ПУТЬ К ДОСТИЖЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ГАРМОНИЧНОГО РАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИИ
Д-р. Х. Рамперсад
В. Горшенин
А. Короленко
ЧТО ДОЛЖНЫ ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ МЕНЕДЖЕРЫ (1)
Большинство менеджеров оказывают чрезвычайно разрушительное воздействие на здоровье своих людей и организаций. Не осознавая этого, они причиняют своим компаниям огромный ущерб. Европейские исследования показывают, что более половины сотрудников поменяли свою должность или место работы, как минимум, единожды из-за поведения своих менеджеров, а неправильное руководство явилось причиной низкой эффективности деятельности сотрудников. Большое количество менеджеров не осознают того, что не умеют эффективно управлять; многие из них недальновидны, высокомерны, не имеют видения, не умею вдохновлять других и не ориентированы на результат. А бывает еще хуже: они не знают того, что не знают. И своей неосведомленностью причиняют огромный урон организациям. Недавние европейские исследования показали, что многие менеджеры имеют о себе неверное представление. Они считают, что они могут хорошо мотивировать, стимулировать и выслушивать свой персонал. Тем не менее, работники проявляют полное отсутствие интереса и не чувствуют себя заряженными на деятельность.
Исследование показывает большую разницу между мнением менеджеров и подчиненных относительно стиля руководства. 86% менеджеров считают, что искренне заинтересованы в трудовом процессе и только 41% рядовых сотрудников считают также. 84% менеджеров удовлетворены своим стилем управления и только 42% рядовых сотрудников довольны стилем руководства своих менеджеров.
Многие невежественные менеджеры до сих пор считают, что основной мотивацией является заработная плата. Они до сих пор не понимают, что основными факторами мотивации являются возможность решать сложные задачи, приверженность, честность, открытость для обратной связи, поддержка и комплименты. Менеджеры не понимают, что организации — это живые организмы, в которых живут люди, и что с сотрудниками нужно обращаться как с людьми, а не как с рабами. Что еще не понимают менеджеры, так это то, что здоровая домашняя атмосфера крайне необходима сотрудникам для того, чтобы добиваться высоких результатов на работе. Это одна из важных задач концепции лидерства в 21 веке. В книге «Универсальная система показателей деятельности; Redefining Management to Achieve Performance with Integrity» (Butterworth-Heinemann, 2003) Рамперсад специально останавливается на вопросах постановки новых задач менеджерам для того, чтобы постоянно улучшать качество жизни своих сотрудников не только на работе, но и дома при помощи методов и инструментов, представленных в данной книге. Это сподвигнет работников брать на себя решение все более сложных задач, позволит им чувствовать себя свободными и в безопасности и, как следствие, наслаждаться своей работой и быть счастливыми.
Все это положительно скажется на качестве жизни клиентов и акционеров, повысит их настроение и сделает их счастливыми. Вот поэтому сейчас настало время, когда менеджеры должны начать осознавать, что домашняя обстановка их сотрудников значительно сказывается на эффективности их деятельности и не может игнорироваться. Менеджеры должны смотреть дальше своего носа. Они должны начать понимать, что те, кто не способен эффективно распоряжаться своей семейной жизнью, не смогут эффективно работать и на работе. Настало время, когда менеджеры должны перестать игнорировать личные аспекты жизни своих сотрудников. Настоящее лидерство заключается не в престиже, власти или статусе. Оно заключается в том, чтобы быть ответственными перед своими акционерами — клиентами, сотрудниками, дистрибьюторами, поставщиками, обществом и окружающей средой. Оно определяет то, что вы, как лидер, можете дать другим. Оно заключается в ответственности, гармоничном развитии личности и приверженности делу.
ЧТО ДОЛЖНЫ ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ МЕНЕДЖЕРЫ (2)
75 — 80% всех неудачных организационных изменений и проектов по преобразованию связаны с поведением и определенными поступками менеджеров, которые оказывают пагубное влияние на процесс улучшения. К этому добавляется фактор сопротивления изменениям и невозможность их претворения в жизнь. Речь идет, например, об эгоцентричном поведении, высокомерии, наглости, целенаправленном скрытии информации, о предоставлении лживых сведений, о приоритете личных интересов над общими, игнорировании персонала, напыщенности, отсутствии цели, недостатке уважения, о равнодушном отношении к своим подчиненным, недостаточном уделении внимания развитию, невнимательности к сотрудникам, нетерпении, отсутствии доверия, недостаточном уровне поощрения и о неразвитых навыках общения. Добавьте к этому недостаток драйва, неустойчивые этические нормы и ценности, сильные различия по статусу, подрыв чувства самоуверенности в своих сотрудниках и сверхвысокие заработки генеральных директоров (средняя заработная плата гендиректора американской компании и членов совета директоров резко возросла. Если бы таким образом выросла средняя зарплата рядового работника (сегодня она равняется $26,899), она бы превышала $184,000).
Настало время, когда менеджеры должны перестать вести себя подобным образом в интересах здоровья и счастья своих подчиненных. Ученые-медики университета University College London обнаружили, что у тех людей, которые испытывают счастье в течение дня чаще, вырабатывается меньше такого вредного химического вещества, как ко и надежным кортизол; они остаются здоровыми в течение многих лет, и у них меньше вероятность появления сердечных заболеваний. Руководители, способствующие возникновению в организации чувства страха и недоверия, оказывают чрезвычайно разрушительное воздействие на здоровье своих подчиненных и на здоровье организации.
Незнание этих вещей также оказывает разрушительное воздействие на организации. Более половины сотрудников в Европе сменили свою должность или место работы, как минимум, единожды из-за поведения своих менеджеров — другими словами, неправильное управление является причиной низкой производительности труда. Истинное обучение нельзя стимулировать в атмосфере недоверия и страха. В результате низкоэффективного управления компаниям приходится сталкиваться с высокой степенью ментального отсутствия сотрудников, ограниченной мотивации, низкой производительностью труда, огромным количеством стресса и физическим истощением отдельных лиц, которые недостаточно ориентированы на результат и заряжены на действие. Исследования показывают, что если сотрудники имеют напряженные отношения со своим руководителем или коллегами, это может увеличить степень стресса.
Лидеры должны чаще задавать себе вопрос: поступил ли я в соответствии с велениями совести, приложил ли я все свои усилия, поступил ли я правильно и извлек ли я полезный урок из этого? Хорошие руководители должны сперва стать хорошими служащими и иметь способность претворять свое видение в жизнь. Нижеприведенная таблица показывает список отношений к делу, задач, а также навыков эффективных руководителей.
Хьюберт Рамперсад — президент компании TPS International Inc., располагающейся в Майами, штат Флорида. Данная статья основана на таких его международных бестселлерах, как «Универсальная система показателей деятельности» (Alpina Business Books, 2004) и «Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и эффективности организации» (OLYMPUS BUSINESS PUBLISHERS, 2005).
Связаться с г-ном Рамперсадом можно по электронному адресу info@qmconsulting.nl или через сайт www.Total-Performance-Scorecard.com.
Владимир Горшенин — управляющий партнер компании TPS Russia, официального представительства компании TPS International Inc. в России. С ним можно связаться по адресу gor@if.susu.ac.ru , телефон: +79026017185