ЛЮДИ НАЧНУТ ЦЕНИТЬ СВОЮ РАБОТУ, ВОТ ЧТО САМОЕ ВАЖНОЕ
О. Назаров Бруни, директор по развитию креативного агентства «Уникальные Коммуникации»
Что Вы можете рассказать о себе, о своей компании?
— Наше агентство уникальное. На русском рынке мы существуем уже более 5 лет и продаем услуги, связанные с продвижением коммуникации для брендов в различных каналах — не банальные услуги в простом понимании маркетинга, а стараемся каким-то образом интересно представить свои услуги и сделать их уникальными — добавляем креатива, придумываем разные необычные механики, вносим в стимулирование продаж современные технологические решения, которые позволяют брендам быть востребованными потребителем. Мы позиционируем себя тем, что соединяем, как правило, в интегрированных программах он-лайн и офф-лайн активности, и это оказывается не просто востребовано нашими клиентами, это очень эффективно для них. У нас сложился замечательный пул клиентов — любые агентства могут позавидовать.
Все основано на том, что клиент для нас — БОГ, именно такой плакат вывешен на рецепшене. В агентстве все сегментировано, четко отлажены бизнес-процессы, существуют отделы, в которых только придумывают и разрабатывают идеи или обслуживают тех, кто эти идеи создает, есть аккаунты, мотивированные возвратом клиента, и от этого зависят их бонусы, работает отдел реализации проектов, в котором все строится на конкуренции между менеджерами за проекты… В агентство кипит жизнь.
В среднем 20 процентов бюджетов — это чистый креатив, 30 процентов — промо, стимулирование продаж и событийный маркетинг, все остальное замыкается на Интернете.
Сейчас, в момент кризиса, многие уменьшают бюджеты на рекламу, а рекламы в Интернете, наоборот, становится больше. И многие из наших клиентов пускают деньги не на прямой контакт с потребителем, а на контакт в Интернете.
С чем это связано?
— Это связано с тем, что интерактивный контакт более дешевый, да и более качественный. Клиент заказывает, например, вечеринку на Новый год. Организовать вечеринку стоит 200 тысяч долларов, для компании «Нестле», например. А можно за 20 тысяч долларов в Интернете создать промо-сайт, на котором все сотрудники обязаны зарегистрироваться, вставить туда свою фотографию, подобрать себе костюм, найти свой образ, стать каким-то героем, и впоследствии получить приглашение на вечеринку.
В определенный час перед Новым годом все заходят на этот сайт и видят ролик о себе, с самим собой — героем. Вечеринка в Интернете, виртуальная. Там сделан флеш-фильм, веселый ролик.
Есть что обсудить. И не надо тратить 200 тысяч долларов, можно потратить 20 тысяч, и 180 останется на следующий год — мало ли что.
Как появилась идея создания такой компании?
— Несколько человек из разных агентств — кто-то работал в «Имиджеленде», «Маркет-коммюникейшн», кто-то работал в «АДВ-группе» и «Адвенте», — порядка 6 человек. У каждого было по одному клиенту и желание попробовать поработать на себя. Собрались, разделили между собой задачи и обязанности, сняли маленький офис в институте лингвистики, прямо в аудитории, и ходили по вечерам на работу — при этом каждый из них еще где-то работал. Уже через полгода было сделано 5 — 6 крупных проектов.
Заработав достаточно большую сумму денег, сняли офис, зарегистрировали компанию, приняли всех людей в штат, стали спокойно жить и постепенно развиваться, увеличивая объемы денег, размеры офисов, количество сотрудников и, конечно, заработную плату. Сейчас число сотрудников составляет порядка 50 человек. В начале кризиса — в октябре — пришлось уволить одну из креативных команд, часть продакшн отдела и HR-отдел.
За ненадобностью?
— За ненадобностью, потому что те промо, которые планировались на Новый год, связанные с персоналом, на 80% заморозились, были отменены. И персонал в данный момент как-то не очень востребован — это дорогой контакт все-таки, стоимость контакта порядка 2 — 3 доллара с каждого человека — потенциального потребителя. Эта вынужденная мера позволила сэкономить более 600 тысяч рублей в месяц.
Вы сказали о том, как кризис отразился на Вашей компании, может быть, что-то положительное заметили?
