«Комплекс рогоносца» в офисе или О причинах корпоративного тоталитаризма

Автор: Н. Малинина

«КОМПЛЕКС РОГОНОСЦА» В ОФИСЕ ИЛИ О ПРИЧИНАХ КОРПОРАТИВНОГО ТОТАЛИТАРИЗМА

Н. Малинина

Паранойя — общее название психических расстройств, характеризующихся стойким систематизированным бредом (отношения, ущерба, ревности, преследования)

Будний день директора по персоналу. Обычное собеседование, третье за день. Напротив меня 27-летняя девушка. «Почему Вы уволились с предыдущего места работы?» — спрашиваю я. «Побоялась сойти с ума», — с грустной улыбкой отвечает она. И поясняет: «Наш директор контролирует каждый шаг сотрудников, даже после работы. Мы давно привыкли говорить «на камеры» и жучки… Знаете, когда после визита клиента в офис ты начинаешь обследовать стул, на котором он сидел — это почти паранойя».

Когда дверь за ней закрывается, я копирую запись собеседования, сделанную скрытой камерой, в папку «Отказ» и делаю запись в анкете: «Не примет корпоративную культуру».

В середине дня беседую с генеральным директором строительной фирмы. «Сейчас ведь какое время-то? Никому верить нельзя! — эмоционально говорит он. — Даже себе верить нельзя! Вот, например, смета. У нас же двойная проверка смет. А мне хоть три проверки устрой — я все равно подделаю, как мне надо! Все воруют! Хоть и проверяем мы этих ваших кандидатов по полгода, чтобы на работу взять, а все равно за каждым глаз да глаз нужен». К слову сказать, в кабинете гендиректора стоит большой телеэкран, на котором отражаются все коридоры и значимые для него офисные помещения здания.

Согласно исследованию, проведенному международной компанией Grant Thornton в середине 2008г., каждая пятая компания в России стремится создать у себя систему стукачества. Доносчиков чаще всего поощряют в регионах: лидирующее положение занимает Нижний Новгород (40% респондентов ответили, что у них в компании стимулируют стукачество), на втором месте Самара и Екатеринбург (20%), на третьем месте Санкт-Петербург (18%), Москва на пятом месте.

Результаты опроса подтверждают распространенность такого явления в России, как корпоративный тоталитаризм. Напомним, что понятие «тоталитаризм» возникло на основе латинских слов «totalitas» — полнота, цельность и «totalis» — полный, целый, всеобщий. Впервые употребил его в 1925 году Б. Муссолини, обозначив тоталитаризм как идеал для своей модели фашизма. Позже, в 30 — 40-х годах прошлого века термин вошел в обиход общественности благодаря западным политологам. Основные черты тоталитарного режима в обществе по К. Фридриху и З. Бжезинскому:

—  единая массовая партия во главе с харизматическим лидером;
—  официальная идеология, которую вынужденно признают все;
— система террористического полицейского контроля и управления экономикой (Семыкина Т.В. Политические режимы. //Методические рекомендации. //М., 1994).

Корпоративный тоталитаризм сохраняет все эти черты, уменьшенные до размеров организации.

В чем причина такой разницы статистических данных по регионам и крупным городам? Каковы причины так называемого «корпоративного тоталитаризма»? Каковы негативные и позитивные стороны этого явления? Попробуем проанализировать.

ИДЕАЛЬНОЕ УБЕЖИЩЕ

Методы проверки кандидата и работающего сотрудника впечатляют своим многообразием. Служба безопасности, присутствующая в любой крупной организации, помимо стандартной проверки по базам УВД и рекомендаций, организует прослушивание телефонных разговоров и круглосуточную аудио-видеозапись всего, что происходит в офисе, а также формирует свой «негласный аппарат», если выражаться терминологией оперативников.

Отдельно приветствуются и сверхурочные наблюдения за особо интересующими руководство сотрудниками вне работы. Барьер в лице HR-службы компании и службы безопасности жизненно необходим. Компания, как государство, нуждается в четких границах и охраняющих ее пограничниках. Как и в государстве, в любой компании присутствует своя политика в отношении «нарушителей» границ, «диссидентов», представителей иных «государств» и т.д. Граница с внешним миром фактически совпадает с границей военных действий.

На уровне отделения себя от внешнего мира часто зарождается первый вариант организационной патологии — паранойя границ или параноидальное, навязчивое внимание к критериям «свой» — «чужой». Почему и когда так происходит? Каковы функции такой поведенческой реакции?

