Работа с персоналом требует скрупулезности, терпимости, продуманности решений, рубрика

Автор: Х. Хасбулатов (интервью)

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ ТРЕБУЕТ СКРУПУЛЕЗНОСТИ, ТЕРПИМОСТИ, ПРОДУМАННОСТИ РЕШЕНИЙ

Первый «Макдоналдс» на Пушкинской площади стал в России школой качественного сервиса. А как сейчас обстоят дела?

— У нас работает более 20 000 работников и менеджеров. Это большая команда, и ее развитие требует ресурсов. Существует множество программ, позволяющих нам подготовить специалистов, которые будут обслуживать все больше и больше посетителей.

У нас есть Центр по приему на работу с базой вакансий по всем ресторанам Москвы и ближайшего Подмосковья, где можно получить всю необходимую информацию о работе в «Макдоналдс», пройти собеседование и весь процесс оформления на работу, что очень удобно для кандидатов.

Компания имеет свой Учебный Центр, а также мы готовим менеджеров, проводя тренинги и обучение за рубежом. Один из самых важных приоритетов, который стоит перед нашей компанией на ближайшие годы — это подготовка и развитие персонала. Лидеры, двигаясь к цели, чаще всего игнорируют отвлекающие моменты.

Какова, на Ваш взгляд, основная цель при работе с людьми в «Макдоналдс»? Какие отвлекающие моменты Вы рекомендовали бы игнорировать?

— Работа с персоналом требует скрупулезности, терпимости, продуманности решений. Будь это: обучение, создание новых компенсационных программ, новых форм мотивации работников или других аспектов. Поэтому для нас нет мелочей в этом направлении, и не может быть, потому что деньги или капитальные инвестиции, вложенные в развитие людей, на мой взгляд, приносят самую лучшую отдачу. Я считаю, что нужно вкладывать деньги в новые программы, которые будут направлены на то, чтобы удержать работников.

С ростом экономики и конкурентности на рынке труда и демографическим спадом люди всегда будут оставаться фактором номер один для любой компании, которая хочет успешно работать в России.

В связи с этим ведется разработка программ, условий или новых нестандартных форм подхода к подбору персонала. Подбор и удержание работников будет в ближайшие годы одной из самых главных задач для многих компаний. Самое важное — подбор качественных работников, обучение и их развитие. Для удержания персонала необходимо прописать возможности карьерного роста каждого сотрудника и предоставить достойный пакет компенсаций и льгот.

Один из примеров, который я всегда привожу — это то, что несколько лет назад мы запустили программу поддержки образования. 75% наших работников совмещают работу и учебу. Для нас было очень важно, чтобы молодые люди, поступающие к нам на работу, не оставляли свою учебу. Мы разработали и ввели программу выплаты стипендий для студентов, которые успешно работают и успешно учатся в учебных заведениях. Это значительные денежные выплаты тем сотрудникам, которые являются лучшими и на работе, и в учебе.

Около 200 работников в год получают специальные стипендии для того, чтобы продолжить собственное образование.


А как Вы достигаете выполнения корпоративных правил, и какие еще существуют у Вас программы для удержания сотрудников?

— Во-первых, сотрудники имеют возможность выбрать удобный график работы. Во-вторых, достойная оплата. В-третьих, командный дух работы. В-четвертых, возможность карьерного роста, если работник хочет выбрать для себя путь менеджера в корпорации. Все это мотивирует работника. А для посетителя, который к нам приходит, важно, чтобы его аккуратно и доброжелательно обслуживали. Быстрота обслуживания также является одним из критериев оценки работника. Для нас важно, чтобы каждый посетитель остался доволен тем уровнем сервиса, который ему предоставили.

А ведь работа у наших сотрудников совсем не легкая. За день каждый из них обслуживает огромное количество посетителей. Все они разные: разного возраста, приходят в разном настроении. А для нас важно, чтобы хороший настрой наших сотрудников передавался посетителям, и это происходит. Мы это видим.

Не могли бы Вы открыть секрет мотивации Ваших сотрудников? Помимо программы, которую Вы указали, известно, что метод «кнута и пряника» действует практически везде, и предприятия общественного питания — не исключение. Может быть, есть отдельные бонусы, льготы? На чем Вы ставите акценты?

— Конечно, кроме почасовой оплаты работник имеет еще бонусы, связанные с качеством его работы. Происходит регулярное увеличение заработной платы, предоставляется бесплатное питание, организовываются различные мероприятия. Если ресторан в целом по всем своим показателям работает хорошо, бонусы получает персонал. Т.е. у нас существует огромное количество программ, ориентированных на улучшение работы ресторана, и мотивирующие работников.

Системы и программы, нацеленные на поддержку работника, напрямую связаны с качеством работы с посетителем. Программы, существующие у нас, помогают поднять профессиональный уровень работников, стимулируют их и, в конечном итоге, сосредоточены на том, чтобы посетители, которые приходят в наш ресторан, остались довольны. Т.е. все программы имеют своей целью полностью обеспечить благополучие и посетителя, и работника ресторана. Для нас есть два самых главных критерия: если будет доволен посетитель, и если будет доволен работник, тогда результат получится замечательный.

