Что такое навык?

ЧТО ТАКОЕ НАВЫК?

Н. Жадько

М. Чуркина

Что должны знать и уметь Ваши подчиненные? Чему необходимо их учить? Что является обязательным, а что избыточным? И что, в конце концов, можно считать навыком?

Так или иначе, на сегодня выделяются два типа навыков: жесткие (т.н. hard skills) и мягкие (soft skills). В интерпретации того, чем одни отличаются от других, много путаницы. Как правило, считается, что жесткие — это про дело, а мягкие — про эмоции. Однако это не совсем так. Здесь мы дадим свою трактовку базового отличия, которая, на наш взгляд, наиболее точно отражает разницу и позволяет максимально эффективно использовать это отличие для подготовки и проведения интенсивных обучающих программ (тренингов).
Итак…

Жесткие навыки (hard skills) — это набор действий и инструментов, определяющим условием для которых является предсказуемый контекст. Т.е. с одними и теми же действиями Вы всегда попадаете в предсказуемую среду. И ценность Ваших умений в условиях определенной среды не подвергается сомнению.

Например: Вы работаете на станке и выполняете одни и те же действия. Ваш навык останется навыком, до тех пора пока не сменится оборудование, на котором Вы работаете. То же самое можно сказать относительно навыков, связанных с предсказуемой средой другого рода, например финансы, юриспруденция и пр. Ваши навыки являются ликвидными до тех пор, пока не изменилось законодательство. Законодательство меняется — и Вы вынуждены переучиваться. Поэтому стабильный контекст — базовое условие для существования и применения жестких навыков.

В то же время, мягкие навыки — это инструменты и действия, применение которых может изменяться в зависимости от контекста, в котором Вы оказываетесь. Например: Вы можете виртуозно владеть навыком вступления в контакт с клиентом, но если Вы с ним уже знакомы, он не понадобится. Если Вы «до зубов» подготовлены к переговорам, а клиент и так на все согласен — Вы не будете затягивать шарманку про «наша фирма сто лет на рынке». Поскольку мягкие навыки, как правило, лежат в двух плоскостях: принятие решений и коммуникации. И каждый раз Вы принимаете решение и вступаете в коммуникацию, учитывая ситуацию.

К сожалению, когда «мягкие» и «жесткие» навыки путаются, то получаются чудовищные гуманитарные гибриды. Вот два самых распространенных примера применительно к бизнес-практике: после часа переговоров страховой агент согласно инструкции рекомендует показать свое коммерческое предложение кому-нибудь из руководства. Он так и не понял, что перед ним руководство. Или не менее парадоксальный случай, когда продавец мебели, войдя в дверь с надписью «директор», настойчиво, как учили, уточняет: «Кто у вас принимает решения?» Поэтому ключевым требованием в разработке интенсивных программ обучения «мягким навыкам» становится учет двух одинаково важных составляющих: непосредственно действий (инструментов) и учет контекста их применения. Есть еще третий фактор, который принципиально влияет на возможность обучения «мягким» навыкам. Это — желание. Т.е. понимание того, что если Вы не хотите что-то делать, то ничего не произойдет. И наоборот: если желание есть — все получается гораздо быстрее.

Впервые в законченном виде мы увидели эту схему у Стивена Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей», однако там она осталась без подробных разъяснений о том, что стоит за каждым из перечисленных пунктов.

На основе нашего практического опыта обучения взрослых специалистов для решения задач бизнеса мы провели аналитическую работу, которая позволила нам сформулировать необходимые комментарии для преобразования идеи в эффективный инструмент бизнес-педагогики. Итак, есть три фактора, совокупность которых позволяет оговорить о том, что мы учим «мягким навыкам» в бизнесе. Это: желание, контекст и технологии. Рассмотрим подробнее.

Желание

Начнем с самого простого и, на первый взгляд, очевидного. С желания. Вопрос «желания» в обучении взрослых — один из ключевых. На эту тему в тренингах существует огромное количество спекуляций, но, по большому счету, они связаны с одним. Это то, что в нашей профессиональной среде принято называть «мотивацией к обучению».