— Положительных моментов много. Самые слабые сотрудники сразу отсеялись. Мы стали смотреть KPI — эффективность каждого человека: какое количество проектов он ведет, какое количество денег зарабатывает; и выяснилось, что около 30% людей даже не отрабатывают свою зарплату. В любой другой момент на это бы закрыли глаза, а сегодня НЕТ. Нужно сократить заработный фонд хотя бы на 20 процентов. Таким образом, или себе уменьшаем зарплату, или увольняем кого-то.
Вы упомянули о том, что пришлось уволить довольно хорошую креативную группу. Почему?
— У нас принцип работы такой: есть три рабочие группы, плюс дизайнер, арт-директор и набор художников. В каждой группе по 4 человека. Заказов стало меньше, и было принято решение уволить самую слабую группу. А в этот момент один сотрудник из сильной группы не выполнил своих обязательств. Очень сильно, так скажем, подставил клиента — это бывает в креативных агентствах, люди не настолько ответственны, над ними всегда должен стоять трафик-мендежер или еще кто-то. И этот сотрудник был наказан, его уволили. Хотя как профессионал он был достаточно хорош. Остальные просто попали под раздачу.
Группа распалась, — проще уволить, чем найти нового лидера.
Не слишком жестко?
— Очень жестко, да, но это было сделано для того, чтобы, может быть, показать остальным, каковы могут быть последствия безответственности сотрудников, ведь компания понесла большие убытки. Человека пришлось уволить, а вместе с ним и всю группу. Дело в том, что группы срастаются, 4 человека работают в одной связке. И если один из них выпадает, то вся группа рассыпается, потому что люди подбираются друг под друга. Каждый из них важен: копирайтер — человек, которой может писать, четко выразить мысль; креативный менеджер — занимается тем, что понимает коммуникацию и говорит концептуально, что нужно писать в текстах, какие слова; плюс существует еще арт-директор, который пытается все это визуализировать. Один отвечает за контент, другой — за концепт, а третий — за форму подачи. И есть еще дизайн-студия, которая помогает это изобразить. Группа рассыпалась, и получилось так, что пришлось уволить не самую слабую группу. Потому что возникла проблема — для них нужно было искать нового человека, сильного и профессионального лидера, это сложная задача, — не так просто найти того, кто может вести за собой, организовать работу трех других сотрудников, брать на себя ответственность за всю группу и при этом быть грамотным специалистом.
Радикальный метод!
— Да, вот такая случайная история произошла, которую мы не планировали, но вышло именно так. Стечение обстоятельств в начале кризиса. И теперь у нас осталось только две группы.
Сыграл роль человеческий фактор?
— Да, фактор, с которым сложно бороться. Тем не менее, кризис положительно повлиял на ситуацию. Появился выбор среди соискателей, люди хотят работать у нас, но мы решили — первую волну не берем. Сейчас к нам приходят желающие трудоустроиться, например, из сетевых крупных агентств, с должностями групп аккаунт-менеджер — те, у кого в подчинении было множество людей, те, которые вели множество проектов, следили полностью за финансами, за реализацией проекта, за креативной составляющей, за коммуникацией. И сейчас эти специалисты из сетевых агентств соглашаются на зарплату в 70 — 80 тысяч рублей; до кризиса они стоили намного дороже.
То есть Вы согласны с утверждением, что кризис позволит многим компаниям приобрести хороших специалистов по дешевке?
— Конечно, да! Потому что сейчас есть очень хороший прецедент: человек уволился до кризиса, он не знал, что будет кризис. Очень крутой специалист, и стоил порядка 200 тысяч рублей; агентству, в котором работал, приносил по 200 — 300 тысяч долларов в месяц. Такой человек ценит свой опыт, понимает свою профессиональную значимость, знает, сколько денег реально он приносил в компанию, но обратно его не берут, потому что на его должность уже приняли другого специалиста. Человек ищет работу с доходом в 150 тысяч рублей. Мы с ним очень дружим, мы с ним общаемся, и с удовольствием бы его взяли, но зачем нам человек за 150 тысяч рублей в месяц, когда в данный момент приходят люди, которых устраивает зарплата в 60 — 70 тысяч. И даже за эти деньги им трудно найти работу, потому что сейчас никого не принимают, наоборот, ужимают, снижают расходы. Очевидно, что после Нового года будет взлет, все наладится, что мы снова будем на коне, но до Нового года надо дожить.
Как Вы относитесь к моде на тотальные сокращение штатов?
