Олигархов больше нет

ОЛИГАРХОВ БОЛЬШЕ НЕТ

Е. Моргунов

Векторы управления организационной культурой «Олигархов больше нет» — с таким впечатляющим заголовком в «Известиях» в декабре 2008 года была опубликована статья, демонстирующая разницу между макроуправленческми и микроуправленческими факторами. В нынешних драматических условиях стало не важно, какой стиль управления исповедует тот или иной олигарх. Если год назад, после скандала в Куршавеле, казалось, что «крест можно ставить» на активах М. Прохорова, и его активно начали подталкивать к продаже бизнеса, то теперь оказалось, что именно эти вынужденные продажи вывели его состояние из-под удара кризиса. В то же время самый успешный из олигархов О. Дерипаска набрал кредитов более других, и теперь его состояние упоминается только со знаком минус — долгов больше, чем активов. В таких условиях кажется, что специфика взаимодействия лидера бизнеса с подчиненными не так уж и важна. Однако не всю же жизнь мы будем пребывать в кризисе и всем нам важно не забыть полезных навыков воздействия на организационную культуру. Кроме того, если не рассматривать крайностей, менеджерам по&прежнему необходимо правильно измерить, оценить ситуацию в коллективе, принять верное решение и воздействовать на ситуацию.

Поскольку организационная культура занимает далеко не последнее место среди факторов, определяющих эффективность работы любых организаций, весьма полезно было бы знать, насколько организационная культура может стать объектом управления. Пока в этой сфере нет единого мнения. Одна часть исследователей считает, что организационная культура вполне подлежит целенаправленному изменению, другая часть придерживается того мнения, что пока управлять организационной культурой не представляется возможным. Тем не менее, ее свойства можно регистрировать, измерять и принимать управленческие решения с учетом выявленной специфики организационной культуры. Пока не ясно, какая из указанных точек зрения более верна. Очевидно, что первая — более радикальна, а вторая — более консервативна. К тому же, по-видимому, на основе второй точки зрения, как правило, и принимаются наиболее рациональные управленческие решения. Однако эта точка зрения более очевидна и не несет в себе ни научной, ни методической новизны. Поэтому попробуем исходить из того, что мнение о возможности управления организационной культурой обладает правом на существование. Что из этого следует?

Во-первых, для управления организационной культурой нам необходимо выделить некоторые ее параметры, которые можно было бы измерить, и на которые впоследствии может быть оказано воздействие. Привычное операциональное перечисление компонентов организационной культуры (язык, мифология, ценности, нормы, образцы поведения, ритуалы и т.п.), несомненно, описывает характер связанных с культурой явлений. Более того, по отдельности их даже можно измерять и менять, но при этом исчезает нечто объединяющее всех их, т.е. сама культура. Внедрив новые ритуалы или язык общения, мы, без сомнения, изменим нечто и в других компонентах организационной культуры. Но зарегистрировать изменения в организационной культуре в целом нам не удастся. По крайней мере, пока мы не видим достойных измерительных инструментов для регистрации общекультурных свойств на базе ее отдельных компонентов.

Во-вторых, выделенные нами параметры культуры должны обладать подвижностью в принципе. Так, некоторые глубинные представления, связанные с национальным мировосприятием и мифологией, по-видимому, очень трудно изменить.

В-третьих, набор инструментов воздействия на культуру, находящихся в руках одного или нескольких руководителей и, что очень важно, освоенных ими на должном уровне, также вполне ограничен по мощности воздействия. Да и этика управления также накладывает определенные ограничения на характер потенциально используемых инструментов (средств), например, руководитель не в состоянии заставить подчиненных в течение длительного времени исполнять те действия, которые противоречат их осознаваемым или даже не вполне осознаваемым ценностям.

В-четвертых. Если допустить, что интегральные и подверженные влиянию параметры организационной культуры найдены и есть методы воздействия на них, то в какую сторону имеет смысл осуществлять воздействие? Например, имеет ли смысл трансформировать организационную культуру в сторону более высокого показателя «силы», предполагающего большее единство мнений сотрудников относительно ключевых вопросов культуры, или, наоборот, больший разброс, демонстрируемый в параметрах
культуры, т.е. «слабая» организационная культура удобнее, с точки зрения управляемости организации, так как введение инноваций не столкнется с единодушным сопротивлением.

