Основные технические приемы управления в России

ОСНОВНЫЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

А. Лапин

Россия всегда славилась умением находить простые решения сложных ситуаций. Солдаты у нас варят кашу из топора, ремонт делается с помощью молотка и какой-то матери, а несколькими не совсем печатными словами, освоенными в раннем детстве, наш человек может выразить столько нюансов и оттенков, сколько не снилось и самым утонченным и развитым языкам.

Управление, оно же по нынешним модным веяниям — менеджмент, так же, как и другие явления нашей жизни, подчиняется тем же основным законам. Поэтому как бы мы ни старались применить к себе в изобилии придуманные иностранные теории, произрастая на российской почве, они, в сущности своей, всегда модифицировались в сторону двух основных методов: наезд и разводка, что не означает примитивности и бедности в использовании и достигаемых результатах. Как и в случае с языком, эти два метода комбинируются в целую систему, а с учетом индивидуальных особенностей пользователя и разнообразия ситуаций, в которых они применяются, делают их максимально кастомизированными с бесконечным числом вариаций.

Задумайтесь, ведь, к примеру, наезд имеет множество вариаций и оттенков, например, три основных могут выглядеть так: легкий наезд, обычный наезд, крутой наезд. Аналогичная ситуация с разводкой. Теперь представьте себе, что вариации этих двух методов могут еще и комбинироваться между собой. Например, можно просто слегка наехать на подчиненного или соседний департамент. А можно наехать круто и потом слегка развести. А можно, наоборот, круто развести и слегка наехать. Проанализируйте свою управленческую практику, и за томами теоретических объяснений Вы увидите существо вопроса, которое можно объяснить вышеприведенной теорией. Как сказано выше, разнообразие методов, построенных на основе этих принципов, бесконечное множество, и описать все невозможно. Но мы уверены, что, овладев принципами, Вы успешно будете формировать нужный Вам в конкретной ситуации метод. Рассмотрим в качестве примера обычную ситуацию: легкую разводку с крутым наездом.

Представьте себе организацию с авторитарным руководителем, вспыльчивым, не меняющим своего мнения и в достаточной степени «ведущимся». Вы сотрудник этой организации, и не выполнили какую-то реальную или мнимую задачу. Руководитель спрашивает Вас о причинах и начинает слегка заводиться. Как Вы должны себя вести в данной ситуации? Да очень просто — перевести стрелки на отсутствующего в данный момент другого сотрудника.

— Почему не выполняете план продаж?

— Большая проблема с логистикой — срок доставки товара больше месяца — клиенты не хотят ждать, мы их теряем, объем падает.

— Ах, они, сволочи…

Нажатие кнопок, телефонная трубка — найти директора по логистике. Пока его ищут, ситуация накаляется еще больше. И если в начале разговора ему грозил простой расстрел, то к моменту, когда его находят — это пожизненный расстрел.

— Иванов, так перетак, почему у тебя срок поставки месяц? Ты не говори ничего, ты слушай. Какого… Да я тебя… Да ты… Монолог на десять минут. Резюме: в недельный срок принять меры и доложить.

Все. Всех развели, и можно долго жить спокойно. Через неделю директор по логистике приходит с документами, из которых следует, что реальный срок поставки неделя, но это ничего не меняет, потому что он уже назначен виновным во всех бедах, а директор своего мнения не меняет, потому что никогда не ошибается. Поэтому директор по логистике выслушивает еще раз все упреки в свой адрес и идет работать. Ближайший месяц Вы можете быть спокойны — Вас не тронут, но ожидать ответной любезности от директора по логистике следует в любую минуту.

Назначение ответственных

«У победы много отцов и только поражение — сирота» — гласит народная мудрость. Но в организации один отец, он же победитель, и он никак не может допустить, чтобы в поле его зрения были сироты.

Что делать, когда огласить имя виновника провала проекта и убытков для компании нельзя, но нужно обязательно это сделать? К примеру, если виновником является священная корова или, не дай бог об этом заикнуться, сам руководитель, а результаты каждого проекта в обязательном порядке обсуждаются с последующей раздачей медалей или битьем батогами? Казалось бы, ситуация безвыходная. Но опытный руководитель скажет, что есть минимум три выхода.

