ВЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ: МЕДОВЫЙ МЕСЯЦ
А. Лапин
НЕБЫВАЛЬЩИНА
Там кадры снуют вприпрыжку, Зажав документы под мышкой. Там девы красою обильные Говорят в телефоны мобильные.
Ф. Бегбедер
Отрешимся от забот текущего дня и, воспарив мыслию, представим, что решили Вы начать жизнь заново. Записались в спортивный клуб, выбросили сигареты и начали подыскивать поле приложения своим силам и талантам. Прислушались к ситуации, а там говорят о кадровом голоде, ждут Вас везде, опытного, умного, красивого, энергичного. Высылаете Вы свое жизнеописание в большую организацию, которая много лет страдает — руководителя найти не может, нет их. А тут Вы пришли. И уж как Вам рады. Посмотрели ваше жизнеописание в отделе кадров и говорят: не можем мы с Вами говорить, Вы ведь и по опыту, и по образованию, и по должности нас всех выше. Мы сейчас устроим Вам встречу с равным по уровню руководителем, с которым Вам работать предстоит. Приводят Вас в кабинет, а там только Вас и ждали. Вышли на работу на следующий день. Приходите, а там благодать. Все корпоративно-культурные, вежливые, матом никто не ругается. Все вовремя делают, по плану. Сначала стратегию обсуждают и разрабатывают. Потом план действий по внедрению, систему сбалансированных показателей и что там еще надо. Потом бюджеты. И все эти документы прочитывают и начинают действовать и решения принимать в полном соответствии с ними. А дадите Вы распоряжение сотрудникам, оговорите срок выполнения, так точно в срок и сделают. А если не успевают, так заранее скажут, все изменения в текущие планы внесут и беспокоиться будут постоянно, чтобы все успеть. А после работы все вместе в музей ходят. На масленой неделе хороводы водят и друг друга, и начальников своих просто обожают. И думы их только о том, чтобы еще для родной организации хорошего сделать. А еще кодекс и мо… Стоп, стоп. Помреж, у главного героя грим поправить надо. Так, хорошо. Продолжаем съемку. «Небывальщина», дубль два…
ЧТО В ЧЕРНОМ ЯЩИКЕ?
С точки зрения молотка, все похоже на гвоздь. Английская пословица А ты кто такой? Жизнь подобна уличному движению. Если Вы работаете в организации, Вы в автобусе либо в лимузине управляете или продаете билеты. Если Вы предприниматель, то едете на велосипеде, мотоцикле или «Оке», обходя неповоротливых монстров. Но если Вы ни то и ни другое, то Вы либо пешеход, мечущийся между машинами или бредя по улице в пыли, наблюдающий это великолепие, либо созерцатель, наблюдающий за ним из окна пивной, либо мыслитель (гуру), к которому все они едут, или, наблюдая из окна автомобиля, завидуют, и хотят стать такими же. И вид на окружающую действительность, ее восприятие и оценка будут зависеть от того, где Вы находитесь в этой действительности, и что Вы собой представляете как личность.
Вид изнутри: первые впечатления
Оставим на время небывальщину — на эту тему много написано и снято. Обратимся к суровой прозе жизни. Вот Вы — молодой, красивый, энергичный, полный планов и амбиций, вступаете в активную трудовую жизнь и занимаете первую в своей жизни значимую управленческую позицию. За плечами институт, работа на рядовых должностях, должность руководителя младшего, а затем среднего звена, и вот оно пришло…
И сейчас начинается Ваш первый день, и все предварительные разговоры о том, что из себя представляет компания, встречаются с реальностью, которая день за днем перед Вами открывается. Не будем спекулировать не тему о том, лучше она или хуже презентованной Вам картины. Важно другое — практически всегда она другая, не такая, как ее Вам представили, и Вы ее себе представили до этого. И это не злой умысел. Перед приходом в организацию, Вы читаете ее рекламные буклеты, смотрите сайты — но это рекламные материалы. Вы разговариваете с теми, кто приглашает Вас на работу — а раз они этого хотят и в Вас заинтересованы, то постараются представить компанию в благоприятном свете. Плюс момент субъективного восприятия — одну и ту же вещь разные люди оценивают по-разному. Не зря известный спекулянт Джордж Сорос говорил, что состояние он сделал, опираясь на собственную теорию об отсутствии объективной реальности. Раз существует множество мнений по одному и тому же вопросу, единственная объективная реальность отсутствует. То есть можно проголосовать, выбрать преобладающее мнение и назвать его объективным, но по существу оно таковым не будет.
Ваш начальный период в организации начинается, таким образом, с того, что Вы заново с ней знакомитесь и создаете о ней свое собственное представление. Как правило, оно на 80% остается с Вами на весь срок вашего с организацией романа вне зависимости от его продолжительности. Медовый месяц в этом новообразовании «я и организация» проходит, как правило, неплохо. Все присматриваются друг к другу, пытаются друг друга понять и выработать собственную линию поведения по отношению к партнеру. И здесь, как никогда кстати, Вам пригодится навык практикующего консультанта, если он у Вас есть. Те, кто занимался управленческим консультированием, прекрасно меня поймут. Вы делите организацию на кластеры, с точки зрения продуктов, услуг, выполняемых функций, и вне зависимости от степени запутанности организационной и юридической структуры, разбираетесь, как компания устроена в реальности. И здесь главное — не попасть в ловушку накатанных управленческих аналитических схем, когда Вы чисто механически, на основе знакомых Вам методов, делите организацию на куски и анализируете каждый отдельный функциональный блок, начиная от производства и заканчивая работой с персоналом. Так Вы выстроите только механистическое представление, которое никакого отношения к живой системе не имеет, но здорово помогает в написании консалтинговых отчетов — красота, структурированность, научность — сколько денег на этом можно заработать.