На наш взгляд, поставленные здесь вопросы пока не имеют определенных ответов в многочисленных исследованиях организационной культуры, но вместе с тем все они демонстрируют то направление, в котором имеет смысл двигаться исследователям и практикам. Это направление состоит в разработке методов надежной регистрации характеристик организационной культуры.

Оно состоит также в интеграции всех примеров успешного опыта изменения организационной культуры. И, наконец, это определение роли социальной компетентности руководителя в том, насколько ему удается учитывать в своей работе специфику культуры, сложившейся у него в организации.

В качестве модели, на которую опирается интегральная и в то же время компактная измерительная методика, можно назвать модель деловой культуры, предложенную Г. Хофстеде. Пять параметров культуры, на которые опирается модель Г. Хофстеде (индивидуализм, дистанция власти, соревновательность, избегание неопределенности и долгосрочная ориентация), носят одновременно и интегральный, и методически измеримый характер. Эти параметры во многом отражают мировоззренческий и этнокультурный уровни деловой культуры. Кроме того, данная модель опирается на уникальный по объему эмпирический материал, включивший результаты сравнения деловых культур десятков стран1.

Роль руководства в развитии организационной культуры

По нашему мнению, директор в содружестве со своими заместителями играет центральную роль в процессах развития организационной культуры. Действия руководителей, влияющие на организационную культуру, вольно или невольно реализуются каждый день. Тем не менее, есть ключевые элементы управленческой ситуации, в которых влияние руководителя на культуру наиболее значительно. Это критические ситуации или инциденты, в которых часто никто из подчиненных не в состоянии отыскать требуемый способ воздействия на ситуацию. То, как поведет себя директор, что он будет говорить и что делать впоследствии, станет прецедентом, на базе которого будут действовать его подчиненные. Не менее важны позитивные для организации события: успехи, юбилеи, новые проекты. В определенном смысле слова это также критические ситуации, в которых чувства и мысли сотрудников сфокусированы на интерпретацию сложившейся ситуации. Здесь умение выделить главное и убедить в своей позиции подчиненных также становится прецедентом и образцом для последующих действий работников организации. Вообще говоря, с точки зрения социального восприятия, многие подчиненные весьма тонко воспринимают даже незначительные поведенческие проявления руководителя в отношении того или иного события. Во многом это обстоятельство и определяет значимость роли руководителя в развитии организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из компаний было выявлено, что новый метод управления удачнее внедрялся в тех аспектах функционирования компании, которые курировал заместитель директора, настроенный более оптимистично в отношении этого метода.

Другое направление курировала заместитель, считавшая этот метод новой бюрократической игрой. Естественно, ее сторонники быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу. Иначе говоря, понимая существо выделенных выше параметров организационной культуры и сознавая то направление, в котором ее хотелось бы развивать, руководитель, более чем кто-либо из коллег, имеет возможность осуществить управленческое по отношению к организационной культуре воздействие. При этом значительная доля управленческих воздействий происходит в ходе тех или иных коммуникативных действий.

Руководитель может повлиять на культуру посредством:

• элементов ситуации, на которые он обращает внимание и которые контролирует;
• способов реагирования на инциденты;
• способов обучения и консультирования с подчиненными;
• критериев для поощрений и должностного роста;
• критериев подбора, найма, продвижения и увольнения из организации;
• участия или не участия в церемониях и торжествах.

Руководителю ни в коем случае не стоит забывать о единстве слова и дела. Так, культуру организации, в которой ценят пожелания ее клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых коллег, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневном общении с коллегами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у новых сотрудников двойных стандартов, наличие которых можно считать серьезным промахом руководства.

Направления воздействия на организационную культуру Глубина и интенсивность коммуникации в организации — вертикальной и горизонтальной — зиждется на некоторой общей истории его работников (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместных деятельности и общения. Выражение «съесть пуд соли» как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории компании и ее организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу коллег, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и старыми сотрудниками.

Межличностные отношения сотрудников в подразделении и по отношению к руководству и организации в целом основываются на ряде переменных. Учет переменных различных уровней (организационные и рабочие характеристики, индивидуальные переменные)
и их комбинирование позволяют лучше контролировать особенности коммуникации.

