КОНФЕРЕНЦИЯ «КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ: КОНЦЕПЦИИ, ВОПЛОЩЕНИЕ, РЕЗУЛЬТАТЫ»
Обучать или не обучать? Вот в чем вопрос. Особенно остро он стоит сейчас, в период сложной экономической ситуации, когда на счету каждая копейка бюджета и каждая минута рабочего времени. Однако, по закону природы, организм выживает только тогда, когда темп развития равен или превосходит темпы изменений, происходящих в окружающей среде. Этот закон прекрасно известен участникам конференции «Корпоративное обучение: концепции, воплощение, результаты», которую 12 марта организовал Международный институт менеджмента ЛИНК, лидер в области корпоративного обучения. Перед участниками конференции стоял вопрос: как обучаться более эффективно, чтобы организм компании не просто выжил, но и эволюционировал. Мы приводим выдержки из докладов спикеров — представителей известных российских компаний.
Андрей Зинченко, проректор по корпоративному обучению МИМ ЛИНК:
— Конференция проходит в период интереснейший и в то же время напряженный. Период стрессовый — прежде всего для тех, кто работает с людьми. Мы очень быстро прошли тот этап, когда считалось неприличным произносить слово «кризис», и теперь в наших докладах он присутствует как явление, от которого никуда не денешься. Вряд ли мы будем претендовать на роль экспертов, которые знают, что произойдет завтра, послезавтра, к лету и через год — но, по крайней мере, мы знаем, что происходит сейчас. И можем обменяться мнениями, честно и открыто.
Михаил Григорьев, проректор по маркетингу МИМ ЛИНК:
— Хотелось бы подчеркнуть важность образования и развития менеджеров в любой экономической ситуации, поскольку менеджеры — это главный ресурс любого предприятия. Кризисы — явление цикличное, и эксперты оценивают их периодичность как один раз в десять лет. Предприятие же живет намного дольше. Поэтому необходимо закладывать кризисы в график своего развития и быть к ним готовыми, как к закономерному явлению. Существует достаточно известная модель — модель Джонсона. Верхняя кривая указывает на постоянные изменения внешней среды. Расстояния между этими изменениями — это чаще всего кризисы. Согласно модели Джонсона, организация успевает адаптироваться к мелким изменениям извне. Но в момент сложной неопределенности начинается стратегический дрейф. И он приводит к тому, что слабые предприятия покидают рынок, а сильные выходят на новый уровень развития.
Марина Морозова, начальник службы персонала ЦМРЗ-филиала ОАО «Мосэнерго»:
— Какие в принципе существуют стратегии преодоления кризиса? Первое — это прорыв, поиск новых возможностей; второе — удержание клиентов путем повышения качества; третье — сохранение бизнеса, пережидание кризиса за счет сокращения издержек; наконец, четвертое — это агрессивный захват доли рынка, поглощение мелких игроков. Наиболее часто встречается третий вариант. Но мы сейчас стараемся занять первую позицию — поиска новых возможностей.
Я согласна, что получение бизнес-образования — это очень значимо, но введение его на своем рабочем месте, это задача далеко не простая. Наша компания настолько оказалась в состоянии изменений, что пришлось переделать все HR-методики, которые существовали на протяжении шестидесяти лет. Представьте, новые пришедшие руководители — их пять человек, а общий управленческий аппарат — двести человек. И эти пятеро должны объяснить этим двумстам, которые полвека жили спокойно, что хорошая жизнь — она закончилась. Закончилась не потому, что пришли пять новых директоров, а потому что перед компанией стоят новые задачи. И нужно быть готовыми ко всему. Я в своем отделе даже ввела штраф сто рублей за фразу «мы этого раньше не делали».
Вениамин Каганов, ректор корпоративного университета ОАО «Норильский никель»:
— За последние пять-шесть лет мы так оптимизировали управленческие процессы, что уволить кого-либо на наших предприятиях без ущерба для производства невозможно.
В нашей компании и рабочие, и управленческие кадры должны строго по графику проходить обучение. Именно это и делает промышленную сферу бессмертной. И при всем желании посмотреть, нельзя ли что-нибудь «урезать», оказывается, что нельзя: это грозит потерей работоспособности.
Марина Бочкарева, начальник управления обучения и развития персонала ЗАО «Банк Русский стандарт»:
— В сфере подготовки кадров приоритеты сменились: на второй план отошла начальная подготовка, а повышение квалификации выдвинулось на первый план. Сегодня акцент ставится на краткосрочные задачи, все стали мыслить более короткими временными отрезками. Для того чтобы выжить, эффект должен быть сегодня, обучение должно быть максимально результативным. В этом нам очень помогает ЛИНК, который славится своим практико-ориентированным образованием и быстрым качественным эффектом от обучения. Просто мы не можем сегодня позволить себе вкладывать в долгосрочное обучение с отсроченным эффектом.
