ОРГАНИЗАЦИЯ: СТРУКТУРА
А. Лапин
Публикуется часть новой книги
Подпорки и костыли
Если кто то думает, что организационная структура и структура управления строятся, как это положено, от производственных процессов, технологии, на базе проработанных научных методов — он глубоко заблуждается. В подавляющем большинстве случаев все идет от какой-то идеи или конкретной личности. Причем по прошествии времени все забудут, с чего все началось, и с удивлением взирая на кривую и косую структуру, будут задаваться вопросом — как же это так плохо получилось? Рассмотрим стандартную ситуацию. Организация работает, растет и развивается и по прошествии времени обнаруживается, что коммерческий директор несправляется со своей работой.
Что делать — ведь он так хорошо работал, да и сейчас старается? Объемы выросли, наверное, он перегружен. Надо ему помочь. Дать заместителя. Проходит время, и уже вместе с заместителем с работой не справляются. В чем проблема? Оба слабы в финансовых вопросах. Пожалуй, надо взять им в помощь заместителя, который разбирается в финансах. Так у нас же есть финансовый департамент. Ну и что? Новый заместитель будет помогать им взаимодействовать, то есть как-то переводить финансовую информацию на язык, понятный коммерческому директору и его заместителю. И вообще он человек с уникальными компетенциями, надо его оградить от всех забот, чтобы он ни на что не тратил свое драгоценное время, а для бесед с коммерсантами взять заместителя по общим вопросам. Так, смотрите, у нас один из коммерсантов — Владимир — подает надежды. А вдруг он куда-нибудь уйдет. Надо его как-то сохранить, может, в будущем пригодится, а пока тоже перевести в заместители. Надо продолжать рассказывать, что было дальше? Шаг за шагом аппарат вырос многократно. А, как известно, чтобы замедлить работу, надо собрать побольше людей. И чем сложнее и запутаннее становилось принятие решений, тем больше новых сотрудников и сопутствующих поддерживающих структур создавалось. В результате вся конструкция стала походить на покосившийся сарай, со всех
сторон окруженный подпорками, которые в результате создали такую схему взаимодействия, что убери одну — все остальное окончательно запутается. Соответственно, дальнейшее развитие структуры естественным образом отталкивается от этого запутанного ядра.
В другой организации, не придумав ничего лучшего, стали «закладывать перспективных сотрудников на хранение». Поскольку никто не задумывался, как лучше использовать эти бриллианты в будущем, никто и не занимался подготовкой их к новой деятельности. Поэтому когда наступал момент Х и надо было что-то делать с ними, выяснялось, что поручить им самостоятельное руководство проектом нельзя, поскольку они не знают многих нюансов и им нужна дополнительная подготовка. Но и оставлять в прежнем качестве невозможно — уйдут. И было принято мудрое решение — на время делать из них заместителя руководителя организацией по некоторому кругу вопросов. Но, как известно, нет ничего более постоянного, чем временное. Поэтому число заместителей быстро увеличились с двух до двенадцати, после чего среди них также началась текучка.
Такого рода истории естественным образом наталкивают на нехороший вывод о том, что закон Паркинсона работает.
Мы попросили несколько экспертов — участников нашей книги — высказаться по следующим темам: — верно ли то, что каждый сотрудник со временем достигает своего уровня некомпетентности, двигаясь по служебной лестнице, когда он достигает успеха на предыдущей ступени, и в результате все руководящие позиции в организации занимают некомпетентные для выполнения этой работы люди;
— верно ли то, что в ходе развития организации сотрудники, занимающие определенные позиции, становятся некомпетентными для их выполнения?
В подобного рода структурах очень гармонично смотрятся дураки с инициативой, подкрепленной внутренней энергией. Просишь его выкопать яму метр на метр, а он делает три на три — ну больше же сделал, хотел как лучше. А как и что лучше — он и без вас знает.
Разрабатываем бизнес-план развития проекта. Долго обсуждается структура и содержание каждого раздела, после чего все расходятся и начинается процесс.
— Как дела?
— Нормально, все по плану.
Наступает день просмотра предварительных материалов. Смотрю маркетинговую часть — ни структура, ни содержание не соответствуют тому, что надо было сделать. Много пустопорожних слов, плохо связанных между собой тяжеловесных таблиц, и полная невозможность сделать на основе представленного какие-то выводы.
— Что же вы сделали, — спрашиваю у маркетинг-директора. — Так мы хотели как лучше. Ведь так же лучше. — Во-первых, кто разрешил отступить от первоначального плана, а во-вторых, почему ты решил, что так будет лучше?
— Но ведь так лучше.
— Повторяю еще раз: кто разрешил?
— Но ведь…
— Так, хорошо. Неделя срока — все исправить.
— Хорошо, сделаем.
Проходит неделя. Изменения налицо. Все, что было представлено неделю назад — перемешано, переозаглавлено. Но суть не изменилась.
— Почему не сделали, как положено?