Рассматривая те или иные способы воздействия на организационную культуру, не стоит забывать, что пять выделенных Г. Хофстеде параметров, несмотря на их независимость друг от друга, тем не менее, находятся во взаимодействии. Поэтому зачастую, считая, что происходит воздействие на один из параметров, можно впасть в иллюзию, что данное воздействие минует другие параметры. На самом деле, по крайней мере, часть из параметров, которые не планировалось подвергать воздействию, все же будут затронуты. Тем не менее, рассмотрим шестнадцать выделенных нами векторов воздействия на параметры организационной культуры независимо от возможного взаимодействия различных векторов, что намного усложнило бы наш анализ.

Направления влияния на параметр «дистанция власти»

1. Дистанция общения и уровень подчиненных

Длительная совместная деятельность сближает коллег. Как известные полководцы знали в лицо своих гвардейцев, так и руководитель, находящийся «у руля» длительное время, часто демонстрирует осведомленность в личных делах тех, с кем проработал не один год. Разница между демонстрируемыми руководителем культурами состоит в том, что одни руководители, подобно Суворову, «едят с рядовыми из одной тарелки», а другие в ситуациях публичного общения снисходят до демонстрации осведомленности в том, кого из «гвардейцев» как зовут. Однако при этом «не сходят с коня». Какой из стилей эффективнее, зависит от задач, которые ставятся руководством. Не исключено, что панибратство во многих случаях может сослужить руководителю плохую службу. Изменение сложившихся традиций в данном случае зависит от того, каков образовательный и квалификационный уровень у сотрудников конкретной организации и как будет воспринято возвышение или «приземление» управленческой команды в их стиле общения с подчиненными. Главная цель коммуникации по развитию позитивных отношений между руководством и подчиненными может заключаться в распространении информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать. А выбор дистанции общения может изменяться в зависимости от уровня заслуг того или иного подчиненного.

2. Эффект ореола

Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем управленческих проблем и его способностях анализировать и принимать решения. Без сомнения, усиление действий в указанном направлении предполагает коммуникативные усилия не только самого руководителя, но и членов управленческой команды, и может рассматриваться как элемент внутреннего пиара, где целевой аудиторией являются члены самой организации. В сочетании со зримыми привилегиями руководителей и понятными правилами повышения по службе это создает очевидную стимуляцию к более высокой эффективности работы у многих подчиненных, стремящихся к должностному росту. В то же время отсутствие привилегий в сочетании с признанной компетентностью руководителя может несколько снизить привлекательность карьерного роста и дистанции власти, что полезно для организаций, где исчерпан потенциал вакантных руководящих должностей.

3. Выделение успешных сотрудников

Для развития доверительных отношений с подчиненными руководитель обязан демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть
восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем. В данном случае заигрывание с отдельными сотрудниками или группами подчиненных, сепаратное привлечение их к более выгодным и перспективным направлениям деятельности будет вести к увеличению разрыва между подгруппами подчиненных. Лица, приближенные и постоянно общающиеся с руководителем, и те, кто поставлен в более отстраненное положение, могут вступить в конфронтацию. Общая эффективность работы организации может пострадать, позиции руководителя будут поддерживаться не всем коллективом, а только приближенной частью подчиненных. Тем не менее, такая ситуация также может быть полезна, если, например, поставлена цель вывести организацию из так называемой зоны «комфорта», где мотивация достижений понижена из-за стабильности экономического положения организации.

4. Интегрированность руководителя

Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью организации. Восприимчивость руководителя к проблемам быта работников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников подкрепляет восприятие подчиненными общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей подчиненных и руководителя могут стать регулярное личное информирование подчиненных о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Руководитель, стремящийся к интеграции ценностей у коллег, иногда по много раз вынужден повторять набор тех приоритетов, которые он считает важными. Так может происходить до тех пор, пока он не убедится в том, что провозглашаемые им цели начинают проявляться в поведении подчиненных.

5. Управление процедурами коммуникации

В данном направлении может быть предложено изменение порядка и содержания в информационном обмене между этажами управления. Имеется в виду, прежде всего, управление процедурами обмена информацией, обогащение или обеднение ее содержания и изменение формы предоставления информации. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль над ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителя с подчиненными, его распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что коммуникативные каналы — это инструменты воздействия на дистанцию власти. Если задача состоит в ее увеличении, может быть увеличена письменная отчетность, ужесточены правила подачи документов вверх, более регламентированными станут личные встречи с сотрудниками, процедура доступа к руководителю должна быть затруднена. Обратная задача решается противоположными процедурными изменениями.