Те средства, которые мы направляем на программы по развитию и удержанию сотрудников, дают самые лучшие результаты и отдачу.

«Макдоналдс» является приверженцем системы выращивания своих специалистов с нуля. Для того чтобы достичь каких-то успехов, необходимо пройти все ступени карьерной лестницы. Так ли это на самом деле? Есть ли какие-то исключения? И как работает эта система: плюсы, минусы?

— Практически все менеджеры, которые сейчас работают в нашей компании, особенно это касается операционных менеджеров, прошли путь становления от рядовых работников до руководителей. В то же время мы понимаем, как важно привлекать новые ресурсы, новые силы для возможности по-другому оценивать нашу работу и вносить свежую струю в этот процесс. У нас существует программа приема менеджеров-стажеров, она заключается в том, что мы принимаем на работу не просто работников, а стажеров, которые за определенное время смогут стать директорами ресторанов и расти дальше в компании.

Наши программы направлены не только на взращивание собственных кадров, но и на привлечение внешних сотрудников, которые смогут стать управленцами в компании. Эта программа довольно успешна и практикуется на протяжении последних нескольких лет в России. Но в то же время, важно, чтобы любой сотрудник, работающий в системе «Макдоналдс», знал, как осуществляется наша деятельность. Поэтому даже сотрудники офисов при приеме на работу проходят ориентацию в ресторанах. Два раза в год все сотрудники, в том числе и я, работают в ресторанах как рядовые работники. Мы надеваем рабочую форму и становимся за прилавок или за кассу.

Какие принципы руководства являются, на Ваш взгляд, основополагающими? На что в первую очередь стоит обращать внимание, а на что можно закрыть глаза?

— В первую очередь, нужно чаще общаться со своими работниками, и это должно быть двустороннее общение. Мы имеем для этого огромное количество возможностей — организовываем Круглые столы, проводим опрос мнения работников и менеджеров. С их помощью мы можем получить доскональную картину: какие проблемы, какие вопросы интересуют работника и менеджера в нашей компании.

Возможность общения руководителя со своими подчиненными является одним из эффективных форматов взаимодействия с сотрудниками. Открытость во всем, что мы делаем, должна быть обязательно направлена на работника, потому что именно он является частью осуществления плана, который ставит менеджер перед своим предприятием. Если у менеджера не будет поддержки коллектива, работника, цели и задачи этого плана не будут достигаться.

Работник должен чувствовать себя частью реализации этих задач. Я считаю, что одним из главных принципов является правило: «Относись к своему работнику так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе». Т.е. в отношениях между работником и руководителем должны присутствовать уважение, признание их работы, чувство локтя. Работник должен чувствовать, что ему всегда готовы помочь, и что мы все, независимо от позиции, которую занимаем, — часть одной команды. Понимание команды является важным стимулятором нашей работы.

Когда следует расставаться с сотрудником?

— Работник является человеком, представляющим лицо компании, и если он не обладает такими характеристиками, как честность, доброжелательность, ответственность, а это те факторы, которые являются обязательными в нашей работе, надо расставаться с ним.

Если человек не справляется со своей работой, мы можем помочь ему, но если человек не хочет с ней справляться, не имеет смысла держать такого сотрудника.

Порой случается, что человек преувеличивает свои возможности, способности. Я имею в виду амбициозность.

Вы приветствуете в сотрудниках такое качество, как амбициозность?

— Конечно. Амбиции являются мотиваторами многих хороших идей. Если человек может выполнять большую работу и считает, что справится с ней, необходимо дать ему такую возможность. Многие люди создали карьеру внутри предприятия именно потому, что у них были амбиции. Нужно помогать реализовывать амбиции. Это, конечно, зависит и от самого работника, и от работодателя. Если амбиции работника совпадают с теми целями и задачами, которые стоят перед компанией, то эти амбиции могут быть реализованы быстрее.

Как Вы считаете, не ждет ли Россию в ближайшем будущем экономический кризис или забастовки, как недавно произошло в компании «Ford»?

— Я считаю, что самым важным между работником и работодателем является открытость и постоянная двусторонняя связь. Работник должен иметь возможность получать ту информацию, которая ему необходима, и менеджеру нужно знать, какими проблемами живет его коллектив.

Если внутри предприятия работнику понятен происходящий рабочий процесс, его устраивает заработная плата, перспектив развития таких проблем, как забастовки, и других форм проявления недовольства можно избежать. Поэтому необходимо постоянно работать со своим персоналом, для того чтобы он чувствовал себя совершенно комфортно.

Когда предприятие растет и развивается, большую часть средств стоит направлять на пересмотр и улучшение компенсационных программ, введение новых бонусных схем, расширение пакета льгот, которые будут поддерживать мотивацию сотрудников.

Очень важно, чтобы не терялась связь между работником и работодателем. Как только она теряется, возникают вопросы. Там, где будут нарушаться права работников, возможны различные формы проявления недовольства.

Если работник понимает политику компании и одобряет ее, он никогда не будет проявлять себя подобным образом. Необходима открытость и доступность информации, чтобы работник понимал, что я делаю для него, как работодатель.

