РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИЙ (опыт ОАО «КаМАЗ»)
М. Г. Васильева, Институт экономики РАН
В условиях внедрения инноваций многие члены коллектива предприятия встречают отдельные рекомендации по совершенствованию управления настороженно, а иногда и противодействуют им. У одних сотрудников это выразилось в отсутствии гибкой управленческой тактики и косности мышления, у других — в нежелании учиться и изучать передовой опыт в области повышения качества услуг, оказываемых покупателям, и др.
Опыт показал, что в этом случае всех сотрудников можно разделить на 4 группы. Первую группу составляют сотрудники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведения. Вторую группу образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они в первую очередь стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. К третьей группе принадлежат пассивно настроенная категория управленческого персонала. Положительный настрой возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается смысл инноваций. Они считают, что перемены не имеют никакого смысла, так как общепринятые правила и установки тормозят их непосредственное участие.
Отношение участников четвертой группы также скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу поняли цели внедрения инноваций. Эта группа — консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена.
Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации. Опыт показал, что наибольшее число противодействующих инноваций сотрудников оказалось в отделе маркетинга и отделе продаж. Внедрение новых методов работы показало неспособность отдельных категорий сотрудников приспособиться к переменам. Отрицательно к нововведениям отнеслись дилеры, не желавшие соблюдать обязательные требования предприятия-производителя. В этом случае их самостоятельность резко уменьшилась. В качестве альтернативы им был предложен тренинг по совершенствованию навыков эффективного сотрудничества с дилерами и помощь при соблюдении ими производственных стандартов, а также возможность участвовать во вновь созданной системе вознаграждений дилеров. Напротив, дилеры, установившие долговременные отношения с заводом-производителем, положительно отнеслись к новой поведенческой стратегии.
Главной целью инноваций была разработка подробного плана развития новых взаимоотношений между заводом-производителем большегрузных автомобилей ОАО «КаМАЗ» и его дилерской сетью.
На заводе была создана инициативная группа из высококвалифицированных специалистов, которая разработала концепцию взаимовыгодного сотрудничества дилеров и предприятия. Инновационная модель предоставляемых услуг в этой концепции включает в себя следующие элементы:
1. Наличие стратегических концепций. Следует четко определить общую и конкретную ответственность персонала, чья деятельность оказывает влияние на качество услуги по продаже автомобиля. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений меду потребителем и поставщиком автомобиля во всех случаях их непосредственного взаимодействия. Определенные ответственность и полномочия должны согласовываться со средствами и методами достижения соответствующего качества услуги.
2. Постоянное внимание высшего руководителя фирмы к качеству. Высшее руководство организации принимает на себя ответственность за политику качества, касающегося:
- уровня качества автомобиля;
- благоприятного образа предприятия и его области качества;
- целей обеспечения качества;
- роли персонала автозавода, ответственного за реализацию политики в области качества.
3. Установка высоких стандартов. Первоочередные задачи в этой области включают:
- последовательную удовлетворительность потребителя с точки зрения стандартов;
- непрерывное повышение качества услуги;
- учет требований общества и защиты окружающей среды;
- эффективность в предоставлении услуги;
- четкое определение потребности и соответствующих мер в области качества;
- предупреждающее действие и управление с целью избежания неудовлетворенности потребителя;
- оптимизация затрат, связанных с качеством, с целью достижения требуемого исполнения услуги и уровня качества;
- непрерывный анализ требований, предъявляемых к услуге, и достижений, чтобы определить возможности по повышению качества услуги;
- предупреждение неблагоприятных воздействий организации на общество и окружающую среду.
4. Использование системы мониторинга результатов обслуживания:
- выводы анализа по исполнению услуги, то есть информация о всесторонней эффективности и результативности процесса предоставления услуги в достижении требований к услуге и удовлетворенности потребителя;
- выводы внутренних проверок (аудитов) применения и эффективности всех элементов системы качества, в достижении установленных целей обеспечения качества услуги;
- изменения, вызванные новыми технологиями, концепциями качества, стратегиями рынка, а также социальными или экологическими условиями.
Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания, как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений и др. Компания «Дженерал Электрик» рассылает по месту жительства 700 тыс.
опросных карточек в год для того, чтобы определить уровень обслуживания клиентов служащими своей компании.
5. Внедрение системы по удовлетворению жалоб потребителей
Многие качественные характеристики, получившие оценку со стороны потребителей, могут быть использованы в дальнейшем организаций для количественной оценки.
К примерам характеристик, которые могут быть установлены в нормативных документах, относятся:
- количественные характеристики оборудования и инструментов, штата сотрудников, материалов;
- время ожидания услуги, время ее предоставления и время технологического цикла;
- характеристики гигиены и безопасности, надежности и гарантии;
- вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала.
6. Удовлетворение и служащих, и клиентов.
Наиболее важный ресурс и любой организации — ее сотрудники. В качестве факторов, воздействующих на стимулирование персонала, его профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, следует рассматривать:
- подбор сотрудников по принципу возможности удовлетворять требованиям, точно определенным для данного вида работы;
- условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойным деловым отношениям;
- возможности каждого члена предприятия для последовательных и созидательных методов работы;
- понимание предстоящих задач и целей, которых надо достичь, с учетом характера их влияния на качество;
- осознанность всем персоналом причастности и влияния на качество услуг, предоставляемых потребителям;
- усилия, направленные на повышение качества, посредством должного их признания и вознаграждения;
- оценку факторов, побуждающих персонал обеспечить требуемое качество;
- плановое продвижение персонала по службе;
- плановые мероприятия по приведению умений персонала в соответствие с современными требованиями.
В этой концепции инноваций были указаны показатели качества услуг, оказываемых дилерами потребителям. Эти показатели следующие:
1. Доступность: услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления;
2. Коммуникабельность: описание услуги выполнено на языке клиента и является точным.
3. Компетентность: обслуживающий персонал обладает требуемыми навыками и знаниями.
4. Обходительность: персонал приветлив, уважителен и заботлив.
5. Доверительность: на фирму и ее служащих можно положиться (они стремятся удовлетворить любые запросы клиентов).
6. Надежность: услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне.
7. Отзывчивость: сотрудники отзывчивы и творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов.
8. Безопасность: предоставляемые услуги не несут никакой опасности или риска.
9. Понимание: нужда клиента понимается точно, и каждому из них уделяется необходимое внимание.
Рассматривая тенденции развития услуг, многие специалисты отмечают, что фирмы признают необходимость качественных разработок в области создания новых видов услуг. При этом в качестве возможных приоритетных направлений инновационного развития можно выделить:
- расширение предложений услуг, наиболее полно идентифицирующих их производителя;
- персонификацию и индивидуализацию разрабатываемых сервисных продуктов;
- разработку услуг на основе новейших технологий, учитывающих требования заказчиков;
- составление сложных продуктовых пакетов, включающих товары и услуги, и др.
Таким образом, изоляция противников нововведений и быстрейшее их проведение является важнейшим условием устранения кризисных явлений в бизнесе.