Направления влияния на «избегание неопределенности»

6. Управление речью

Важной стороной общения выступает коммуникативная компетентность руководителя, включающая умения точно и корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т.д. Чем более ясны высказывания руководителя, тем ниже уровень тревожности подчиненных по поводу того, что им предстоит делать. В то же время туманные формулировки при определенных условиях могут привести как к боязни неопределенности, так и к активизации творчества подчиненных. Здесь важно сочетание ясности высказываний и поощрение самостоятельности и инициативы работников.

7. Управление определенностью организационной коммуникации

Чем более упорядочены процедуры организационной коммуникации, чем меньше хаоса и необязательности в порождении и передаче распоряжений и отчетов, тем выше уровень коммуникативной определенности. В данном случае трудно отыскать пример, когда снижение коммуникативной определенности соответствовало бы общеорганизационным ценностям. Построение культуры общения на организационном уровне должно стать важной задачей любого руководителя. Ее решение достигается путем формализации управления информацией, корректным использованием обратной связи, обучением рядовых сотрудников процедурам письменной коммуникации, созданием упорядоченных процедур в общении подчиненных с руководством, стандартными и легкими в освоении формами отчетности и т.д.

Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на параметр «избегание неопределенности».

8. Сроки реализации решений

Важный элемент неопределенности — время. Если мы не осведомлены о планах руководства организации — плохо, ничего хорошего нет и в той ситуации, когда о планах мы знаем, но совершенно дезориентированы в том, когда изменение наступит. Соответствие сроков исполнения решений планам также играет важную роль в определенности ситуации.

Задержка во времени производимых изменений повышает напряженность в коллективе, снижает ощущение гарантированности работы и влияет на общую атмосферу доверия к руководству. Поэтому обычно считается, что все необходимые организационные инновации следует тщательно планировать и проводить в определенные сроки. В то же время из психологических исследований известно, что не все люди любят четкие планы, часть предпочитает откладывать исполнение на потом, «загоняет себя в угол», но потом в порыве исполняет все вовремя. Поэтому в большинстве случаев возможно более свободное по срокам планирование заданий сотрудникам и их ориентация на качество, более чем на своевременное исполнение.

9. Оценка вкладов сотрудников

Система оценки трудовых вкладов работников и неопределенность производственной ситуации находятся в прямой зависимости. С этой точки зрения, в наиболее определенной ситуации находятся работники, получающие фиксированную заработную плату. Однако оценка их вкладов, даже при этом условии, может довольно сильно различаться, если руководитель морально поощряет подчиненных на основе неочевидной системы оценок. Так, регулярно проводя на планерках разбор вкладов того или иного подчиненного, он акцентирует внимание на особенностях выполнения задания. Если стремиться к росту определенности, то его система оценок должна иметь единую базу. Если же менять систему оценок или делать ее непрозрачной, субъективное восприятие уровня неопределенности у работников возрастет. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений.

При этом справедливость и очевидность, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина. Она начинает играть свою роль, если руководство стремится к росту определенности. Если же тактическая задача управления состоит в активизации прений, в возбуждении чрезмерно стабильного и «почивающего на лаврах» коллектива, можно попробовать на ходу поменять приоритеты в оценке вкладов и достижений. К такому же приему может привести изменение стратегии развития организации.

Направления влияния на «соревновательность»

10. Соотношение производственной и личной коммуникации

Социально-психологические исследования показали, что состояние коммуникаций во многих организациях могут носить ассиметричный характер. В одних организациях коммуникации по поводу производства намного более выражены, чем личностная коммуникация. В других организациях личная составляющая занимает гораздо большую долю коммуникации. Как известно, межличностная коммуникация составляет важную составляющую богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если она минимальна, речь может идти о так называемом «прохладном» психологическом климате. Если же подобный климат излишне «горяч», это также может расцениваться как тревожный симптом, свидетельствующий о том, что психологическая атмосфера излишне комфортна, что сотрудники работают не в полную силу, что они не настроены на производственные достижения. Соотношение указанных составляющих коммуникации в норме находится в таком соотношении, где несколько превалируют производственные коммуникации. Если мы хотим от коллектива большей производительности и эффективности, нам не обойтись без соответствующих установок относительно характера общения.

В некоторых случаях необходимо обучение работников коммуникативным умениям разного рода в разных управленческих и производственных ситуациях. Особенно это касается подразделений, где психологическая атмосфера избыточно «прохладна».