— Совершенно здравая история, с точки зрения владельца бизнеса — это правильно, потому что штаты везде раздуты. Даже по примеру своей компании могу сказать, что у нас было четыре человека, занимавшиеся оптимизацией сайтов. Это программисты, работающие с системами, поддерживающими клиентские сайты, поддерживающие промо-проекты. Сейчас остался один человек, он выполняет ту работу, которую раньше делали четверо, и у него еще остается время, чтобы спокойно пообедать. Вот буквально вчерашний прецедент: менеджеры искали его по всему офису около 2-х часов, секретари сказали, что он на обеде. Когда наконец нашли, спросили: «Что, мало работы?» А он ответил: «Я все успеваю». До этого нам казалось, что мы не успеваем, и все говорили, что не успевают, не могут. А сегодня все встало на свои места. И еще очень хороший знак — люди стали ценить работу; этот программист, который остался один, реально работает за четырех. Получает пока столько же, но понятно, что позже он будет получать больше, все поймут его эффективность через какое-то время. Раз в полгода у нас проходит так называемая эволюэйшн: каждый сотрудник заполняет некий статус, отвечает на вопросы и общается с генеральным директором, ставя себе цели на следующие полгода. Затем все это анализируется и хранится до следующего полугодия. Через полгода сотрудник ставит себе новую цель или задачу, вместе с командой анализируя старые, именно такой подход позволяет человеку расти в компании. Это нужно креативному агентству, потому что так строится мотивация сотрудников. Конечно, у всех есть бонусы, эти бонусы складываются из того, сколько человек наработал, т.к. в конечном итоге видно — если есть клиент с проектом 5 миллионов рублей, то прибыль с проекта такая-то, соответственно бонус составляет порядка 2 — 3% для группы людей, которая ведет проект, и сам аккаунт, он распределяет эти проценты между сотрудниками, участвовавшими в проекте. Он может вообще никому не дать бонусов, сказать — вы все плохо работали, я себе все деньги заберу, такие прецеденты тоже бывают. Но это уже групповая работа. А сами аккаунты имеют и другие мотивированные бонусы, например, раз в неделю или раз в две недели, в зависимости от того, как долго аккаунт работает, он получает возможность бесплатного посещения парикмахерской. У нас есть два сотрудника, которые ходят в парикмахерскую раз в неделю, например, по пятницам с утра, а в пятницу, как правило, назначаются встречи, специально для того, чтобы хорошо выглядеть. Кто-то, конечно, другие дни выбирает. Это тоже такая своеобразная мотивация, позволяющая сотрудникам более эффективно работать. Кризис хорош тем, что люди начинают ценить работу. А то бывает так, что приходит человек:
— Хочу работать.
— Сколько хотите получать?
— 2 тысячи.
— А что умеете?
— Да ничего, вот только после университета.
— Почему две тысячи?
— А у меня сосед пошел в агентство, ему там две тысячи платят, и я тоже хочу.
Человек вообще вне бизнеса, вне бизнес-процессов. У нас существует запрет — мы, например, не берем людей, не работавших ранее в агентстве. Есть люди, работающие ассистентами у копирайтера, это такие молодые студенты, которые очень хотят, очень рвутся что-то писать, очень рвутся что-то делать, мы говорим им: «Мы можем Вам платить 15 тысяч рублей, и сидите, ради Бога, Вам будут ставить задачи». У нас сейчас есть два человека, которые работают бесплатно.
За идею?
— Да-да, просто за идею. Одному из них уже пообещали зарплату 20 тысяч. Все зависит от того, насколько человек сам хочет заниматься делом. Каждый может прийти в агентство, сказать: «Я хочу поработать». Понятно, что никто ему не будет платить много денег, от силы — 10 тысяч рублей.
Ходи, пожалуйста, выполняй задачи. Если ты реально эффективно их исполняешь — к тебе сами все придут. Сами аккаунты, люди, которые тебя окружают, будут стараться ставить тебе задачи, давать задания. Если человек делает все, что требуется, то его вообще никуда не отпустят, ни во время кризиса, ни в какое другое время. Зачем, если он настолько эффективен?
Как Вы думаете, сколько компаний, активно сокращающих сотрудников, реально испытывают финансовые трудности, а сколько просто решили воспользоваться кризисом, чтобы почистить кадры?