Здесь мы подходим к ответу на вопрос «Почему в регионах стукачество распространено больше?» Думаю, ни у кого не будет сомнений в том, что процесс «обеления» компаний в России происходит крайне неравномерно, и региональные компании (порой даже самые крупные) в этом процессе отстают.

Предположим, в организации помимо зарплаты «в конвертах», пренебрежительного отношения к Трудовому кодексу и законодательству РФ, принято использовать непорядочные методы работы с клиентами, сотрудниками и партнерами. Да мало ли, что кому нужно скрывать... Чем больше таких «X-FILES» существует в тесном мирке фирмы, тем строже она относится к контролю над своими границами, тем, естественно, более гипертрофированы в ней функции защиты.

Пример 1. Крупная многопрофильная организация в г. Саратове: в реальности — холдинг, официально (с целью «минимизации налогов») представляет собой разобщенные предприятия. По понятным причинам реальное положение дел тщательно скрывается от всех внешних агентов под благозвучным словосочетанием «группа компаний» (в любом регионе России в большом количестве существуют подобные «группы компаний» — «псевдохолдинги»). Как в любом холдинге, в кадровой службе наиболее актуальными задачами являются подбор управленцев высшего звена и создание кадрового резерва. При этом руководство категорически не желает создавать какие-либо единые стандарты работы, структурированные, с полноценным функционалом службы (IT, служба безопасности, служба персонала и т.д.), так как опасается утечки информации в соответствующие органы. В организации поддерживается корпоративная культура власти (или «Зевса»), по типологии Ч. Ханди: все решения принимаются единолично, делегирование полномочий и доверие к кому бы то ни было отсутствует, методы работы на грани (а иногда за гранью) дозволенного законом. В креслах директора по персоналу и финансового директора за 3 года поменялось по 4 человека. Решение о приеме любых кандидатов на работу из-за выраженного к ним недоверия принимается по 2 — 4 месяца.

Очередной директор по персоналу прорисовывает структуру организации, в которой ясно видны взаимосвязи между предприятиями и зоны ответственности сотрудников. Генеральный директор, оценивая выполненное задание, заявляет: «Ни в коем случае не храните эту информацию здесь, у себя в кабинете. Скопируйте на дискету и спрячьте в надежном месте. Лучше у себя дома. А еще лучше распечатайте и храните дома, а на дискете сотрите».

Хотя надежнее всего, наверное, было бы пропустить дискету через шредер и съесть то, что получится... Положительное значение параноидальной поведенческой реакции в виде чрезмерного внимания к системе «Свой — Чужой» состоит в формировании и поддержании постоянно высокого уровня «боевой готовности» компании к нарушению ее границ. В итоге это обеспечивает мгновенную мобилизацию административных ресурсов компании в ситуации реального «вторжения».

Однако на этом развитие корпоративного тоталитаризма не останавливается.

«НЕ САДИСЬ НА ПЕНЕК, НЕ ЕШЬ ПИРОЖОК …»
Наступает следующий этап, при котором паранойя границ переходит в паранойю контроля. Руководитель внезапно осознает, что окружен не только внешними, но и внутренними врагами, порой более опасными и коварными. Для него важны не столько факты (воровство, работа на конкурентов), сколько сама возможность, того, что его могут обмануть, подставить и т.д. Возможность быть нелояльным компании — это уже повод для тотальной слежки за сотрудником.

В этот период наступает золотое время для службы безопасности и богатого арсенала средств слежения. Контролируется все, вплоть до передвижения сотрудников по офису, их личная жизнь за пределами работы. Существуют факты, что камеры слежения размещаются иногда в туалетах и просматриваются 24 часа в сутки.

Однако люди, подвергающиеся тотальной слежке, вдруг почему-то начинают сопротивляться. Как гласит поговорка: «Если человеку долго говорить, что он свинья, он и хрюкать начнет».

Пример. Одержимый паранойей контроля руководитель организует слежение за ключевыми сотрудниками организации. Постепенно слежение распространяется и на личную жизнь людей, что вызывает в них бурю протеста.

Провинившихся в контактах с уволившимися когда-то коллегами (например, в выходной день, при случайной встрече на улице), вызывают на ковер и проводят с ними разъяснительную работу. В определенный момент протест достигает апогея и сотрудники увольняются, как правило, командой. Несмотря на дружелюбные «выходные беседы» с директором, после увольнения разозленные сотрудники уводят клиентов, всячески вредят организации, в общем, ведут себя именно так, как от них и ожидалось.