Идет совещание по проекту, предполагающему достаточно серьезные инвестиции, но весьма сомнительному, с точки зрения результата. Директору идея нравится, и он всячески ее нахваливает, финансовому директору не нравится категорически, и он пытается донести свои аргументы до присутствующих, остальные, понимая в целом, что прав финансовый директор, сначала говорят какие-то слова о том, что лучше с этим проектом не связываться, затем, чувствуя, что директор решение принял, и все равно его дожмет, переключаются на абстрактные рассуждения. В результате, к концу совещания поле битвы выглядит следующим образом: директор решение принял, и спокойно дорабатывает номер, разгоряченный финансовый директор все еще пытается что-то доказать, остальные молча ждут, когда все закончится.

Проект принят, начинается его реализация. Инвестиции, стройка, перестройка, запуск… Наконец, все начинает работать в нормальном режиме и приносить убытки ровно в том размере, который был предсказан финдиректором. Пора подводить итоги. Собирается совещание, посвященное решению двух самых популярных на Руси вопросов: «Кто виноват?» и «Что делать?». Собравшиеся в зале заседаний с большим интересом ждут выступления директора, который должен по традиции подвести итоги и дать ответ на поставленные вопросы.

Практикум: проанализируйте все, что произошло за день, и определите, какими методами, с точки зрения предложенной классификации, пользовались Ваши коллеги в течение дня.

«Как поступит сам?», «Что скажет?» — эти вопросы вносили приятное оживление в рутинную процедуру.

Наконец, директор взял слово. Коротко и сухо подведя итоги, он подошел к основному вопросу:

— Кто виноват?

Выдержав драматическую паузу, он сказал:

— Я думаю, что виноват в сложившейся ситуации, — он ненадолго замолчал и обвел взглядом зал, — финансовый директор.

Это был сильный ход, которого никто не ждал.

— Почему я? — спросил совершенно обалдевший финансовый директор. — Я же изначально предупреждал, чем все это может закончиться, и был против.

— Потому, что это инвестиционный проект, и он находится в зоне Вашей ответственности. А Вы не смогли нас убедить, что проект провальный. Не будем это дальше обсуждать. Переходим к следующему вопросу. И совещание плавно покатилось дальше. Вот так, просто и элегантно.

Другим способом назначения ответственных является классический вариант содержания в компании того самого мальчика для битья, козла отпущения и кого там еще? Этот древний восточный обычай так хорошо прижился на российской земле и так многообразен в своем использовании, что в особых комментариях не нуждается.

Существуют и другие источники наших неудач и неэффективных управленческих решений. Это внешние враги и обстоятельства. Предположим, руководитель в силу разных причин не может назначить ответственного внутри компании. Для этого и существует внешний мир во главе с главным капиталистом Джорджем Бушем, злодеем Чубайсом и более мелкими персонажами в лице конкурентов, партнеров, поставщиков и прочая и прочая… Здесь всегда найдется скрытый враг, препятствующий расширению продаж производимых нами галош цельнолитых образца одна тысяча девятьсот пятьдесят шестого года.

О стиле, словах и крике Некоторое время назад Алексей работал в компании, имеющей несколько филиалов в Сибири и Центральной России. Компания была организована недавно, филиалы контролировались слабо, сотрудники чувствовали себя вольготно и заметно распустились. Первым делом Алексей объехал филиалы, ознакомился с ситуацией, и определили задачи на ближайшее время.

— Я вас попрошу, — говорил он сотрудникам, — к моему следующему приезду сделать то-то и то-то.

Прошел месяц. Алексей приезжает в один из филиалов и обнаруживает, что большая часть его распоряжений не выполнена.

— Почему не выполнили мои приказы и распоряжения?

— А Вы ничего не приказывали.

— Как не приказывал?

— Ну, Вы так сказали, мол, прошу вас, мы так поняли, что это просьба выполнить по возможности…

Ах вот как… И Алексей шершавым солдатским языком высказал все, что он думает о ситуации, и ясно обрисовал ближайшие перспективы для сотрудников, если такое повторится.

— Так бы сразу и сказал…

К следующему разу все было выполнено. Это не анекдот, а реальная история из жизни.

Единообразия в отношениях и обращении, наверное, не было никогда. Не будем вспоминать про времена проклятого царизма — живых свидетелей среди нас уже нет, и обратимся к временам, которые мы еще помним. Начнем с уже почти доисторического доперестроечного времени. И первое отличие, которое сразу надо здорового консерватизма было гораздо больше. Прошедшие за последнее время изменения в жизни, размывание традиций и потеря остатков самобытности нашли свое естественное отражение в речи и в обращении между людьми. Неистребимое желание натянуть на русскую голову «французский парик», выглядеть немного иностранцем, чаще всего выражается не в постижении иностранных языков и лучших достижений культуры, включая ее бытовые аспекты — образ жизни, трудовая этика, отношения с соседями и коллегами, здоровое питание и питье и тому подобные полезные бытовые мелочи, а в бездумном переносе внешних элементов на нашу жизнь. Этакая покраска элитной краской кривого гнилого забора.