— Кризис все равно чувствуется, с позиции закрытия платежей крупными клиентами. Представьте, Вы сделали, например, какую-то работу, Вам должны миллион долларов, а его не могут Вам заплатить, потому что платежи закрыты до января. Это общий психологический момент — закрыты платежи у крупнейших компаний, многие просто придерживают их, мало ли что будет. К Новому году у нас отказов около 70%. Крупнейшие клиенты, которые всегда тратили даже не 100 тысяч долларов, а 300, полмиллиона долларов только на развлечения своих сотрудников, полностью отменяют эту новогоднюю активность. Есть клиенты, которые уже заплатили деньги, например, сняли Дом музыки, представляете, сколько он стоит?! А Дом музыки деньги обратно не отдаст. Они готовы потерять эти деньги за Дом музыки, но больше тратить не будут. Я привожу пример из ивент-индустрии, но это касается всей рекламной индустрии. Например, в сетевых агентствах из-за уменьшения количества заказов уменьшают зарплату примерно на 20%, объясняя это тем, что рабочий день до трех дня, поэтому зарплата уменьшается на 30%, на 40%. Чтобы никого не увольнять, просто снижают затраты за счет сокращения рабочего времени, потому что люди все равно успеют до трех сделать все, что нужно. И это тоже хороший ход.
Вы уже рассказали о некоторых необычных бонусах для своих работников. Может быть, есть еще что-то уникальное в управлении персоналом Вашей компании?
— Мы периодически устраиваем тренинги, на которых сначала рассказывают о каком-то новом маркетинговом кейсе, а потом всем сотрудникам дается задание — маленький бриф перед уходом домой. Они должны взять с собой это задание и на следующий день принести решение. Решение может быть изложено просто в двух абзацах, но важно, чтобы каждый что-то написал. Как правило, это придуманные истории, но иногда и реальные брифы. Если люди предлагают реальное неожиданное решение, то мы разыгрываем подарки. Обычно это происходит так: у нас на входе стоит ящик, раз в неделю каждый, кто считает, что кто-то из них хорошо выполнил поставленную задачу, могут написать на бумажке фамилию этого человека и его достижения и бросить бумажку в этот ящик. И так, все 50 сотрудников в течение недели кидают туда свои записки.
Каждый понедельник проходит планерка, производится подсчет этих записок и фамилий. Тому, кто наберет большее количество голосов, дарят билет, как правило, в кино. Нечто подобное устраиваем на праздники 8 марта, 23 февраля, — все пишут свои фамилии на листочках, а потом секретари или офис-менеджеры приносят ящик с листочками, и каждый вынимает случайным образом листочек с фамилией человека. Мужчина это или женщина — неважно. 8 марта — это не значит, что подарки только женщинам — и мужчинам, и женщинам. Но есть объединяющая тема — женская. И даже если выпадет фамилия мужчины, то ему нужно подарить женский подарок. Таким образом, каждый получает чью-то фамилию, кому он должен подарить подарок. Зная конкретного человека, зная тематику праздника, сотрудник готовит подарок, запаковывает его, подписывает кому, но не пишет от кого, подарок оставляют на ресепшене. В момент праздника все обмениваются этими подарками. Никто не знает, кто ему подарил подарок. Может быть трэш — мне, например, подарили гантели почему-то. Люди шутят, люди проявляют внимание, кто-то развлекается, кто-то просто книжки дарит. Но таким образом происходит обмен, символический обмен, внутри агентства. На подобного рода детальках строятся коммуникации, объединяется команда.
Например, для креативного отдела была введена такая стимуляция: если у человека День рождения, он мог устроить свой День рождения в офисе, имениннику разрешалось привести своих друзей и отметить (агентство выделяло деньги) праздник с друзьями в офисе. Это тоже очень хорошее стимулирование сотрудников.
Если говорить о корпоративной культуре в условиях кризиса — что нужно менять обязательно?
— Я считаю, что атмосфера искусственно нагнетается. Это кризис, скорее всего, сознания людей. Большинство даже не знает, что происходит кризис, никто не обращает на него внимания. Мы, наоборот, решили эту тему усилить и нагнать «жесткача», чтобы люди, наконец, начали переживать или как-то внимательнее относиться к тому, что они делают, задумываться о своей собственной эффективности. В связи с кризисом у нас введен KPI для всех. Этому нас научил «Юнилевер», у них каждый сотрудник раз в месяц представляет и защищает свой KPI. Такое нововведение оказалось очень эффективным. Когда каждый сам садится заполнять данный документ, то задумывается над тем, насколько он нужен или не нужен компании, выполняет ли он свои обязательства.
Какие глобальные изменения может повлечь кризис именно в сознании работодателей, в сознании работников?
