22 млрд $ КАПИТАЛИЗАЦИЯ Adobe Systems
Я ВОСПРИНИМАЮ ПЕРСОНАЛЬНОГО ПОМОЩНИКА КАК НАПАРНИКА
Павел Александрович Черкашин
Руководитель российского представительства компании Adobe Systems – ведущего производителя средств для дизайна и графики, крупнейшей мировой софтверной компании. В число поставляемых Adobe Systems продуктов входят такие известные средства, как Adobe Photoshop для растровой графики, Adobe Acrobat для документов в формате pdf, Adobe Premiere для монтажа видео, Adobe Flash для создания векторной анимации и др. Капитализация компании превышает $22 млрд.
Какими полномочиями Вы наделяете своего помощника? Какой тип отношений Вы считаете наиболее приемлемым?
— Я воспринимаю персонального помощника как напарника. Что-то у меня хорошо получается, что-то – не очень. Мое самое слабое место – это рассеянность и плохая организованность. Когда голова забита сотней различных проектов и инициатив, поездок, вопросов для обсуждения – практически невозможно помнить обо всех договоренностях, встречах и задачах. Значит, кто-то должен взять эту часть ответственности на себя. Для меня очень важно выстроить с помощником открытые доверительные отношения. Любая недосказанность или неопределенность будут усложнять жизнь обоим и снижать эффективность работы.
Моя помощница Аня обладает очень широкими полномочиями – фактически она самостоятельно управляет целым кругом задач, и если уверена в правильности своих решений, то даже не должна согласовывать их со мной. Это очень удобно. Она может назначить или перенести встречу, сформировать график поездки и заказать все необходимое для нее, подготовить документы для подписания.
В последнее время она берет на себя и успешно выполняет целые проекты, которые находятся в сфере моей компетенции: выбор офиса; оформление договоренностей с поставщиками; согласование условий крупных сделок внутри корпорации в соответствии со сложными и запутанными, а иногда даже противоречивыми процедурами. Вам может показаться, что все эти задачи не являются критичными для основной работы, второстепенными? Однако успех любого проекта – в деталях.
Можно придумать отличную стратегию, до которой потом «так и не дошли руки». Можно забыть вовремя проконтролировать важный этап одного из проектов и потом потерять на нем время и ресурсы. Вопрос, который можно было бы решить пятиминутным звонком, если кто-то помнит о том, что этот звонок нужно было сделать, может превратиться в большую проблему, если этот звонок вовремя не произвести. В этом плане хороший помощник выступает продолжением рук, он существенно расширяет круг возможностей, которые можно успеть осуществить в единицу времени и с ограниченными ресурсами.
На что Вы обращаете внимание в первую очередь, выбирая себе помощника? Что нужно выяснить до того, как брать его «на борт»?
— Мне кажется, что умение поддерживать – это редкий навык, который не так просто развить. Я, например, на это не способен – слишком эгоцентричен. Нужен соответствующий склад характера, чтобы человека мотивировали и радовали не столько плоды его собственного труда, сколько достижения команды в целом, даже если лавры в результате успеха получает кто-то другой. Если помощник стремится доказать свою самостоятельность, боится рутины и ощущает дискомфорт от того, что ему «приходится решать чужие проблемы», то эффективный помощник из него вряд ли получится – ему нужно свое поле, свой независимый фронт работ.
Помощник должен с пониманием относиться к тому, что его руководитель/напарник может быть не настолько хорошо организованным, может совершать ошибки, забывать важные вопросы и сбрасывать ему на стол всю рутину, которой он сам не хочет заниматься. «Он такой инфантильный! Сам не может себе гостиницу выбрать, а ведь это дело пяти минут!» – скажет плохой помощник в курилке. «Я сделаю это лучше, и он останется доволен моим выбором» – скажет хороший.
Кстати, о курилке. Не менее важной чертой характера для помощника является низкая болтливость. Нет ничего более демотивирующего для коллектива в целом, чем помощник руководителя, который делится «по секрету» всеми последними проблемами, с которыми сталкивается его начальник.
Конфликты в коллективе: если не удается избежать, надо возглавить. Какое решение Вы можете предложить?
— 9 из 10 конфликтов в рабочем коллективе возникают из-за различий в том, как разные люди трактуют факты. Объективная информация (факт) превращается в субъективное суждение (предположение). «Он не ответил на мой запрос», «Ему не хочется поддерживать мой проект», «Он видит во мне конкурента», «Я к нему по-хорошему, а он...», «Ну тогда война!» Логическая цепочка может выстроиться за считанные секунды, поддержанная стрессом, нехваткой времени и информации.
