сам факт, что сотрудник прошел это обучение. Это может использоваться для анализа того, как проходит реализация программы, например, переквалификации, и какие успехи делают сотрудники. Все наши клиенты регулярно получают обновления в рамках поддержки от SAP, в том числе и в рамках изменений, происходящих в законодательном поле.
Чего хотят «наивные» юзеры и продвинутые пользователи от внедрения системы? Что из этого можно реализовать?
— Я предложил бы разделить само понятие «юзеры». Этот термин родился в момент, когда конечные исполнители и специалисты работали на своем автоматизированном рабочем месте, это называлось АРМ. Именно их в обиходе стали называть «юзерами». SAP расширил эту концепцию, и делит пользователей нашей системы на три группы. Это те же самые конечные пользователи, которые делают основную работу по обработке документации, вводу данных в систему.
Вторая группа — руководители, как функциональные, внутри HR-службы, так и линейные по подразделениям, использующие систему для оперативного получения информации, подтверждения, контроля, бюджетирования.
Третья группа — топ-менеджеры, использующие систему для аналитики, принятия принципиальных или стратегических решений. Эти три группы пользователей отличаются друг от друга, как небо и земля. Самая нижняя группа — специалисты, как вы говорите, «не продвинутые», хотят, чтобы все, что они делали раньше вручную на бумажке, теперь система делала сама. Это не вполне является целью проекта, потому что бизнес-цель — это повышение прозрачности и управляемости бизнеса, изменение самих процессов. Поэтому ожидания пользователей зависят от того, к какой из трех групп они относятся. Высшее руководство, как противоположность, хочет по одной красной кнопке, как мы это называем, или на одном экране увидеть все критичные цифры, показатели, которые позволят им принять решение. Такие возможности у системы есть. Но так или иначе, все ожидания определяются уровнем пользователя, а не тем, как давно он работает с системой.
Отталкиваясь от Вашего деления пользователей на три типа, у какой группы все-таки ожидания в полной мере оправдываются? Видимо, у неопытных пользователей ожиданий чаще всего нет?
— Частично оправдываются. Они получают помощь в своей ежедневной работе, и что раньше приходилось делать вручную, теперь система позволяет делать автоматически. Некоторые из них хотели бы, чтобы все было автоматически. Они получают некоторые другие доавтоматизированные процессы. И начинают понимать, что выполняемые ими процессы нацелены на понимание средним и высшим руководством объективной картины деятельности всей компании. Наибольший эффект получают те конечные пользователи, в задачу которых входило составление отчетности, подготовка информации для руководителей — это как раз та область, где на базе готовых данных делается все исключительно быстро, на порядок быстрее, чем традиционными способами.
Ожидания пользователей, которые занимаются вводом информации, а их работа немного меняется, я не сказал бы, что не оправдываются — в любом случае им не становится сложнее.
Какие дополнительные кадровые функции поддерживает Ваша система?
— Мне не приходилось встречаться с тем, что клиенты хотели бы реализации в системе некоего процесса, которого нет в стандартной функциональности системы SAP. Полная карта решений в части HR насчитывает около 20 процессов: кадровый учет, расчет заработной платы, управление рабочим временем, организационный менеджмент, обучение и развитие персонала, мотивация, вознаграждение, рекрутинг (в том числе и с использованием интернет-технологий), расстановка персонала для отдельных индустрий, аттестации, планирование и бюджетирование… — и это еще не полный перечень того, что уже есть в SAP.
Соответственно, придумать что-то откровенно новое пока не удавалось. Другое дело, что тот процесс, который пользователи видели бы для себя, в нашей системе может быть реализован несколько иначе. В ходе проектной работы в силу гибкости и адаптируемости системы пользователи, интересуясь тем решением, которое уже заложено в нее лучшими практиками, берут его на вооружение и, соответственно, частично перестраивают свой бизнес. Но такого, чтобы клиенты сказали, что мы знаем такой процесс, которого в SAPе нет, не встречалось.
Сколько времени надо на обучение Вашей системе одного сотрудника, какая стоимость одного рабочего места (параметры от и до)?
— Когда мы готовим проект, одна из фаз перед запуском продукта — обучение конечных пользователей. В зависимости от их роли в системе этот процесс занимает 1 — 3 недели и этого достаточно, чтобы приступить к работе. Последующие несколько месяцев, уже работая в системе, пользователи нуждаются в поддержке, и это укрепляет их знания и умения. Таким образом, процесс обучения завершается по прошествии 3 — 4 месяцев. После этого люди учатся еще, они изучают детали, новые вещи.