11. Процедуры служебного продвижения

Данные процедуры могут оказывать существенное влияние на несколько переменных организационной культуры: дистанцию власти, избежание неопределенности, индивидуализм и долгосрочную ориентацию. Сравним две организации. В первой решение о повышении того или иного сотрудника принимается на основе заранее сформированной группы кадрового резерва, формализованной процедуры оценки достижений кандидатов в руководители. Во второй — повышение сотрудника происходит по мере освобождения должностных позиций и в ходе общего собрания коллектива соответствующего подразделения. Если оценить описанные практики, используя предложенные переменные, становится ясно, что в первом случае мы имеем дело с высокими показателями избегания неопределенности, значительными долгосрочной ориентацией и соревновательностью. Во втором случае в организации получили распространение краткосрочная ориентация, низкие уровни индивидуализма и избегания неопределенности. К тому же процедура, принятая во второй организации, предполагает и развивает дух группового принятия решений и принятия ответственности.

Направления влияния на «индивидуализм»

12. Участие подчиненных в принятии решений

Рыночные реалии породили новые формы производственных коммуникаций. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Направления повышения такого участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также повышать качество межчеловеческих отношений в организации.

Следует отметить, что развитие коллективизма и сплоченности в подразделениях выступает дополнительным источником равномерности в информировании подчиненных и увеличивает однородность в понимании принимаемых руководством решений и степень их принятия коллективом. В то же время они снижают показатели индивидуализма, что иногда не соответствует стратегическим задачам организации. Сам характер деятельности организации может препятствовать развитию коллективизма. Для примера можно назвать брокерское бюро или адвокатскую контору, где достижения, прежде всего, индивидуальны.

В организациях такого рода введение дополнительных коллегиальных процедур не может считаться обоснованным.

13. Диалог или монолог

В психологии и маркетинге хорошо известен ставший классическим пример работы с общественным мнением. Во время второй мировой войны в США из-за значительных поставок продовольствия на фронт снизилось качество продаваемого на внутреннем рынке мяса. Это вызвало бурю негодования среди американских домохозяек. Были предприняты меры рекламного характера, которые ни к чему не привели.

Тогда задача изменения отношения к ситуации была поставлена группе исследователей во главе с видным американским психологом Куртом Левиным. Вместо навязчивого рекламного монолога группа предложила провести на радио серию дискуссий о текущей ситуации на продовольственном рынке с участием чиновников, ученых и реально отобранных домохозяек. Результаты дискуссий оказались ошеломляющими — недовольство граждан резко пошло на убыль из-за того, что негативные установки были преодолены отражением в дискуссии точек зрения всех сторон, участвовавших в данном конфликте. Кроме того, углубилось понимание радиослушателями разных аспектов и ограничений сложившейся ситуации. В этом смысле любое участие подчиненных в обсуждении и принятии решений, особенно решений трудных и потенциально непопулярных, ведет к углублению их проникновения в ситуацию, пониманию вынужденности непопулярного решения и тем самым снимает психологическое сопротивление изменению.

Исследования указанных явлений впоследствии получили развитие в модели Врума, Яго и Йеттона, суммирующей приемы принятия управленческих решений в зависимости от ряда параметров: знакомости ситуации, наличия хороших экспертов, ограничения времени на решение и т.п. Авторы показали, что процедуры обсуждения или не обсуждения проблемы должны выбираться в зависимости от сочетания ряда факторов. Нередко монолог руководителя может быть более действенным инструментом управления, чем многочисленные совещания и рабочие группы. В этом деле гибкость в избираемых процедурах принятия решений полезнее однообразия. Однако преимущественные единоличные решения скорее ведут к росту индивидуализма, а постоянные дебаты скорее увеличивают коллективизм подчиненных.

14. Обратная связь, своевременное информирование и поддержка

Указанные приемы управленческого общения отчетливо выражают сложившийся в культуре предприятия стиль руководства. Еще на этапе стажировки в роли линейного руководителя молодой специалист начинает осваивать нормы управления, принятые на предприятии. Если руководство осознает необходимость развития коллективизма в коллективе, в процессе наставничества важно продемонстрировать стажеру, что работники нуждаются в регулярной поддержке с его стороны. Исследования показали, что даже отрицательная обратная связь полезнее для работника, чем ее отсутствие, которое часто интерпретируется работником как небрежение и игнорирование. Обучение корректному предоставлению обратной связи и своевременного информирования могут быть предметом специального тренинга, который можно предлагать начинающим руководителям.