Лучший способ разрешить такой конфликт – спровоцировать прямое и открытое обсуждение между сторонами. Оно может быть горячим и очень жестким – с руганью, взаимными обвинениями и вольными трактовками фактов. Но 10 минут такого спарринга могут избавить от месяцев тлеющего конфликта. В большинстве случаев конфликт можно разрешить таким способом. В противном случае придется разводить сотрудников по отдельным проектам/задачам, что всегда требует дополнительных усилий и снижает объективность оценки полученных результатов.
Недостаточная концентрация усилий работников приводит к снижению эффективности бизнеса. Как открыть «второе дыхание» у Ваших коллег? Поделитесь своими рецептами.
— Нет ничего более мотивирующего, чем хорошая взбучка. Команда расслабилась? Не верит в успех? Или считает, что этот успех уже достигнут раз и навсегда? Люди огрызаются и жалуются на других, начинают ставить условия и искать виноватого? Рыба тухнет с головы. Начать нужно с лидера. Если Вы считаете себя таким лидером, значит, нужно понять — как поднять свою собственную мотивацию, что сделать, чтобы самому поверить в успех и собраться. Иногда этого уже достаточно — люди инстинктивно подстроятся. Если ситуация сложная, и лидер не способен самостоятельно исправить ситуацию — он всегда может вовлечь членов своей команды в процесс выработки оптимального решения, но тогда он должен честно раскрыть все свои карты, довериться коллективу. Все люди взрослые — они поймут и поддержат, даже если Вы признаетесь в своих ошибках (скорее всего, они уже все равно знают о них) и возьмете вину на себя. Но они никогда не простят ложь, глупость и самообман своему руководителю.
Слово, как известно, не воробей. По каким принципам Вы отбираете сотрудников, в чьи компетенции главным образом будет входить умение общаться?
— Умение общаться — это черта характера, врожденная или приобретенная в школе, но никак не навык, который можно быстро приобрести на работе. Если, к примеру, сотрудник должен общаться с клиентами, то ему для этого нужны предпосылки, и общение должно доставлять удовольствие. Очень часто люди занимаются самообманом, убеждая себя в том, что они хорошие коммуникаторы — просто потому, что, видите ли, в «одной умной книжке» они прочитали, что без этого нельзя построить карьеру.
Должен сказать, что нет зрелища более жалкого, чем талантливый творческий специалист, но застенчивый от природы, маскирующий свою застенчивость навязчивостью, а иногда — наглостью или грубостью. Поэтому при подборе специалистов я ориентируюсь в первую очередь на собственную интуицию. Если человек ощущает себя естественно в среде, в которой он должен работать, если не пытается перестроить себя, чтобы доказать что-то окружающим, а знает свои сильные стороны и использует их естественно, без давления на окружающих, то для меня это будет определяющим фактором.
Практические навыки в этом плане важны меньше, потому что их как раз можно легко приобрести на тренинге или в процессе работы.
С другой стороны, существует принцип «червяк должен нравиться рыбке, а не рыбаку». Если я ищу специалиста по продажам для работы с определенной категорией людей (например, с сотрудниками ИТ-отделов или бухгалтерии), то и специалист по продажам должен быть близок этой среде, уметь найти с ними общий язык. В таком случае лучше положиться на рекомендации людей из этой среды и формальный опыт работы данного специалиста.
Какими Вы представляете офисные технологии и пространства через 25 лет?
— Несмотря на многообразие различных инструментов и технологий, призванных облегчить жизнь простого офисного клерка, большинство процессов все также ведется по-старинке, с мизерным коэффициентом полезного действия. Ворохи бумаг на столах не убывают, важные сообщения теряются, договоренности забываются, основное свое время мы тратим на непродуктивные административные задачи и безрезультатные совещания. Офисные технологии должны еще пройти несколько эволюционных стадий, чтобы превратиться в удобные и практичные средства ежедневной работы.
Я бы лично хотел, чтобы через 25 лет понятие «офиса» переместилось из бетонной коробки с пыльными окнами и унылыми пластиковыми перегородками в карман моего пиджака (лучше, конечно, космической куртки). Дома, в самолете, на пляже, на встрече — везде, где необходимо принимать решения и осуществлять офисные действия, я хочу иметь возможность развернуть полнофункциональный офис и подключить к взаимодействию своих коллег.
