«СИСТЕМА ОТКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ» ДЖЕКА СТЭКА ИЛИ КАК ИЗБЕЖАТЬ БАНКРОТСТВА В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА?
В. Смирнов
В 1983 году тридцатилетний американский менеджер Джек Стэк в городе Спрингфилд (штат Иллинойс, США) вместе с двенадцатью другими руководителями производства выкупил завод «Springfield Remanufacturing Company» (SRC) по ремонту двигателей у компании «International Harvester»*, которая, испытывая тяжелые времена, распродавала имущество в отчаянных попытках предотвратить свое банкротство.
Дело было практически безнадежным, но у Джека Стэка не было другого пути, и он со своими коллегами стал работать, разрабатывая систему, которую позже назовет «Большая игра в бизнес», и в эту игу они начали играть и выигрывать. Результаты были весьма серьезными и, несмотря на огромные долги, новая компания не только выжила, но и стала процветать.
С 1983 по 1986 год объем реализации продукции увеличился на 30 процентов. В первый год работы компания понесла убытки в размере 60,5 тыс. долларов, но уже на четвертом году своего существования доход (без учета налогов) составил 2,7 миллиона долларов (7 процентов от общей реализации продукции). Компания не уволила ни одного человека даже тогда, когда потеряла контракт, составлявший 40 процентов от общего объема работ на целый год. К 1991 году ежегодный объем реализации продукции составлял 70 миллионов долларов против 16 миллионов в 1983 году, количество рабочих мест увеличилось до 650, тогда как вначале их было всего 119. Но самой впечатляющей цифрой можно назвать стоимость ценных бумаг компании.
Номинальная стоимость одной акции составляла всего 10 центов на момент выкупа компании, на 1 января 1992 года она была равна 18 долларам 30 центам, что означает прирост 18 300 процентов за девять лет. Кроме того, благодаря «Плану создания акционерной собственности работников» (Employee Stock Ownership Plan — ESOP) каждый служащий, работающий в компании со дня ее возникновения, стал обладателем ценных бумаг компании на сумму более 35 тысяч долларов. (приблизительно столько стоил в то время отдельный коттедж в Спрингфилде). Работникам предприятия принадлежит 31 процент акций, у Джека Стэка 19 процентов.
На рубеже веков «SRC Holdings Inc.» (включает SRC и 22 отделения) стала одним из самых конкурентоспособных предприятий малого бизнеса Америки с диверсифицированным производством, собственным бизнес-инкубатором и годовым оборотом в 140 млн. долларов.
В 1992 году Джек Стэк опубликовал книгу «Большая игра в бизнес» («Great Game of Business»), в которой рассказал всей Америке о «Большой Игре в Бизнес», основанной на «Системе открытого управления» (open-book management). В 1993 году он получил премию Business Enterprise Trust Award. За прошедшие годы «Большая игра в бизнес» получила всеобщее признание и помогла сотням компаний, включая «Capital One», «Southwest Airlines», «Harley-Davidson» and «Roadway», а сама компания «SRC» превратилась в настоящую «Мекку менеджмента» (Business Week), куда приезжают познакомиться с их опытом работы менеджеры со всего мира.
В 1994 году книга Джека Стэка была переведена на русский язык и под тем же названием «Большая игра в бизнесе» издана в России достаточно большим по нынешним временам тиражом — 25 000 экземпляров.
По оценке американского экономиста Поля Хокена (Paul Hawken), книга Джека Стэка: «Это блестящий рассказ о наиболее радикальном действии, осуществленном бизнесменом в этом веке. Вы не сможете работать или управлять своим бизнесом старым способом, однажды прочитав «Большую игру».
Справка из Википедии
International Harvester (IH) — американский производитель сельскохозяйственной техники и грузовых автомобилей, основанный в 1902 году слиянием «McCormick Harvesting Machine Company» и «Deering Harvester Company».
Тракторы и технологии IH конца 1920х годов были положены в основу советского тракторостроения первой пятилетки, компания активно сотрудничала с СССР вплоть до своего банкротства, а легендарный советский трактор «Беларусь» очень похож на модели тракторов IH.
До конца 1970-х — ведущий производитель сельхозтехники, в 1973 IH выпустил 5-миллионный трактор. Конец 1970-х стал для компании прибыльным, но для этого пришлось набрать долгов. В 1979, после объявления о том, что президент компании получит премию в 1,8 млн. долларов, рабочие IH устроили забастовку, продолжавшуюся полгода. Компания потеряла 600 млн. долларов и уже не оправилась от потерь. В ноябре 1984 ее ядро, собственно «International Harvester», был продан «Tenneco», которая полностью прекратила выпуск тракторов к середине 1985 года и ликвидировала марку IH. Собственники того, что осталось от IH — производства автобусов и грузовиков под маркой «International» — в 1986 г. сменили название компании на «Navistar International».
Журнал «Business Week» в 2002 году назвал «Большую игру в бизнес» одной из лучших «25-и идей для изменяющегося мира». Так почему же большинство предприятий сегодня работает по-другому, по-старому?
Ответ прост и заключается, на наш взгляд, в следующем или, во-первых, в невежестве высшего руководства компаний, или, во-вторых, потому что в нормальных условиях (вне кризиса и/или благоприятной конъюнктуре рынка) можно позволить себе пренебречь тем, что Джек Стэк называет «Системой открытого управления».