— Но так же лучше…
Итого: хотели как лучше, получилось как всегда… Благими намерениями вымощена дорога в ад…
О централизации
Холдинговая компания, где начал работать Петр, состояла из множества мелких юридических лиц, в каждом из которых всевозможных бухгалтеров, финансовых директоров и специалистов со странным названием «экономист», было чуть ли не больше,
чем основных сотрудников. На уровне холдинга также имелся большой отдел, который пытался что-то координировать и чем-то управлять. При этом получить какую-то внятную единообразную управленческую информацию было практически невозможно.
Посмотрев на ситуацию, Петр предложил руководству централизовать финансовую службу.
— Мы давно думаем над этим, но не знаем, как подступиться.
— А в чем проблема?
— Боимся, что будет еще хуже.
К тому же все сильно сопротивляются — вот возьмут и уйдут со всеми нашими секретами.
— Но так дальше невозможно.
— Ну, вот ты и займись.
Подготовка к операции велась в глубокой тайне. Первым делом следовало определиться с тем, как централизованная служба будет работать с ключевыми лицами, на которых и упадет основная тяжесть реорганизации. Когда предварительная подготовка была завершена, был назначен день Х. Всех сотрудников-финансистов собрали в большом зале и сообщили им о том, что с завтрашнего дня все они будут сотрудниками единой централизованной финансовой службы, разделенной на три части, и каждый из них в ближайшие дни будет ознакомлен со своей новой должностью и обязанностями. Второй удар был еще сильнее — вся служба должна была переехать в одно крыло здания и разместиться в соседних кабинетах под присмотр непосредственных руководителей.
Трудно описать стон и плач, который стоял в организации в следующие пару месяцев. До этого момента каждый был себе плохо контролируемым хозяином. Умело манипулировал собственным директором и чувствовал себя достаточно комфортно в ситуации полного натурального хозяйства.Теперь он попадал под жесткий контроль и начинал работать в системе на основе единых стандартов. Натиск был силен — от науськивания генеральных директоров до разговоров о нестерпимой духоте в помещениях. Тем не менее, примерно через полгода все успокоилось, и система заметно улучшила свою работу. Часть сотрудников, которой новые условия работы пришлись не по нраву, ушла.
Служба в целом обновилась за год процентов на 60. После этого стало возможным выделить ее в отдельное юрлицо, и хотя оно по
прежнему находилось под полным контролем холдинга, такое позиционирование все же способствовало лучшему пониманию роли
каждого подразделения и сотрудника в компании.
О натуральном хозяйстве и аутсорсинге
Все давно согласились, что наличие излишних непрофильных видов деятельности в организации не способствует ее эффективности и управляемости. Если со вспомогательным и обслуживающим производством все более-менее ясно, то такие работы, как маркетинговые исследования, реклама, бухгалтерский учет, работы в области ИТ и прочие консультационные услуги всегда вызывают массу споров — делать самим или привлекать сторонние организации. Поскольку мы договорились не рассматривать научные теории и модели, а говорить о том, как это происходит на практике, обратимся к реалиям жизни. Проще всего сделать некий сопоставимый расчет и решить, насколько выполнение данной услуги экономически оправданно выносит за пределы организации, естественно, учтя дополнительный набор факторов, таких как надежность, качество и т.п. Но при этом мы потеряем целый букет черт и черточек, которые могут в большей степени определять решение задачи.
«А сами мы это сделаем лучше и дешевле», — сколько раз приходилось слышать эту фразу и еще чаще убеждаться в том, что далеко не всегда лучше, а если просчитать все косвенные затраты, то и дороже. Но это как вера — ее выдавливают из себя по капле, но что-то всегда остается.
Теория вопроса всем известна — берем, считаем. Сопоставляем. В жизни же все представляется по-другому и наша вера и настроение зачастую сильнее теории. Даже если мы заказываем работу не на стороне, а начинаем выполнять ее внутри компании, но в обособленном подразделении.
О привлечении консультантов
В конце 1980-х годов крупное машиностроительное предприятие Петербурга приняло решение привлечь известную иностранную консультационную фирму для разработки проекта организационной и производственной структуры. Большая часть продукции предприятия экспортировалась, соответственно имелась валютная выручка для оплаты этой услуги. Предполагалось, что консультанты проанализируют технологический процесс и дадут предложения о том, как лучше его разделить между отдельными организационными единицами, разместить на имеющихся площадях и дадут общие рекомендации по изменению состава оборудования.
Надо сказать, что на тот момент времени такого рода проектные работы достаточно успешно и на хорошем уровне выполняли российские, тогда еще советские, организации. Организация производственных технологических процессов интернациональна и не зависит от общественного строя, а наше предприятие к тому же имело возможность постоянного обновления парка оборудования за счет самых современных импортных образцов. Тем не менее, решение было принято, и прилетевшие консультанты в белых рубашках и хороших костюмах, покуривая тогда еще диковинное для нас «Мальборо» и выпивая несметное количество дефицитного
кофе, засучив рукава принялись за работу.