— Работодатели будут внимательнее относиться к людям, потому что эффективность станет более важна. На рынке появятся свободные специалисты с опытом работы. Вся проблема прошедшего лета заключалась в том, что не было людей, имеющих опыт, которым можно было доверить проект по 23 городам. Не могли найти того, кто смог бы понять и сделать, потому что такие специалисты были заняты, у них была работа. А сейчас их сколько угодно. Люди начнут ценить свою работу, вот что самое важное. У нас было так: приходили соискатели, в среднем получалось, что из 5 человек, которых мы принимали, через три месяца оставался один. До кризиса люди знали о том, что из пяти человек будет оставлен один, и им было все равно — кого оставят, кого не оставят, они легко найдут другое место. Я думаю, что после кризиса конкуренция станет актуальной, человеку можно будет сказать: «У тебя есть два месяца. Вас пять человек. Останется только один». И тогда люди начнут относиться к этому серьезно, столкнувшись с ситуацией, когда они приходят устраиваться на работу, а их никуда не берут. В какой-то момент они не смогут зарабатывать деньги. У нас есть партнеры в Соединенных Штатах, у них происходит именно так: раз в месяц они берут пятерых человек и в итоге оставляют только одного. Там люди дорожат своей работой, они понимают, что просто так устроиться невозможно. А у нас к этому отношение пока еще несерьезное.
Вы перебрались из своего бывшего офиса в этот. С чем это связано — с кризисом?
— Там стало тесно, плюс ко всему мы вошли в группу компаний, и нам этот офис достался практически по наследству, что просто выгодно. Или ты экономишь на персонале, или ты экономишь на офисе. Это первая бизнес-вещь, которую нужно понимать, на чем экономить — на людях или на пространстве. Например, в BBDO наоборот: там дорогой офис, но люди получают 700 долларов. У нас аккаунты получают в два раза больше, чем в BBDO, но из окна нашего офиса видна Шаболовская башня, а у них — Тверская, машинки бегают. Конечно, ближе к центру, сидишь за стеклом, в белом костюме. Когда Вы попадаете в офис BBDO, Вам хочется там работать. Даже за 500 долларов. Потому что там — Вы в будущем. Вы хотите быть в будущем? Вам сразу же предлагают карьерную лестницу, как в сетевом маркетинге: если Вы проработали пять лет на «Мери Кей», Вам обязательно дадут оранжевый «Пежо», обязательно, никуда Вы не денетесь, Вас заставят его взять, и он будет Ваш. То же самое там: стимулирование идет другими мотивами. У нас более жестко все в этом смысле. Нам важно, как бизнесу, — недорого платить за офис, потому что люди намного важнее в данном случае.
В интервью для журнала «Управление персоналом» Роман Портнов произнес такую фразу: «Как, поворачиваясь к персоналу задом, сохранить лицо». Как бы Вы это прокомментировали?
— Очень метафорично. У владельца компании всегда есть какое-то лицо. И важно не ударить в грязь лицом. В этом смысле обязательства, которые ты брал на себя перед людьми, ты обязан выполнить, а эти обязательства прописаны на уровне офера. Но если открыть офер многих сотрудников и прочитать, что в нем написано, то окажется, что сотрудник не делает половину того, что должен. В оферах прожект-менеджеров говорится, что если на данный момент нет копирайтера, а клиент требует сдать ему что-то, тогда проджект-менеджер должен сам сделать. Есть люди, которые говорят — пусть мне кто-то что-то напишет. Отправит кому-то и ждет, когда ему напишут. Например, менеджер, отвечающий за проект, спросил сотрудника: «Почему ты ничего не сделал?» На что тот ответил: «Я дал задачу, и мне ничего не прислали, я несколько раз писал, а мне не прислали». На следующий день человека уволили, потому что он не выполнил свою обязанность. Не решен вопрос — решай его сам, никто за тебя это не сделает.Твоя задача — чтобы клиент был доволен.
Вокруг Москвы закрылись некоторые гольф-клубы. О чем это говорит, и как это отразится на экономике России?
— А журнал «Гольф-стайл» отлично себя чувствует. Гольф — отличная игра. Будет жить, переедет в офисы, все будут играть в офисный гольф, чтобы не ездить в Нахабено. Это хобби, оно никак не связано с работой людей. Кому нравится играть в гольф, найдут, где это сделать — слетают в Китай, можно отлично играть в Шотландии, там большие поля, как и в Китае. Очень любят гольф корейцы, у них в стране огромная проблема с землей, и самое престижное занятие — играть в гольф, потому что внутри страны нет такой возможности. И это очень уважается людьми. Гольф-поля закрываются — я не слышал. Сейчас же не играют — зима. Они просто на зиму закрываются.