«Мотивация к обучению» — это базовая формула неподготовленного тренера. Если люди во время тренинга не слушаются, то первое, что делает непрофессионал — начинает упрекать аудиторию и заказчика в «отсутствии мотивации к обучению». Т.е. — «это Вы виноваты, что не хотите учиться». Однако, как мы уже неоднократно писали, — все проблемы, возникающие в процессе обучения, — это проблемы тренера.

В тренерской среде существует еще одна распространенная страшилка, применяемая преимущественно в корпоративных тренингах. Это железная формула — «согнали». Т.е. если тренинг корпоративный, то участников непременно насильно принудили и «согнали» на учебное мероприятие. А если их «согнали», то ждать, очевидно, нечего. Люди, которых заставили, гарантированно не будут ничего делать, как бы тренер ни старался. Таким образом, у тренера появляется своего рода индульгенция, на любой результат тренинга. Ситуация знакомая, однако, не имеющая никакого отношения к действительности. На самом деле у взрослого человека существует масса возможностей «не быть»: болезни, родственники, срочные дела. И мы, и Вы прекрасно об этом знаете. Поэтому, все кто собрался в Вашей аудитории, так или иначе учиться хотят. Это аксиома. Проблемы начинаются там, где вместо обещанных знаний навыков, тренер начинает «имитировать» процесс обучения, и вместо разговора по существу предлагать спектр банальностей. Этого люди не любят. И поэтому реагируют адекватно: уберите. Желание учить должно быть у тренера. Желание учиться уже есть у тех, кто к тренеру пришел.

Не нужно его проблематизировать. Однако если вернуться к схеме, с которой мы начали, желание — это всего лишь тридцать с не большим процентов от всего «мягкого» навыка. Остается еще два элемента, одинаково важных, для того чтобы научить взрослого человека что-то делать. И после того, как мы определились с желанием, перейдем ко второму элементу схемы. Это — контекст.

Контекст
Контекст, так или иначе, слово в тренерской жизни новое и сложное. Однако очень важное, поскольку контекст — это все, что окружает тех людей, которых Вы планируете учить. В традиционной тренерской практике первоочередное внимание, как правило, уделяется задачам и функциям, которые необходимо выполнять специалистам на рабочем месте. В соответствии с функционалом подбираются знания и навыки, в рамках которого, собственно, и происходит обучение. То есть: продавцам — навыки продаж, секретарям — деловой переписки, управленцам — эффективного планирования (и пр., и пр., и пр.).

Опыт нашей работы показал, что ориентация на функционал является обязательным, но не достаточным условием эффективного бизнес*обучения. Вместе с функционалом, на наш взгляд, существуют, по крайней мере, еще три условия, которые необходимо учитывать при планировании интенсивного обучения взрослых в бизнесе.

Поэтому в качестве самого простого понимания про бизнес-контекст мы предлагаем пирамиду, где среди основных фильтров Вам потребуются:

1. Знание и понимание Ваших рабочих функции и задач на рабочем месте.
2. Знание и понимание специфики организации, в которой Вы учите.
3. Знание и понимание специфики отрасли, в которой Вы учите.
4. Знание и понимание основных географических и прочих физических условий, в которых Вы учите.

Вопреки традициям мы начнем не с первого пункта (функционал), а с основания пирамиды. И рассмотрим, из каких факторов складывается контекст интенсивного обучения.
1. «География и демография»
Любая профессиональная деятельность происходит не на словах и не на бумаге. В первую очередь, она происходит в конкретных физических обстоятельствах.

Когда Вы работаете внутри своего региона — все прозрачно и понятно. Но как только Вы приезжаете в новое для Вас место, все, напротив, кажется сложным и запутанным. Специфика региона всегда заставляет обращать на себя внимание. Каковы основные показатели ситуации? Прежде всего, это сама территория. Расстояния «между» и протяженность самих регионов оказывают влияние на все процессы, которые в них происходят.