Поэтому в ежедневное общение бодро перекочевали американизмы типа «ваау!» и обращение по имени ко всем окружающим, невзирая на половозрастные различия. Никто не призывает к глубокой патриархальности, когда дети обращались к родителям на «Вы». Но крайне печально сознавать, что обращения, отражающие, в том числе систему отношений между людьми, разрушаются. Мало кто из использующих этот новояз знает, что в английском языке нет обращения на «ты» и на «вы», и эта разница как раз и проявляется в обращении по имени или по фамилии. То есть если к Вам обратились по имени, то с точки зрения английского языка, сказали «ты».

Русские имена, в большинстве своем имеющие уменьшительную и полную форму, предполагают и разное их использование. Полная
форма, как правило, предполагает использование с отчеством и просто режет слух, когда используется отдельно. Что будет дальше — сказать трудно, мы не провидцы. Время покажет. Может, это просто стариковское ворчание, и время все расставит по своим местам? Скорее всего, так и будет.

В известном российском перестроечном фильме «ЧП районного масштаба» есть такая сцена. В районной комсомольской организации украли знамя, и первый секретарь, рафинированный карьерист, получает соответствующее ситуации внушение от вышестоящего партийного начальника. Покорно понурив голову и все выслушав, он едет к своей любовнице. Входит, та на кухне готовит какуюто еду. Тогда он, не говоря ни слова, имеет ее тут же на кухонном столе. Игравший комсомольца Игорь Бочкин долго не мог настроиться на этот подвиг. Тогда режиссер, желая как-то помочь, сказал: «Игорь, представь себе: только что поимели тебя, ты ничем не можешь ответить, и единственное, что ты можешь сделать — поиметь ее».

Как это ни печально, в реальной жизни, особенно в централизованных авторитарных компаниях ситуация с нагоняем и его последующей передачей сверху вниз — обычное явление. Иногда волна затухает посредине, чаще доходит почти до самого низа. Несколько сеансов такой терапии — и из компании уходят те, кто не приемлет такой стиль, и остаются те, кого такие отношения устраивают. Между всеми этажами по вертикали и группами по горизонтали устанавливается гармония, в которой находится место всем — крикунам и бессловесным «ватникам».

Принятие решений

«После этого» не значит «вследствие этого»
Человек обычно действует из прошлого, а жизнь продолжает меняться. У жизни нет обязательства соответствовать Вашим заключениям. Именно поэтому жизнь так сбивает с толку знающего человека. У него есть все заготовленные заранее ответы: Библия, Святой Коран, Бхагавад-Гита, Веды, Карл Маркс и Самуэльсон. Но жизнь никогда не задает дважды одного и того же вопроса. Поэтому знающий человек никогда не дотягивает до жизни .

Постановка задач
Ну, нашли о чем говорить… Об этом уже столько сказано и написано. Все верно, но тема настолько широка и неисчерпаема, что несть числа новым примерам. Виктор начал работу в крупной организации руководителем проекта. Вышестоящий руководитель, с которым на начальном этапе обсуждались основные направления работы, глобальные цели и всяческие стратегии, словесно похлопал Виктора по плечу и пригласил обращаться в любое время по любому вопросу.

Ободренный таким приемом — здорово, все правильно начали — со стратегии… а дальше начнем работать по конкретике — зайду в любое время, спрошу, посоветуюсь, и все классно пойдет… Виктор, засучив рукава, принялся за дело. Вскоре по делу возникли вопросы, и он решил посоветоваться. В приемной ему сообщили, что начальник занят, и как только освободится, ему позвонят.

Ждать пришлось долго, поэтому он повторил попытку через несколько дней, но получил тот же ответ. В результате через пару недель он получил пятиминутную аудиенцию, в ходе которой его раздраженно выслушали и, сказав в ответ что-то размытое, отправили работать дальше.

«Что-то здесь не так», — подумал Виктор, вспоминая радушие первых встреч и бесед о высоком. Он решил обратиться к старожилам и понять происходящее.

