МЕНЕДЖМЕНТ: ПОЛЕВЫЕ ОПЫТЫ
О ДЕНЬГАХ
В прекрасном фильме «Чужие деньги», который можно смотреть как учебное пособие по распиливанию активов, главный герой — «Ларри-ликвидатор» в исполнении Дэнни Де Вито, хитро прищурившись, говорит такую фразу: «Есть одна вещь, которую я люблю больше всего на свете — это деньги. Но есть то, что я люблю еще больше — это чужие деньги». Как это ни банально, практически все работающие в той или иной степени связаны или управляют чужими деньгами, будь то деньги как таковые или овеществленные в товарах, машинах и оборудовании.
Чем выше руководитель, тем больше размер средств, которыми он управляет. А что надо для того, чтобы он управлял этими деньгами, чужими для него, эффективно? Я не говорю сейчас о финансистах, для кого это является естественной обязанностью. Речь пойдет обо всех остальных линейных и функциональных руководителях.
Первое — если вы чем-то управляете, вы должны в этом хоть немного разбираться. Без прав вас никто к своей машине не допустит, даже если вы этому человеку страшно симпатичны. А назначить начальником — запросто. Парень хороший, разберется. Да и что там понимать — не боги горшки обжигают. Будет руководить — строить, продавать, производить. Но, положа руку на сердце, давайте честно признаемся: подавляющее большинство руководителей не разбирается в финансовых вопросах и плохо понимает, для чего вся эта бизнес-суета. Нет, на своем уровне — что от меня хотят, моя зарплата и т.п. — мы разбираемся хорошо. Еще немного всяких умных слов понахвататься — не важно, что не понимаем, к чему они — и просто любо-дорого смотреть. Слов-то они знают много и если говорят друг с другом, то уходят с чувством взаимного уважения. Но по существу не ведают, что творят.
Разберем на практике ряд типичных ситуаций или стандартных положений, присутствующих на фронте управления деньгами. Стандартное положение 1 — «это мои деньги» Заслушивается отчет руководства компании по выполнению плана и бюджета работы за год.
Показатели компании не особенно радуют, но ее руководство полно гордости за самих себя. На вопрос о том, что компания собирается сделать, чтобы сократить использование кредитных ресурсов и снизить соответственно затраты на оплату процентов, генеральный директор вполне серьезно говорит:
— Проблема в том, что у меня нет своих денег.
— Что значит своих?
— Ну вот если бы мне дали денег, я бы не использовал кредиты и мои затраты бы снизились.
— То есть вы считаете, что если вам материнская компания выделит средства на пополнение оборотных средств, эти ресурсы бесплатные и не влияют на общие результаты и оценку вашей деятельности?
— Конечно.
— То есть не важно, вложит в вас материнская компания один или пять миллионов долларов, это никак не повлияет на ваши результаты?
— Естественно, нет. Это же свои деньги……
Стандартное положение 2 — хозрасчет, или «каждый должен принести копейку» На юге, где произрастает множество полезных для организма овощей и фруктов, есть хорошее выражение «сделать свежую копейку». Его внутреннее содержание несколько шире, чем простая торговля. В подтексте имеется в виду, что если человек делает эту самую свежую копейку, он делает ее не просто на торговле свежими помидорами, но на всем, что попадает в его поле зрения, даже если это не имеет отношения к овощам и фруктам. В силу естественного культурного обмена и сжатых сроков развития предпринимательства в нашей стране с последующим его организационным трансформированием в организации, идеология делания свежей копейки проникла в основополагающие принципы управления многими российскими организациями.
Поскольку ваших Портеров с Минцбергами и прочими Дракерами мы не читали, а бизнес развили, то сами знаем, как им управлять и какие цели ставить людям. Поэтому дабы у нас не было индивидуальных бездельников в лице отдельных сотрудников, и коллективных в лице департаментов и подразделений, каждый должен зарабатывать деньги всеми имеющимися способами и не важно на чем. Что есть, на том и зарабатываем.