По истечении контрактного срока была проведена презентация работы перед руководством, включая начальников цехов и их первых заместителей. Дело было на исходе лета, день был жаркий, солнце светило через застекленные окна прямо в помещение, где проходила презентация. На девятой минуте отключился начальник первого цеха. Голова упала на грудь, и он сладко задремал. На двенадцатой та же участь постигла начальника второго цеха, а на пятнадцатой выбывших стало уже четверо. На лицах остальных присутствующих четко просматривалось, что они отбывают номер и ждут, когда все это закончится.
Докладчик мужественно продолжал свое дело, как бы не замечая происходившее в зале. Чувствуя неловкость ситуации, руководитель технологического комплекса пошарил рукой в столе и неожиданно обнаружил там неизвестно как туда попавший молоток. Два удара молотком по столу вернули спящих к суровой реальности, и презентация продолжалась.
Сидевший рядом со мной руководитель консалтинговой группы спросил удивленно:
— Скажи, пожалуйста, я не понимаю, почему они так себя ведут? Им что, неинтересно?
— Да нет, очень интересно.
Просто они сильно устают, у них много задач…
В итоге работа была принята и оплачена, консультанты уехали. Прошло несколько месяцев. Я приехал на завод и встретился с начальником технологического комплекса. Было интересно, как реализуется проект, какие изменения происходят. Ответ меня по
разил:
— Да ничего особенного не происходит.
— А проект, консультанты, дефицитная валюта, громадье планов? Зачем все это было?
— Понимаешь, наш технологический комплекс борется с соседним за переезд в новый корпус.
Решение долго не принималось, а нам очень хотелось получить этот корпус для себя. Поэтому мы решили заказать большой проект, в котором одним из пунктов значилось бы использование корпуса в наших интересах. А чтобы придать этому решению должный вес, убедили руководство пригласить дорогих валютных иностранных консультантов.
Можно, конечно, сослаться на то, что это было другое время. Посмотрим, что происходит сейчас. Обратим свои взоры на знаменитую большую четверку — шестерку — десятку. Круто — сил нет. Прямо ослепляет. Беда только в том, что, как и в случае с медициной — можно пойти в самую крутую навороченную клинику и там вас успешно залечат до смерти за ваши же деньги, а можно наткнуться в обычной обшарпанной районной поликлинике на толкового врача, который быстро поставит вас на ноги.
Да, процент толковых и обученных людей в престижных организациях достаточно высокий. Но если говорить о результатах, они не всегда намного отличаются от небрендированного предложения. Зачастую под красивым лейблом нет ничего кроме понтов. Мой приятель Антон, долго и успешно трудившийся еще с начала 90-х в одной из великих консалтинговых организаций, говорил так:
— Знания и опыт, конечно, нужны и важны. Но главное не это. Это у многих есть. Главное в нашем деле — ловко носить пиджак, бойко болтать по-английски, сыпать налево и направо управленческой мудростью и примерами из жизни, а когда тебя припрут к стенке с требованием конкретики — глубокомысленно надуть щеки и уйти в себя, всем своим видом подчеркивая, что ответ ты, конечно, знаешь (хотя на самом деле нет), но цена его слишком высока, чтобы озвучивать здесь и сейчас без глубоко исследования.
Потом получить заказ на это самое исследование и дать красивый размытый ответ в фирменной упаковке. Работая как-то по сделке МА, наши партнеры наняли известную американскую консалтинговую компанию для обеспечения сделки. Вот когда я в полной мере прочувствовал всю мудрость Антона. Ребята действовали строго по алгоритму. Белые рубашки с дорогими галстуками.
Море рассуждений, слабо связанных с реальностью, акцент на мелкие второстепенные детали и страстное желание исследовать все и вся, умелый уход в сторону от конечной цели проекта. Обсуждается, к примеру, вопрос о том, как провести сделку по продаже бизнеса.
Стандартные схемы всем известны, но они влекут за собой налогообложение, снижающее уже уторгованную конечную сумму, получаемую продавцом, а покупатель не готов платить больше. Ситуация тупиковая. Что делать? Так у нас же есть консультанты.
— Что скажете?
— Мы говорить не будем, мы напишем.
— Ну, давайте. Хотя, что тут писать?
Две недели упорного труда, сорок страниц текста про юриспруденцию, существо вопроса на двух страницах с описанием уже общеизвестных фактов. Прочитали. Что дальше? Решения-то нет. И вот тут-то и демонстрируется следующий навык. Как они молчали. Какой гордый и загадочный вид. Ушли в себя. Что делать? Начинаем придумывать что-то сами. По ходу дела возникают мелкие вопросы, на которые любой мало-мальски грамотный юрист должен отвечать влет. Но не великие. У них каждое слово — золото.
Поэтому ответ стандартный — мы можем для вас сделать исследование по этому вопросу. То есть написать еще гору ненужной бумаги за огромные деньги. Продолжаем что-то придумывать и с трудом находим решение...