В современных условиях экономического кризиса и угрозы банкротства многих предприятий опыт Джека Стэка приобретает особую актуальность и может быть использован как средство не только сохранения рабочих мест, но и создания новых, не только предотвращения банкротства и выживания, но и в дальнейшем — процветания предприятий.
Ключевым вопросом, по мнению Джека Стэка, является существующая огромная пропасть, разделяющая рабочих и управляющих, и необходимость создания системы, которая позволяла бы всем объединиться и бороться за достижение единой цели. Чтобы добиться этого, надо, в первую очередь, разрушить барьеры, которые разделяют людей и не дают им сплотиться в команду с единой целью.
Самым высоким барьером на пути этого Джек Стэк считает НЕВЕЖЕСТВО. Именно в нем кроется причина многих неудач. В большинстве компаний, по Джеку Стэку, существуют три уровня невежества, которые представлены в нижеследующей таблице 1.
К содержанию таблицы, объективности ради, следует добавить, что невежество высшего руководства может заключаться и в прямой некомпетентности руководителей.
Большинство работников предприятий имеют весьма смутное представление о бизнесе. «Например, — отмечает Джек Стэк, — они считают, что «прибыль» — грязное слово. По их понятиям, предприниматели тайком, под покровом ночи переводят прибыль на свои банковские счета. Им и в голову не приходит, что до сорока процентов прибыли уходит на уплату налогов. Они никогда не слышали о нераспределенной прибыли. Им совершенно непонятно, как это компания может получить прибыль и в то же время не иметь наличности для оплаты счетов. Или, наоборот, как это можно иметь много наличных денег, но функционировать с убытком?»
Ну, если в Америке прибыль считается «грязным» словом, а бизнес чем-то непонятным, то, что говорить о России, в которой почти весь ХХ век людей учили, что капитализм — это эксплуатация человека человеком, а бизнес — это спекуляция, мошенничество и источник частной наживы! Джек Стэк утверждает, чтобы люди работали дружной командой, необходимо бороться с невежеством, особо подчеркивая при этом, что это очень сложная задача, поскольку большинство людей считает бизнес очень скучным занятием и ничего не хотят слышать о финансовых показателях, прибылях и движении наличности. Тем более, люди совсем не хотят работать с тем, чтобы кто-то на них зарабатывал прибыль. Но при этом все хотят иметь хорошо оплачиваемую, надежную работу и больше ни во что не вникать, зачастую даже слабо представляя, откуда берется их зарплата. А общее представление о бизнесе сводится к тому, что это очень запутанное, непонятное, трудное и даже «грязное дело».
«Тут без Игры никак не обойтись. Мы объясняем людям, — пишет Джек Стэк, — что у них неправильное представление о бизнесе, что на самом деле эта Игра не труднее бейсбола, гольфа или кеглей. Главная разница в том, что ставки гораздо выше. Если вы плохо играете в софтбол, то в случае проигрыша всего лишь лишитесь приза. Другое дело — бизнес. Тут на карту ставится возможность обеспечивать семью, претворять в жизнь свои мечты. С другой стороны, чтобы преуспеть в бизнесе, не надо быть таким уж гениальным. Достаточно иметь желание усвоить общие правила, овладеть основами и играть в команде».
Поэтому все, что делал Джек Стэк в своей компании, было направлено на привлечение людей к Игре в бизнес. Он и его коллеги терпеливо объясняли правила игры в бизнес, показывали, как вести счет, как следить за ходом событий, давая затем игрокам всю необходимую информацию, чтобы они могли действовать самостоятельно, а также поддерживали дух соревнования и игры.
Люди реально получили возможность участия в управлении предприятием, право голоса при решении вопросов финансов и производства. Кроме того, они показывали, какие призы ожидают игроков в конце игры: ценные бумаги, прибыли и реальные шансы сделать хорошую карьеру. Все это они делали, используя тот финансовый инструментарий бизнеса, который уже давно существует.
Самое важное в нем — финансовые отчеты: «Отчет о прибылях и убытках» и «Бухгалтерский баланс». Каждому поступающему на предприятие объясняют, что 70% времени они будут работать, а 30% времени учиться, учиться играть в бизнес — таковы правила! Нельзя играть в бизнес — не зная правил игры!
Подводя итог, следует отметить, что «Большая игра в бизнес» — это система управления, философия которой основывается на том, что компания должна разделить информацию, управление и акции (активы) со своими работниками. Этой системой, а не корпоративными вечеринками и «веревочными курсами» тимбилдинга, можно действительно создать команду с единой целью, с помощью этой системы предприятие может реально избежать банкротства и эффективно работать в современной экономике, если оно ориентировано на длительную перспективу, а не на сиюминутную конъюнктуру рынка.
Представляется, что методологически «Система открытого управления» Джека Стэка выходит далеко за рамки управления предприятием и, на наш взгляд, может послужить общей моделью эффективного управления экономикой как в условиях современного экономического кризиса, так и после его окончания. Кстати, это также и хороший инструмент для борьбы с коррупцией, о которой мы так любим поговорить.