Во-вторых, у регионов всегда есть традиционная специализация (сельскохозяйственные, промышленные и др.). В-третьих, — особенности региональной ситуации. Региональные особенности состоят из множества разрозненных «мелочей»: традиции, привычки и многое, многое другое. Но только понимание влияния каждой из них на организацию бизнеса позволяет учитывать региональный контекст.

С физической географией тесно связаны и демографические вопросы. Например: спад рождаемости восьмидесятых на входе — и на выходе получаем резкое сокращение свободных рабочих рук: усиление трудовой миграции, сокращение срока работы на одном предприятии и «текучку»… но уже не как трагедию, а как новую норму.
Поэтому каждый раз, когда Вы планируете бизнес-обучение, Вы должны понимать, где Вы оказались. Как и чем живут люди? Общее и различия. Традиции и региональные особенности. Демографическая ситуация и рынок труда в конкретном регионе.

2. Отрасль
Отрасль и рынок, на котором Вы оказались, — второй ключевой момент, о котором необходимо думать тренеру, для того чтобы составить эффективную программу обучения. Во-первых, отрасли разные. Есть высокорентабельные, есть низкорентабельные. Есть бюджетные организации, которые существуют как целая отрасль. Есть госмонополиии, и они также живут по своим правилам.

Во вторых, в каждой отрасли есть «отраслевая линейка» ключевых игроков. Первые места прочно занимают три — четыре компании — явные лидеры. Все их знают, о них пишут на первых полосах Коммерсанта, Эксперта, РБК daily.
На втором месте через небольшой интервал — пять — десять компаний, догоняющих лидеров. Они не так широко известны, но в отрасли о них знают. И, наконец, третье, растянувшийся на километры малый бизнес. Это не только новички рынка. Это компании — инициаторы новых направлений, инновационных проектов. Это компании, предоставляющие сервис для отрасли: дизайн, полиграфия, маркетинг, консалтинг.

Простой пример: менеджер в оптовых продажах книг в один день должен знать ассортимент 30 000 наименований продукции на складе, при этом прибыль с продажи одной единицы продукции 7 — 10 рублей. В то же самое время точно такие же менеджеры по продаже товаров «народного потребления» знают ассортимент 500 наименований, а прибыль с продажи одной единицы уже 50 рублей. Вопрос о том, где проще работать с персоналом, в том числе набирать, мотивировать и учить — риторический.

3. Организация и структура Оставим консультантам и классикам менеджмента бесконечные обсуждения «правильной» организационной структуры: матричной, дивизионной, функциональной. «Правильные» организационные формы на практике встреча
ются не часто. Здесь, на уровне организации тренерам важно учитывать ключевые факторы состояния организации.

Если Вы в малом бизнесе — простор для творчества необозримый, и многое будет в новинку. В том числе — широчайшие полномочия. Но при этом — полное отсутствие гарантий успеха. Парадокс — чем меньше бизнес, тем больше управленческих задач Вам придется решать, и тем выше требования к Вашей подготовке. Напротив, чем больше структура, тем проще работа на каждом отдельном участке. И главным требованием в этом случае становится не «лидерство и навыки стратегического планирования», а лояльность, лояльность и еще раз лояльность.

Специфика компании оказывает прямое влияние на потребности в бизнес обучении. Так, например, для больших организаций с четкой структурой и описанными бизнес процессами — это будут в большей степени программы лояльности, включая разнообразные «тимбилдинги» и другие курсы, поддерживающие компетенции.

Для среднего бизнеса — это тренинги продаж как возможность роста, и тренинги коммуникаций как необходимость преодоления трудностей этого же быстрого роста.

А для малого бизнеса, который двигают, как правило, два — три учредителя, каждая задача длительное время лежит в плоскости стратегического планирования. Соответственно и программы обучения будут строиться с учетом потребностей каждой из структур.

4. Функции и задачи на рабочем месте Только после того как Вы разобрались с «географией и демографией», поняли, в какой отрасли находитесь, и каковы ее основные тенденции, посмотрели внимательно на организацию и структуру, имеет смысл думать о том, чему необходимо учить специалистов на рабочем месте. И теперь, приближаясь все ближе и ближе к законченному пониманию про навык, рассмотрим третий обязательный элемент «мягкого навыка» — это инструменты и технологии, которые специалисты будут использовать в своей работе.