На мой взгляд, механизм развития паранойи контроля сходен с механизмами развития такого явления, как ревность. Как определяют ревность психологи? Ревность — это эмоция в виде плохо осознаваемого, неконтролируемого желания человека целиком властвовать над жизнью другого человека. Выражается ревность в чрезмерной недоверчивости, подозрительности ко всем, мучительных размышлениях в отношении преданности объекта ревности.

Главные причины ревности ученые связывают с эгоизмом, проявлением инстинкта собственника. Возникновение ревности связывают, в том числе с нарушением процессов взросления человека, замедлением отдельных стадий развития личности. Женщины ревнуют чаще мужчин, но мужчины ревнуют тяжелее и мрачнее.

Что интересно: ревнивые люди очень часто изменяют тем, кого ревнуют! Ученые доказали, что благодаря механизму проекции человек склонен лучше распознавать те недостатки в других, которые есть у него самого и от которых он хотел бы избавиться. Ревнивцы меряют человеческие отношения по себе и боятся измены именно потому, что сами склонны к ней.

В поисках причин появления у себя чувства ревности, страдающий «комплексом рогоносца» с максимальным усердием анализирует ряд фактов. Чувство ревности нуждается в постоянной подпитке, ему обязательно нужны доказательства, которые найдутся за каждым, было бы желание.

Система корпоративного тоталитаризма сходна с тираническим типом ревности — он характерен для людей эгоистичных, с нарушениями морально-нравственной системы, и в тоже время склонных к навязчивым страхам. Психологи утверждают, что изменить человека, склонного к данному типу ревности, невозможно. Можно лишь приспособиться к такому человеку, стараться не провоцировать у него подозрительность.

Таким образом, на мой взгляд, однокоренные проблемы ревности и инициатора создания системы корпоративного тоталитаризма — это исключительно проблема личности человека, а не его окружения.

Пример. Мне довелось работать с директором одного из саратовских предприятий, который очень любил проверять лояльность сотрудников методом провокационной подставы. Вербованные службой безопасности агенты предлагали коллегам откаты, отрабатывали иные способы провокаций. Поддавшихся агентам сотрудников немедленно увольняли. О своих достижениях в области «профилактики откатов» директор говорил с нескрываемой гордостью.

Однажды при подборе персонала возникла потребность в привлечении кадровых агентств города. Моя задача состояла в выборе агентства и согласовании условий работы с директором предприятия. Однако еще до того, как я стала описывать условия сотрудничества с агентствами, директор заявил: «Да какая разница — мы же все равно платить не будем. Кинем их, да и все…» После чего, не обращая внимания на мою реакцию, он стал предлагать и подробнейшим образом описывать разнообразные схемы ухода от платежей.

Мне было все равно, проверял ли он меня таким образом или нет. Наблюдая за ним и ходом его мыслей, я сделала определенные выводы в отношении самого руководителя. Было очевидно, что некоторые схемы он придумывал на ходу, и это было для него привычным образом мышления.

Этот случай помог мне в дальнейшем предсказать возможное поведение руководителя в сложной ситуации, и прогнозы сбылись: этому человеку нельзя было доверять.

Усиленная борьба с «внутренним злом» неизбежно ведет к следующему этапу развития тоталитаризма в компании.

ЛЮДИ В ЧЕРНОМ
Помните сказку «Огонь, вода и медные трубы»? Иван — крестьянский сын спрашивает у царя: «Почему в слугах у тебя одни дураки?» А царь отвечает: «Ну, да, дураки… Зато преданные!»

В компаниях с параноидальными особенностями основной и часто единственный критерий подбора персонала — это личная преданность руководителю. Поэтому на работу принимаются родственники, знакомые и друзья. Одновременно с этим в организации полностью отмирает функция делегирования полномочий. Мне встречались руководители, которые месяцами изучали биографию соискателя и его родственников (включая внебрачные связи), чтобы понять, насколько велика вероятность того, что этот человек «приведет своих». Ответ на вопрос «От кого и чей он человек?» — становится гораздо серьезнее, чем ответ на вопрос «Что и как он будет делать?» Достижения, многолетний труд сотрудника обесценивается, если есть хотя бы один намек на возможность нелояльности. Руководитель испытывает острый, мучительный страх перед новыми людьми. И этот страх и неуверенность передаются окружающим.

Паранойя вообще заразительна…

С определенного периода времени руководители хотят видеть на ключевых должностях лишь поддакивающих исполнителей. В компании не приветствуется настройка системы сотрудником «под себя», она может послужить причиной увольнения. Как сказал один топ-менеджер: «Мне не нужно, чтобы было хорошо, мне нужно, чтобы любой дурак разобрался». В компании становятся не нужны профессионалы, «фанатики» своего дела.