— Видишь ли, — сказал один из его коллег, выслушав эту историю, — у нас «руководитель — вектор». Он имеет в голове какое-то общее направление, а твоя задача — правильно это направление угадать, развить его таким образом, чтобы оно четко поддержало неясную идею в голове начальника, и представить. И есть у тебя для этого три попытки.

Виктор сделал только одну и, поняв, что в такой высокой алгебре не силен, предпочел уволиться и поискать себе начальника с более конкретным мышлением.

Прозаседавшиеся

Если не можешь решить проблему, сделай так, чтобы она разрослась. Кристофер Бакли Когда проблему не могут решить, устраивают многочисленные совещания, принимают путаные решения, которые тянут за собой следующий клубок проблем, это тянет следующий цикл заседаний, и все окончательно запутывается в «Китайское домино». И чем меньше разума и логики в заседании, тем больше используется красивых управленческих терминов. Частично это объясняется тем, что сотрудники с недостаточной квалификацией, которая не позволяет им сделать или сказать что-то правильное и разумное, стараются говорить «красиво». И эта излишняя красивость режет слух, и бросается в глаза дисгармония между обилием красивых слов и плохо понимающими их значение людьми. Если Вы присутствуете на таком мероприятии и не можете его прервать и уйти, Вам остается только одно — играть в бинго, чтобы успокоить нервы.

Большой скачок

Не бойтесь идти медленно, бойтесь стоять на месте. Китайская пословица «Тише едешь, дальше будешь», «Поспешишь — людей насмешишь» — много есть разной народной мудрости на эту тему и неспроста. Но вопреки ей наши черноземы, нечерноземы и прочие суглинки являются почему-то очень хорошей почвой для произрастания того самого волюнтаризма. И хотя умом многие понимают, что семь раз надо отмерить, а уж потом резать, и теорию этого вопроса могут бойко изложить, но как доходит до дела — все будет наоборот. Может, это оттого, что не изжита в каждом из нас тяга быть маленьким царьком. Так, чтобы ткнуть указующим перстом — и сказать: чтобы завтра здесь был город-сад. И не важно, что снег уже выпал и героическими усилиями зеленые листья всю зиму будем приклеивать — зато можно гордиться тем, как быстро, почти по мановению волшебной палочки все изменилось. Чувствуешь себя всемогущим, почти волшебником. Рутинное планирование, обдумывание — не для нас.

Мы сторонники быстрых решений, даже если эти решения создадут нам впоследствии уйму проблем. Ткнули перстом — здесь будем строить — и вперед.

— Так земля же еще не наша…
— Неважно. Будем решать по ходу дела.
— А что строить будем — проекта же нет.
— Ничего страшного, будем собираться раз в неделю и решать, что строим.
— Так ведь у нас и деньги в финансовом плане на это не предусмотрены.
— Ничего, по ходу дела разберемся.
— А ведь мы даже не знаем, сколько ЭТО будет в итоге стоить, и окупится ли когда-нибудь.

— Вечно вы путаетесь со своей теорией. Без вас знаем, что надо, а что нет.

ЭТО будет нужно. А раз будет нужно, значит и окупится. Не путайтесь под ногами, не мешайте работать. И понеслась птица-тройка. До ближайшей большой канавы. Денег закопали немерено, юридические вопросы не решены, ЭТО не достроено, и до конца неясно, что же ЭТО все-таки такое. Вызывает царь-государь советников на ковер.

— Пожалуй, ЭТО пока не надо.

А ну-ка давайте все ЭТО продадим. Но только быстро, срок — неделя.

— Кормилец, да как же так?!
Столько путали, а теперь что делать...

— Ничего не знаю — все сделать, как я сказал — а не то голова с плеч…

Знакомая картина — не правда ли? Где ее корни — национальные они или общественно-политические — нам не дано понять. При старом режиме мы не жили, и как там решения принимались — можем только по художественной литературе судить. Правда, материальные результаты этой деятельности еще живы. Как бы похабно ни обращались с домами, двести лет назад построенными, они и сейчас еще держатся. А советские и постсоветские стройки с энтузиазмом разваливаются. Вообще, стремление создать трудности и условия для подвига у нас в крови. «В субботу работаем — в четверг отдыхаем» — незабвенный афоризм из «Осеннего
марафона» до сих пор актуален.

Где-то, по многочисленным пожеланиям трудящихся, субботы рабочие, где-то раньше восьми уходить не принято притом, что рабочий день в шесть заканчивается… А еще можно субботник устроить, чтобы начальники метлами помахали, окна помыли, чтобы чувствовали — одно неверное движение — и ты с метлой навсегда…