Инструменты и технологии Вне зависимости от того, решаем мы в тренинге глобальные задачи управленческой эффективности или локальные, такие как вступление в контакт на торговой точке. При подготовке технологий, используемых в тренинге, нам каждый раз требуется указание на простое действие, которое необходимо совершить. Так, например, нас часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы люди не опаздывали на тренинг (совещание, планерку)». Отвечаем. Единственный способ заставить людей приходить вовремя — это начинать вовремя. Сделать так, чтобы неудобно себя чувствовал не тот, кто пришел вовремя, «как дурак», а все таки тот, кто этого не сделал.

Если сформулировать кратко, то тренинговая (управленческая) технология — это конкретное действие (или ряд действий), которое обеспечивает предсказуемый результат. Одним из показателей эффективности технологии тренинга является возможность преобразования тренинговых решений в рабочие инструкции и методички.

Поскольку любая удачная практика должна быть зафиксирована и мультиплицирована для решения типовых задач. На деле у любой инструкции (или стандарта) — есть всего две задачи, которые оправдывают сам факт ее существования. Эти задачи — обеспечить скорость и безопасность выполнения действия или процесса. Где скорость — возможность не тратить много времени на обдумывание и выполнение операции. А безопасность — соблюдение граничных условий, при которых идея действия становится законченным продуктом с предсказуемым позитивным результатом.

У технологий в тренинге всегда есть авторство. Самые тиражируемые технологии, такие как, например, «пирамида Маслоу», тест Люшера или матрица Эйзенхауэра — прочно связаны с именами создателей. А это значит, что, обратившись к первоисточникам, Вы сможете и восстановить контекст, и получить ключи к применению. Для простоты мы разделяем тренинговые технологии и инструменты на две группы: чужие и свои.

Чужие технологии
Комплект «чужих технологий» Вы всегда получаете при первом попадании к заказчику. Это могут быть корпоративные стандарты, инструкции, методички. И тогда задача тренера — научить людей следовать готовой технологии, видеть нестыковки и вовремя сообщать о неполадках. Помимо инструкций на рабочих местах, существует огромное количество теоретических и практических разработок, которые со временем шагнули в народ. Перечислим лишь некоторые, не вдаваясь в подробности: Матрица Ансоффа, Матрица BCG, NLP, диаграмма Ганта, Диаграмма Ишикавы и пр., и пр., и пр. Все они могут быть исключительно полезны в тренинге при соблюдении двух условий: Вы учитываете контекст применения и не усложняете очевидное.

Свои технологии
Если же Вы становитесь создателем собственной технологии, то здесь включаются несколько иные правила. Собственные технологии всегда вырастают из собственной практики, и есть три основных условия, которые позволяют Вам претендовать на создание собственной технологии в тренинге.

1. Это работает.
В рамках собственных технологий Вы должны давать максимально предсказуемый профессиональный результат. Это могут быть успешные телефонные звонки клиентам, разработка логотипов, рекрутинг или аттестация персонала, организация выставок и конференций. И здесь нет места гипотетическим представлениям в жанре «наверное, может быть, при определенных условиях» это заработает. Все сомнения должны остаться за пределами Вашей тренинговой практики. А значит, даже самая очевидная методика, как говорят медики, должна быть подтверждена результатами «клинических исследований».

2. Знаю и скажу.
Тренерам, особенно начинающим, свойственно испытывать сложные чувства по отношению к собственным знаниям. Про это не принято писать и говорить, но часто тренеры ревностно следят за своими достижениями и руководствуются принципом «сам знаю, больше никому не скажу». Так возникают задания с нечеткими параметрами, сдержанность или излишняя критичность в оценках… Но эффективность работы тренера напрямую связана с эффективной работой учеников. Поэтому говорить, объяснять, учить и передавать всем известные или лично Ваши наработки придется. Или можно самостоятельно использовать собственные наработки, но уже без претензий на тренерскую позицию.