Звучит не очень революционно, правда? Уже сейчас что-то подобное можно прочитать в рекламном буклете, скажем, Blackberry или iPhone. Проблема только в том, что сейчас мобильный офис существует только в виде концепции. Это как Интернет времен 1995 года — все знают, как это круто, только практической пользы от него никакой. Инструменты плохо интегрированы, их использование связано с серьезными ограничениями. Читаем мы все равно с бумаги, подписываем документы чернильной ручкой, контакты ищем в визитнице. Для серьезных переговоров нам все равно нужно часами терять время в автомобильных и авиационных креслах, а знания, необходимые для эффективной работы, мы по крупицам восстанавливаем из десятков разных источников.
Через 25 лет я смогу развернуть свой офис на террасе дома на далеком острове, я буду находить нужную мне информацию, поддерживать осмысленный контакт с коллегами в других частях мира, принимать юридически значимые и экономически осуществимые решения и контролировать ход их исполнения. Мой электронный помощник возьмет на себя все рутинные операции, связанные с моей работой (если закон Мура будет действовать еще десяток лет, то через 25 лет компьютер, превышающий по возможностям человеческий мозг, будет не только реализован, но и по стоимости не превысит $1,000), получая от меня лишь запросы и предоставляя мне ценные советы, когда это необходимо.
Это не значит, что офисные центры отомрут. Просто сотрудник будет значительно более свободным в выборе своего офисного пространства — его время будет посвящено важным, интересным и творческим задачам.
Как часто Вы «меняете» помощников? Что лучше — дать ему построить вертикальную карьеру либо вырастить по-настоящему профессионального советника «на все времена»?
— Мечта любого руководителя — вырастить профессионального помощника/советника на все времена. Однако это редко получается. Если помощник является талантливым специалистом и организатором, то рано или поздно он захочет продолжить свою карьеру в более самостоятельной роли. Не так много хороших специалистов видят свою долгосрочную карьеру в приемной начальника. По крайней мере, моя личная практика показывает, что позиция помощника руководителя — хороший трамплин для корпоративной карьеры, и неправильно ограничивать человека в возможностях карьерного роста, тем более, если этот человек выступал хорошим помощником и доверительным советником.
Как Вы наказываете за ошибки и наказываете ли вообще?
— Все совершают ошибки. Путь к успеху невозможен без них. Наказывать можно за безответственность, нарушение этики или непроходимый непрофессионализм. И то в большинстве случаев достаточно объяснить логично суть ошибки и ее возможные последствия. Сотрудник сам сделает соответствующие выводы. Ни в коем случае нельзя наказывать за инициативу, пусть даже неудачную. Это может отбить охоту в дальнейшем рисковать и брать на себя ответственность. Решив сиюминутную проблему, можно создать предпосылки для излишнего бюрократизма, безыдейности и популизма.
Как мотивировать и стимулировать помощников?
— Как и любых других сотрудников — собственным примером, открытым обсуждением и, когда это необходимо, крепким словом. Если помощник использует свою должность в качестве ступени карьерного развития, значит, для него также сильным стимулом является получение опыта и знаний, возможность выполнять не только рутинные задачи, но и сложные ответственные проекты, находиться в гуще событий и перенимать опыт.
Качество образования — гуманитарии или «технари», какие помощники для Вас предпочтительнее?
— У меня нет в этом плане никаких предпочтений.
Используете ли Вы нетрадиционные методики при подборе помощников (физиогномика, имена, дата рождения, гороскоп)?
— Нет.
Возраст — не помеха?
— Никаких возрастных ограничений я никогда не ставлю.
Вас предавали помощники?
— Было дело. У моего заместителя (фактически — правой руки) были скрытые амбиции, далеко выходящие за рамки роли № 2. Он договорился с конкурентом о том, что приведет к нему всю мою команду, и подговорил часть людей, используя свое положение в качестве моего помощника. За день до даты планируемого выхода людей из компании я смог, наконец, вычислить источник неприятностей; заместителя в тот же день уволил, восстановил порядок в коллективе — никто из них в результате из компании не ушел... Для меня это было сильным уроком — можно доверять помощнику, но нельзя подменять себя, предполагать, что кто-то сможет сделать твою работу.
Как Вы относитесь к хэдхантингу помощников?
— В большинстве случаев я искал помощников самостоятельно или по рекомендации. Но в принципе ничего не имею против использования для этого внешних агентств или консультантов.
По каким признакам видно, что помощник может стать профессиональным руководителем?
— У хорошего помощника есть один квалифицированный, но непростой сотрудник — это его начальник. Если помощник может организовать своего начальника, отстоять в общении с ним свою позицию, быть последовательным и конструктивным — он, вероятнее всего, сможет это делать и с другими людьми. Если только захочет.