Можно считать, что пользователь и далее повышает свою квалификацию, совмещая это обучение с основной работой. Отдельные требования по обучению предъявляются к владельцам бизнес-процессов, мы называем их ключевыми пользователями. Это рядовые сотрудники, с точки зрения компании клиента, которым поручено взять на себя ответственность за контроль, изменение процессов, генерацию новых идей. В каком-то смысле они должны подняться мысленно до уровня линейных менеджеров, с точки зрения их целей и интересов, создавать систему и советовать своим коллегам, как ей лучше пользоваться. Их обучение часто проходит и в учебном центре SAP. Это также занимает примерно три недели.
Относительно стоимости «рабочего места», мы не оперируем такими понятиями и не продаем их. Речь идет об использовании системы. В данном случае это настолько серьезно зависит от функциональности, индустрии, что даже приблизительная оценка невозможна. Стоимость владения системой, включающая затраты на оборудование, проект, лицензии — какие-то диапазоны цифр ходят по рынку, но они не позволяют компаниям, приступающим к проектам, идентифицировать, сколько для них это будет стоить.
Для каждой компании следует взять все компоненты по отдельности, и за теми из них, которые отвечают за оборудование, обратиться к поставщикам оборудования, за лицензии — обратиться в SAP или лицензированным партнерам SAP.
Существует миф или мнение, что Ваша HRM-система не работает без постоянного контроля настройщиков, так ли это?
— Любая информационная система требует сопровождения, начиная от обеспечения работы оборудования (если в компании стоят сервера, кто-то должен их обслуживать) до поддержки пользователей. Это не значит, что система самостоятельно не работает. Это значит, что пользователи склонны что-то забывать, ошибаться. Всегда нужен специалист, способный оперативно решить возникающие проблемы. И, наконец, это вопрос настройки. Большинство компаний содержит штат сотрудников, способных делать настройки в SAP. Они преследуют две цели: соответствие изменениям бизнеса, в части HR и своевременной адаптации системы под эти изменения. Часто этого можно достичь за счет наличия собственных специалистов. Иногда к процессам привлекаются внешние компании. Необходимость донастроек системы вызвана тем, что сами компании стремятся к соответствию систем уже не сегодняшним, а завтрашним требованиям. Они хотят ее изменения. Незначительная часть работы относится к отслеживанию законодательных изменений и адаптации к ним стандартных пакетов поддержки SAP в соответствии с особенностями компании. Приведу пример. Выходит новая форма отчетности, для всех одинаковая, но список видов оплат в каждой компании свой. Только настройка системы под компанию подскажет, какие виды оплаты именно этого клиента должны вводиться в этой форме. То есть поддержка законодательства SAP безусловная.
На рынке (по крайней мере, российском) существует несколько основных программ HRM-систем. Одни прочат будущее 1C, другие делают ставку на удачный вход Microsoft. Что Вы думаете о перспективах этих и других компаний?
— В России, как и во всем мире, SAP держит уверенное лидерство на рынке крупных компаний, делит его с другими участниками на рынке средних компаний с тенденцией к повышению доли рынка и выходит с помощью специальных продуктов на рынок для малого бизнеса. До сих пор основным сдерживающим фактором распространения SAP являлась именно цена. Компании выбирали другие продукты не потому, что они видели больше функций, а потому, что это было доступно. Сейчас наша маркетинговая ценовая политика позволяет им также воспользоваться этими преимуществами. Думаю, что эта тенденция сохранится. Компании, которые не инвестируют в разработку своего продукта, в его локализацию, если это касается международных поставщиков, не смогут развиваться в России темпами SAP, а значит, останутся в занимаемых нишах.
Но, тем не менее, все-таки интересна Ваша экспертная оценка продуктов, представленных на рынке.
— В определенных условиях продукты названных вами компаний могут использоваться. Не останавливаясь на конкретике, могу сказать, что проблемы локализации для международных поставщиков существуют, и это препятствие для их распространения. Но невозможность создания общекорпоративной системы управления, неполная интеграция с другими процессами, характерны как раз для систем российской разработки. Я пока не вижу, чтобы был прорыв в этих областях. SAP потратил 35 лет на создание интегрированной системы и добился большого успеха. Что-то можно сделать быстрее, но, скорее всего, чуда не произойдет.