3. Знать, что знаю. И последнее, третье. Самое важное и сложное. Вы должны знать то, что Вы знаете. Технология становится технологией только в том случае, если Вы можете отделить ее от себя и передать. Об этом подробнее. Осознать компетентность Все, кто когда-либо занимался обучением взрослых в бизнесе, так или иначе, сталкивались со схемой «Осознанность и компетентность». Жаль, но автора мы так пока не нашли, несмотря на то, что схемой забит весь Интернет. До сих пор встречаются только цитаты без сносок1, а, как говорится, нет автора — нет контекста. «Неосознанная компетентность» — не знаю / не делаю — чаще всего и знать не хочу, у всех найдется сфера деятельности, которая нам просто неинтересна: кому-то работа ассенизатора, кому-то прыжки с парашютом, а кому-то и работа тренера.

«Осознанная некомпетентность» — знаю — не делаю или, очень даже может быть ,»зарытый» в землю талант. Вы что-то умеете, но делать этого не хотите. Остается всего два сюжета: знаю и делаю — осознанная компетентность — где Вы делаете, что знаете и вполне довольны собой. И неосознанная компетентность, где Вы делаете что-то на автомате, честно говоря, не совсем понимая, за что Вам такое счастье или наоборот…

И здесь начинаются чудеса. Откройте Интернет, и практически на каждой странице Вы найдете гимн неосознанной компетентности. Это и «Бессознательная компетентность, которая характеризует мастерство», и «мудрый менеджер», и «сложные ситуации разрешаются как бы сами собой», и даже «цель обучения — неосознанная компетентность». И хочется верить в это и учиться, учиться, учиться чему-либо, лишь бы доучиться до неосознанной компетентности, стать наконец мудрым менеджером и перестать отвечать на глупые вопросы — что, когда и зачем надо делать.

Подсознание подскажет… А теперь элементарный тест. Вернемся к Декарту. Посмотрите на систему координат и ответьте, пожалуйста, на один вопрос: «Где, с точки зрения бытовой логики, Вы хотели бы жить?

Если Вы не лицемер, то ответ, скорее всего, будет там, где два плюса. И это нормально. Поэтому спор между осознанной и неосознанной компетентностью, безусловно, решается в пользу, того, что Вы знаете, что делаете. В пользу осознанной компетентности.

Поскольку, если тренер не понимает, ЧТО он знает, он просто не в состоянии эти знания передать.
***
Итак, есть три сюжета, которые позволяют нам быстро и просто получить разъяснения о том, что есть «мягкий» навык для создания программ интенсивного обучения в бизнесе.

Первый вопрос — вопрос «Желания». У всех, кто до Вас дошел, желание уже есть, и теперь главное — его реализовать. Точно так же не менее важно Ваше желание работать тренером по данной специальности и передавать Ваш энтузиазм ученикам. Второй вопрос «Контекст» — самый сложный. Понимание про контекст приходит не сразу и требует усилий. Заставляет внимательно смотреть по сторонам, реагировать на внешние изменения и учитывать события, происходящие вокруг.

Третий вопрос «Технологии и инструменты» тренинга — самый привычный. Но и здесь не теряйте бдительности. Методы без контекста не работают. И это в лучшем варианте. В худшем — вводят в заблуждение и мешают работать. Методов не должно быть много, но работать они должны без сбоев и проволочек. Если Вы хотите создать свой инновационный метод — делайте это. Подумайте, что Вы делаете лучше всего и за счет чего. И может так случиться, что это действительно умеете делать только Вы, а нужно всем.

Понимание про «мягкий» навык решает и еще одну важнейшую задачу: позволяет быстро и просто ответить на вопрос заказчика о результатах бизнес-тренинга. Итак, вопрос: «Каковы буду результаты Вашего тренинга?». Правильный ответ: «По результатам тренинга, участники будут знать и учитывать специфику ситуации, в которой им приходится работать; овладеют методикой «АВС» для работы в этой ситуации, а знание ситуации и умение в ней работать гарантирует желание работать и хорошее настроение».