Наступает расцвет службы безопасности (СБ). Отдельные ее представители пользуются безграничным доверием, что, например, легко позволяет стражам контроля сводить счеты с неугодными им коллегами. Бизнес для СБ в случае неблагоприятного развития ситуации — на последнем месте. Главное — это оправдать свое собственное существование, подкреплять веру руководства в вездесущность СБ и неотвратимость наказания для подконтрольных сотрудников.

Пример. Однажды я покупала ноутбук в крупном магазине электроники в центре города. Когда выбор был сделан, ко мне подошел молодой человек, продавец-консультант. Отодвинув в буквальном смысле молодого консультанта, который, собственно, и помог мне выбрать компьютер, он предложил организовать для меня «скидку» на серьезную сумму 50/50% с ним. В торговом зале, на фоне огромного числа следящих видеокамер, в полуметре от «эсбэшника», а затем и на терминале при проверке техники он громким голосом объяснял мне, что и как надо сделать. Очевидно, что СБ магазина принимала самое непосредственное участие в «контроле» над кормящим ее откатчиком.

Следует отметить, что тандем службы безопасности и IT-отдела также весьма распространен. Два «столба» организации, два ее «внутренних ока», покрывая друг друга, способны совершать такие грандиозные махинации против бизнеса, что обнаружить, а тем более, доказать что-либо владельцу бизнеса будет нелегко.Именно поэтому, собственник-ревнивец будет искать факты преступлений против себя и со стороны его детища — службы безопасности. Да-да, двойная, тройная проверка работы службы безопасности силами внешних агентов — это следующий этап организационной паранойи, который все чаще встречается в жизни… Круг замкнулся.

ВЫЖИВАЮТ ТОЛЬКО ПАРАНОИКИ?

Негативные стороны организационной паранойи очевидны. Помимо прочего, постоянный страх и весь «букет» эмоций, порождаемый ревностными установками, приводит к сокращению продолжительности жизни у «ревнивцев» на 10 — 15 лет. Но каковы положительные стороны этого явления?

Существуют ли ситуации, при которых корпоративный тоталитаризм полезен? Я не буду рассматривать пользу тотального контроля для нечистоплотных в отношении закона компаний: эта польза очевидна, и действительно, в подобных случаях способны выжить лишь склонные к тираническому контролю собственники. Люди, прошедшие через горнило тотального контроля, неизбежно меняются (вспомните трансформацию общественного сознания во времена И.В. Сталина). Эти изменения также имеют защитный характер.

«Как пишет автор нашумевшей книги «Почему мы ведем себя как американцы»: «Рядовые работники корпорации, вовлеченные в махинации своей кампании, участвуя в обмане и манипуляциях своего работодателя, принимают их как неизбежность. Протестовать против аморальной тактики кампании означает быть выброшенным за ворота и оказаться в черном списке < … > И, действительно, не считай себя лучше других, будь как все — ведь это естественная форма ведения бизнеса, не пытайся переделать мир».

Разумеется, можно создать свой собственный бизнес и попытаться быть в нем честным, но мораль хороша для отношений с близкими людьми, а в бизнесе, по определению, существует только мораль успеха» (цитата по статье «Красиво жить не запретишь. Воровать тоже», Михеля Гофмана, http://www.evrazia.org/article.php?id=565).

Система контроля в организации, как любой защитный механизм, нуждается в собственном контроле. Используем аналогию с иммунной системой организма: адекватный иммунный ответ здорового организма защищает от чужеродных ему микробов и т.д.

При неадекватном, гипертрофированном иммунном ответе иммуноциты начинают пожирать здоровые клетки. А при сломанном, бесконтрольном ответе начинают размножаться раковые опухоли (этот этап соответствует последнему этапу развития корпоративного тоталитаризма, описанному выше).

Адекватный по силе и воздействию «иммунный удар» в виде сил службы безопасности, IT и HR-служб защитит и сохранит компанию. Целенаправленно подавлять в себе склонность проверять и перепроверять работу сотрудников, конечно, не стоит. Наоборот, иногда недостаточно опытным и доверчивым руководителям необходима даже «тренировка параноидальности», умения распознавать ложь и своевременно реагировать на нее… Умеренную недоверчивость и подозрительность также можно отнести к весьма полезным качествам у соискателей по отношению к работодателям — это уберегло бы и тех, и других от массы ошибок и потерянного времени.

В итоге, осторожность, внимательность и вдумчивость — составляющие умеренного настороженного отношения к окружающим при адекватном самоконтроле — будут.