В то же время все указанные процедуры могут игнорироваться и осуществляться избирательно, если речь идет о «выращивании» индивидуализма работников.

15. Автономность работы

Работнику важно знать границы его ответственности. Эту задачу иногда бывает сложно решить в коммерческих организациях, когда каждый день работнику приходится делать что-то новое. Но в условиях производства, при очевидной повторяемости исполняемых функций, границы ответственности и полномочий вполне определяемы. В этих границах работник должен обладать известной автономностью как в определении объемов работ, так и в определении последовательности своих действий. Это делает восприятие работником даже самой алгоритмической работы более осмысленным. В данном направлении индивидуализм работника вполне оправдан. Однако автономностью могут обладать подразделения и отделы. При этом один и тот же прием, основанный на автономной ответственности, начинает работать по-другому, увеличивая вес коллективизма.

Так происходит потому, что члены подразделения самой процедурой ответственности направляются в русло регулярных обсуждений своих задач и результатов работы.

16. Организационные преобразования

Любые организационные преобразования непосредственно влияют на чувство безопасности или повышают тревожность сотрудников. Если большинство работников пребывает в психологическом напряжении, это сказывается на общеорганизационной атмосфере. Снижается уровень коллективизма не только у работников, но и у руководителей. С определенного момента каждый из работников начинает заботиться о своем индивидуальном будущем.

Однако если исходный коллективизм работников велик, они могут объединиться для достижения групповых целей. Поэтому в ситуации организационных преобразований такой параметр организационной культуры, как «индивидуализм-коллективизм», начинает играть решающую роль в том, по какому сценарию пойдет преобразование. С точки зрения руководителя, коллективизм может быть более опасен, чем индивидуализм, и могут начаться мероприятия по разобщению работников. Такое развитие событий может свидетельствовать о неумелом управлении и недоработанности планов преобразования.

Технологии любых преобразований предполагают процессы подготовки изменений на основе предварительной программы, включающей объяснение работникам причин и масштабов изменений.

Особая роль должна отводиться заместителю директора, курирующему работу с персоналом, чья обязанность состоит в том, чтобы следить за коммуникационными процессами. Принятие инноваций работниками может быть, по меньшей мере, стабилизировано на приемлемом уровне за счет укрепления гарантий работникам в том, что они не будут уволены, даже, несмотря на кризис. Если же без увольнений не обойдись, необходима особая программа внутренних коммуникаций. Смысл этих коммуникаций — заранее подготовить тех, кто будет сокращен, и провести психологическую работу с теми, кто останется. Такой подход позволит сохранить доверие многих работников к намерениям руководства, убедит их в серьезности стратегических целей и подготовит почву для послекризисного возрождения компании.

Проблемы влияния на «долгосрочную ориентацию»

Указанный параметр организационной культуры во многом связан с национальной деловой культурой и с изменчивостью ситуации за стенами организации. Данный параметр был введен в модель Г. Хофстеде в результате сравнения деловых культур западных и восточных стран. Оказалось, что на востоке «долгосрочность» культуры намного более выражена, чем на западе. По-видимому, он выражает довольно «глубокие» слои национальной культуры, модель исторического времени, опирающуюся на специфику восточной философии. Поэтому долгосрочность планирования достаточно консервативна и не подвластна влияниям. Можно предположить, что оказать заметное влияние на долгосрочность ориентации во времени под силу мощным процессам, происходящим не столько в самой организации, сколько за ее стенами, т.е. в социально-экономической среде. Чем она динамичнее, тем оправданнее краткосрочное планирование. Руководство организации, настраивая работников в пользу длительных планов, может оказаться их заложником, если нереализованные обещания «взорвут» атмосферу доверия между работодателем и работниками. Известно, что даже в японских организациях в последние годы проявились настроения отказаться от пожизненного найма и других правил, подкрепляющих долгосрочные ориентации сотрудников. Аналогичные, но еще более жесткие процессы происходят и в новейшей российской истории. На наших глазах в первой половине нулевых годов горизонт планирования начал постепенно увеличиваться, вытянулся до десятилетия, а затем резко сократил длительность под ударами мирового кризиса.

Не уверен, что в настоящее время в России имеются коллективы, которые верят в то, что смогут планировать свои действия на 4 — 5 лет вперед.

1. Подробнее с моделью Г. Хофстеде можно ознакомиться в книге Е. Моргунова «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение». "М., Изд-во журнала «Управление персоналом». 2005.