Также в нашей компании наблюдается тенденция к обучению на рабочем месте, когда происхоопыта от коллеги-специалиста. В условиях изменений меняется роль руководителя: начальник, как высококвалифицированный преподаватель, активно включается в процесс. Но в данной практике есть и негативные моменты: сотрудники, которые являются наставниками, должны одновременно и обучать, и работать. И распределить свое время — далеко не просто.
Александр Мартынов, заместитель министра промышленности Московской области:
— Министерство промышленности Московской области заинтересовано в том, чтобы организации были успешны, темпы развития были достаточно высокими, чтобы люди имели соответствующий социальный статус и высокую заработную плату. Поэтому мы направляем свои усилия на решение кадровых проблем. Да, кадровые службы решают проблемы подбора и обучения персонала в крупных компаниях, в холдингах. А среднему и малому бизнесу — намного тяжелее. В связи с этим мы создаем центры подготовки кадров для организаций промышленности и науки, выделяем гранты бизнес-школам, где либо бесплатно, либо со значительными льготами менеджеры проходят обучение. Власть активно пытается помочь организациям решать кадровые проблемы.
Андрей Усков, начальник отдела обучения и развития персонала ОАО ОГК 1:
— С чем мы вступили в 2009 год? С бюджетом, равным 65 процентам от 2008 года. А ведь тратить на обучение персонала, как оказывается, выгодно. Наши расчеты эффективности обучения наглядно демонстрируют рост прибыли, если обучать персонал. В 2008 году, предвидя грядущий кризис и сокращение бюджета на обучение, ОГК-1 обучила персонала на 30% больше нормы, создав тем самым задел на 2009 год.
Имея этот задел, мы уверены в успешном преодолении вызовов, которые бросает нам нынешняя ситуация. Кроме обучения менеджеров в бизнес-школе ЛИНК, какие еще формы обучения внедряются у нас? Во-первых, научно-практическая конференция. Название традиционное, не думаю, что им можно кого-то удивить. Для нас конференция — это способ получить десятки проектов, которые делают молодые специалисты. Наше требование ко всем проектам — обязательный расчет экономической эффективности. Мы ощутили большую заинтересованность со стороны сотрудников, огромный потенциал и желание работать экономически эффективно. Во-вторых, система on-line обучения. Сейчас мы активно прорабатываем с контрагентами систему аренды курсов: мы не готовы платить большие деньги за обучение, которое нам будет необходимо всего полгода. Также мы проводим конкурсы профессионального мастерства, вовлекая в них большое количество участников: сотни, тысячи людей. Проводим и соревнования оперативного персонала. Мы сделали очень хорошую систему соревнований. Это малозатратный способ подготовки кадров, очень эффективный, с точки зрения повышения квалификации. Программу соревнований мы меняем каждый год, адаптируя ее под текущие условия.
Ирина Жук, директор Управления по обучению и развитию персонала ООО «ХК «Росгосстрах»:
— А учит кто? В первую очередь, внутренние тренеры и преподаватели: 73 тренера и 51 преподаватель внешней бизнес-школы. Это большая армия людей, которые хорошо знают наш бизнес и оперативно реагируют на окружающие изменения. Для нас очень важна актуальность знаний. Я всегда повторяю, что мы занимаемся не образованием, а бизнес-обучением. Цель бизнеса — прибыль. Значит мы обучаем людей для того, чтобы они приносили нашей компании максимальный доход.
Сергей Щенников, ректор МИМ ЛИНК:
— Сегодня цена ошибки крайне высока. Обучать персонал в непростой экономический период, безусловно, — решение мудрое. Современные образовательные модели позволяют получать результат здесь и сейчас, при этом образование может быть долгосрочным, и здесь нет противоречий. Образование должно обеспечивать непрерывное совершенствование менеджеров, но при этом необходимо постоянное изменение человека и его бизнеса. Тот, кто не может измениться сам, не сможет изменить ничего вокруг.
То образование, которое нацелено на формирование единого ментального пространства, единого языка общения, единых коммуникативных каналов — именно оно будет максимально полезным в этой ситуации. И задача предоставления образования такого уровня является одной из тех задач, которые на протяжении многих лет успешно реализует наша бизнес-школа.