Во главу угла успеха нашей компании мы ставим людей. Именно люди делают успешной компанию. Поэтому необходимо ценить своих сотрудников, уважать их, достойно оплачивать работу. Я считаю, что если уважительное отношение к работнику и его мотивация являются главным критерием работы предприятия, никаких проблем не будет.

Я не знаю, что нас ждет через пять, десять лет. Но необходимо сделать так, чтобы любые кризисы были безболезненны для работников, и предпринимать такие шаги, которые позволили бы защитить их интересы.

Какие изменения Вы хотели бы внести в Трудовой кодекс Российской Федерации?

— ПВ Трудовом кодексе Российской Федерации много положительных моментов, но многое должно быть адаптировано под современную ситуацию. Трудовой кодекс должен соответствовать тому уровню, на котором находится страна. Многие нормативные акты у нас разработаны еще в старые времена, а реалии совсем другие, и это вызывает проблемы.

Хамзат Хамидович, на Ваш взгляд, как выглядит идеальный сотрудник, его портрет?

— С моей точки зрения, это старательный, исполнительный, ответственный и амбициозный человек. Если он отвечает данным критериям, то, скорее всего, у него есть огромные перспективы для карьерного роста и создания собственного имени в любой корпорации.

Как Вы считаете, какие основополагающие факторы должны быть, по крайней мере, для того чтобы достичь успеха в «Макдоналдс»? Приведите конкретный пример.

— Наша задача — создание такого климата, чтобы у человека была возможность проявить свои сильные стороны и одновременно с этим развивать те навыки, которые нуждаются в улучшении. Любой человек по своей сути хочет быть ответственным за то, что ему поручено, у него есть амбиции и желание реализовать свои способности. Наверное, если Вы сейчас являететсь корреспондентом, стать редактором или владельцем издания для Вас тоже является естественным желанием.

Поэтому если мы будем поддерживать стремление работника развивать свои способности, думать и действовать творчески, я считаю, что из него получится хороший управленец.

И необязательно нужно расти до самого верха карьерной лестницы, для того чтобы получать удовлетворение от результатов своего труда и реализовывать свои способности. Человек должен чувствовать себя важной частью команды и влиять на результаты работы в целом.

И я вижу огромные возможности для самореализации в нашей компании, потому что это большая команда единомышленников, имеющая общие цели и огромные возможности роста.

Текучесть кадров, повышенные ее показатели отрицательно сказываются на всем бизнесе.Можно это утверждать, в принципе. Как в «Макдоналдс» борются с текучкой?

— Текучесть кадров — это явление, к которому мы относимся с пониманием такого факта, что эта проблема будет существовать всегда. Тем более, учитывая то, что более 75 процентов наших работников — это студенты, совмещающие учебу и работу в нашем предприятии, и «Макдоналдс» является для многих из них первым местом работы. Мы делаем все, чтобы этот первый опыт стал отличной базой для будущей карьеры, независимо от того, в какой области каждый из них будет трудиться.

С ростом конкуренции на рынке труда, текучесть — это одна из проблем, с которой будут сталкиваться все работодатели. Но бороться нужно не с текучестью, а с причинами, по которым люди уходят из организации. Для нас это не является неразрешимой задачей, мы с ней профессионально справляемся. Нужно своевременно проводить анализ текучести кадров и предпринимать опережающие действия для того, чтобы удерживать работников.

Может быть, Вы подробнее расскажете об инструментах удержания?

— Гибкий график работы, возможность получить работу ближе к месту учебы или месту проживания сотрудника, конкурентоспособная заработная плата и наличие разнообразных компенсационных программ.

Мы выделяем значительные ресурсы на поддержание программ по развитию и удержанию персонала. Управление персоналом и развитие талантов является одним их главных приоритетов в нашей работе.

Следующий вопрос заключается в том, в чем «Макдоналдс», на мой взгляд, уже достаточно сильно преуспел. Вопрос касается брендинга работодателя непосредственно для молодежи.Не могли бы Вы более подробно рассказать об успехах «Макдоналдс» на этом попроще?

— Для более качественного привлечения новых работников несколько лет назад мы запустили коммуникационную стратегию по укреплению имиджа «Макдоналдс» как ответственного работодателя, с использованием телевидения, Интернета, печатной продукции и так далее. Больше людей узнали о том, что дает «Макдоналдс» своим сотрудникам, какие возможности есть у каждого, кто захочет присоединиться к нашей команде. Это также позитивно повлияло и на внутренний имидж. Работники гордятся тем, что мы рассказываем о компании обществу, о том, какие люди у нас работают и что они приобретают, работая в «Макдоналдс». В тече ние последних нескольких лет мы были признаны лучшим работодателем России. Это показатель того, насколько эффективны наши стратегии по укреплению имиджа компании как работодателя.

Мы разрабатываем и долгосрочные кадровые программы для работников и менеджеров, которые станут уникальными в индустрии, а также будут отражать потребности и ожидания наших сотрудников. Мы направим на эти цели столько средств, чтобы люди хотели работать и расти вместе с нами.