В организации, где работал Василий, в числе прочих имелась строительная компания. Поскольку она исторически выросла из АХО, в ее ведении осталось все имущество, начиная от чайников и заканчивая строительным оборудованием и инструментом. Строительный бизнес шел вяло, компания регулярно приносила убытки и обещания в ближайшее время выдать на гора несметную прибыль. Однако время шло, и ничего не менялось.
На очередном подведении итогов Василий обратил внимание на то, что в отчете появился тонкий ручеек дохода, по размерам несопоставимый со строительными проектами.
— Что это и откуда?
— А это доход от сдачи имущества в аренду.
— А что и кому вы сдаете?
— Имущество, которое за нами закреплено. Например, у нас есть стремянка. Если нужно будет технической службе лампочку ввернуть — мы им сдадим в аренду.
Василий подумал, что ослышался.
— И они вам платят?
— Да, а иначе стремянку не дадим. А у них указание — в первую очередь пользоваться ресурсами группы. У нас есть внутреннее положение, подписанное директором, с тарифами.
— А можно посмотреть?
— Пожалуйста.
Ему подали прейскурант, в котором была указано:
- Чайник электрический
- Термос
- Стремянка
- Ножовка ручная
- Дрель
- Фотоаппарат
- и т.д.
С соответствующими расценками. И подпись генерального директора. Бизнес шел вовсю.
— Ребята. А зачем вы этим занимаетесь?
— Как зачем? — обиделся директор. — Мы стараемся максимально использовать все ресурсы, и нам было дано указание максимально использовать все имеющиеся у нас активы для ликвидации убыточности.
— Но нельзя же понимать все буквально. Речь шла о другом — об акценте на развитие основного бизнеса и использовании серьезного имеющегося у вас оборудования, а не чайников с термосами. У вас полный провал по основной деятельности, а вы всей толпой соседним подразделениям чайники в аренду сдаете.
— Это нас неправильно ориентировали. Мы стараемся… по вашим указаниям… как лучше… а вы…
Стандартное положение 3 — дебиторка
Тема многогранная и необъятная. Историй море. Выберем наиболее типичную, поскольку мы занимаемся стандартными ситуациями. Средних размеров компания, входящая в крупный быстрорастущий телекоммуникационный холдинг. Слово быстрорастущий очень важно для последующего понимания ситуации. Компания продает соответствующие услуги корпоративным и частным клиентам. Часть услуг предоставляется напрямую, и с расчетами проблем нет. Другая часть — через посредников. Наиболее типичным продуктом в этой области является продажа карт доступа, которые каждый может приобрести в любом магазине.
В один прекрасный день в компании появился новый финансовый директор — Егор. В процессе ознакомления с ситуацией сразу бросилась в глаза огромная сумма просроченной дебиторской задолженности, часть которой уже подошла к сроку списания как безнадежные долги.
— Как же так получилось? — недоумевал Егор.
Когда он повнимательнее посмотрел на проблему, все стало ясно. Распространением этих карт занимаются сотрудники коммерческого отдела, получающие свои проценты и премии по факту передачи карт клиенту. То есть взял клиент на реализацию на
миллион рублей карт — всем проценты и премии, а вернул он за них деньги или нет — головная боль финансовой службы. Поэтому даже тем клиентам, которые имели огромные задолженности, накопившиеся за прошлые периоды, спокойно выдавались новые порции товара.
Беседа с коммерческим директором не принесла утешения.
— Наша дело — продажи, бизнес двигать, а деньги вы собирать должны.
Егор был опытным руководителем, и рецепты лечения болезни были известны.
Он написал записку директору компании со стандартным для данной ситуации набором предложений:
— установить фильтр, блокирующий выдачу нового товара тем, кто не рассчитался по старым долгам;
— выплачивать процент и премии сотрудникам коммерческой службы только после получения денег от клиента;
— службе безопасности осуществлять стандартную процедуру проверки новых клиентов.
Каково же было его удивление, когда директор долго мариновал его записку, а потом стал пытаться спустить дело на тормозах. Коммерсанты же в это время рьяно продолжали усугублять проблему. Егор не понимал, что происходит, пока не поговорил со своим старинным приятелем, хорошо знавшим отрасль.
Истина оказалась простой. Развитие холдинга шло быстрыми темпами и директора, приходившие в операционные компании, долго в них не задерживались, быстро перемещаясь вверх. Для этого им необходимо было показать рост компании и избегать каких-бы то ни было конфликтов. Все остальное их не волновало, а проблемы перекладывались на очередного будущего директора, который действовал таким же образом.
Эта стандартная ситуация имеет множество вариаций, основанных на балансе интересов всех участников и на базовом системном противоречии между коммерсантами и финансистами. Арбитром в этом споре выступает генеральный директор, который принимает решения в зависимости от ситуации. Кроме описанной выше в качестве таких интересов может выступать принцип разделяй и властвуй, неприятие финансов и финансистов как чернокнижников, боязнь изменить что-то в организации коммерческой деятельности в силу недостатка опыта проведения изменений и неясного понимания их последствий и множество других мотивов.
Стандартное положение 4 — накладные
Все изучавшие экономическую теорию знают, что при росте объемов производства или продаж, накладные затраты на единицу продукции, равно как и их доля в общих издержках, должны снижаться. Это означает, что при росте выпуска продукции на 30% накладные могут вообще не прирастать, а если и вырастут, то на сумму существенно ниже этих 30%. Это в теории. На практике дело обстоит по-другому.
Рассмотрим несколько ситуаций, относящихся к этой теме. Например, рост за счет оплаты труда. Какой начальник не хочет, чтобы у него было больше подчиненных? Пусть будут — пригодятся. Не будем вдаваться в его скрытые мотивы, посмотрим на технику розыгрыша стандарта. Бюджет департамента утвержден, рабочий год начался. Где-нибудь в районе февраля (раньше нельзя) надо зайти к генеральному директору и, размазывая слезы и сопли на небритом и опухшем от переживаний за будущее компании лице, демонстрируя постоянный недосып от недостатка персонала, подвести его к мысли о том, что необходимо взять еще пару человек, иначе дело встанет и план под угрозой. Если потерпели неудачу с первой попытки, ищите брешь в обороне, выберите время и попытку повторите. Вода камень точит.
Теперь надо повысить лояльность сотрудников лично ко мне и создать почву для повышения мне зарплаты. Для этого есть два варианта. Поскольку появляются новые сотрудники, можно переделать организационную структуру и штатное расписание, все переназвав и поменяв местами, но главное — увеличив фонд оплаты труда. Второй вариант — апелляция к некой абстракции под названием «рынок труда». Мол, на этом самом рынке менеджеры нынче в цене поднялись, мы по зарплате отстаем, надо всем прибавить, а то все разбегутся, и мы планы не выполним.
Достигнув таким образом промежуточной цели, можно приступать к главной — подумать о себе любимом. Ведь что получается — у моих подчиненных зарплата почти как у меня. Надо ненавязчиво довести по разным каналам информацию об этой несправедливости до нужных ушей. Только ни в коем случае самому не ходить — вы же рвач, вы же всего себя родной организации отдаете и для себя ничего не просите. Надо, чтобы за вас все решили без вас. В результате вы подходите к новому циклу бюджетирования с объективно более высокими накладными, чем в первоначальном бюджете, но в этом нет вашей вины. Все изменения приняты и согласованы с вышестоящим руководством и новый уровень накладных принимается как данность при планировании следующего периода, а там история повторяется. Но можно и не акцентироваться на росте зарплаты, а просто ни в чем себе не отказывать. Для этого при формировании бюджета закладывается рост накладных по всем статьям, естественно, в более высоких пропорциях, чем рост производства и продаж. Здесь главное не мелочиться.
— Рост производства 30%? Отлично. Заложим рост затрат на 50%.
— А как же теория вопроса, спросите вы, аксиомы экономики?
И вот здесь нужно дать правильный ответ. Мол, видали мы вашу теорию. Мы растем, и нам надо вкладывать в развитие. И вообще эти накладные вовсе не накладные, а по сути инвестиции в наше будущее. И вот когда будущее наступит, тогда…
Главное — побольше эмоций, показной душевной боли за судьбу бизнеса и уход от обсуждения таких мелких и ненужных вопросов, как обоснованность прироста затрат по каким-то там статьям. Лишнее это. Смотрите на вещи шире.