Знакомитесь с ключевыми людьми, которые рады поговорить со свежим человеком и высказать ему все, что они думают о ситуации в компании. К их оценкам и суждениям следует относиться с осторожностью и даже несколько отстраненно — практически Вы разговариваете с экспертами, профессиональный уровень которых и человеческие качества Вам неизвестны. У Вас свои цели, и видеть Вы должны по-другому. Итак, надеваем волшебные очки и меняем угол зрения…
Есть четыре вопроса, на которые следует найти ответ сразу, в самом начале работы.
— Какие основные особенности определяют жизнь организации и управление ею?
— Кто и что от тебя ждет?
— Зачем это тебе самому надо?
— Кому ты можешь помешать, если начнешь все это делать?
Иногда, ответив на них, сразу обнаружишь противоречие, которое предопределит твою дальнейшую судьбу в организации. Набивать дополнительные шишки на своей многострадальной голове — занятие неблагодарное. Поэтому ответы желательно получать с минимальными моральными и материальными издержками. Основные особенности, определяющие жизнь организации и управление ею Все особенности, о которых идет речь, делятся на две группы. Первая — относительно небольшая, и входящие в нее положения имеют широкое распространение.
Например:
Наличие замкнутых кругов или зацикливание в принятии и исполнении решений. Руководитель спрашивает у подчиненного:
— Почему Вы не покрасили офис?
— Не было Вашего распоряжения, и мы не осмелились…
— Что, я должен за Вас все делать? Почему у меня все время спрашиваете — сами должны думать и делать.
— Через неделю: «Почему покрасили офис — кто разрешил? Почему самоуправством занимаетесь?»
Круг замкнулся.
Мировосприятие
Если собственник говорит: «мой дом», «мое имущество», «моя недвижимость», «мои машины», вместо: «моя компания» — это означает, что он полностью вовлечен в оперативное руководство, вплоть до мелких деталей. Скорее всего, организация патерналистская, централизованная, авторитарная. Все беседы о росте стоимости бизнеса будут носить ритуальный характер, максимум усилий всех начальников будет сосредоточено на текучке в противовес развитию бизнеса.
Можно насчитать еще пару десятков широко распространенных признаков. Вторая группа практически безгранична и никакому описанию и формализации не поддается. В нее может входить все — от подагры главного бухгалтера до нетрадиционной ориентации директора по персоналу. Важно правильно определить этот нюанс, силу его воздействия на принятие решений и, как следствие, Вашу дальнейшую судьбу в организации. В качестве практикума определите две группы особенностей для своей организации. Постарайтесь делать это непредвзято, как бы глядя со стороны. Напишите свои замечания на лист бумаги. Прочитайте утром, на свежую голову. Уверен — найдете для себя много нового и интересного.
Кто и что от тебя ждет? Приведем здесь историю Георгия в авторском изложении. С дорогим Пекка я познакомился в 1997 году. Мой большой шеф направил меня на встречу с потенциальным клиентом, характеризуя его как исключительно приятного товарища, каковым он и оказался в действительности. Мы быстро нашли общие темы для беседы и не только в области менеджмента — общечеловеческие ценности наряду с охотой и рыбалкой были постоянными нашими спутниками. В общем, был налажен хороший контакт, результатом которого стало большое число проектов, заказанных компанией дорогого Пекки. Пекка благосклонно относился ко всему бреду, который мы, как консультанты, для него придумывали. Никогда не противился и всегда спокойно подписывал выставленные инвойсы на сотни тысяч долларов. Иногда просил уточнить количество выпитого пива в расходной части. В результате были приняты судьбоносные решения о приобретении крупных активов в России. В 2002 году, не без участия дорогого Пекки, с которым мы к тому времени испытывали взаимную симпатию, мне сделали предложение о работе.
При этом было сказано:
— Георгий, нам нужен человек, который поможет нам потратить 250 млн. евро.
— Человек, который вам нужен — это я, — таков был мой ответ. Зашел разговор о компенсациях, и мне было предложено значительно больше того, на что я рассчитывал. Вопрос решился, и я был принят на службу. Каково же было мое искреннее изумление, когда во время первого совещания на мою попытку выступить по обсуждаемому вопросу, Пекка, оказавшийся в итоге
моим начальником, сделал мне знак заткнуться и буркнул что-то вроде:
— Товарищ, помолчи, пока я не высказался.
Затем, в приватной беседе в перерыве добавил, что мое мнение от мнения вышестоящего начальника отличаться не должно. Для меня это стало почти шоком, поскольку Пекку за авторитета в управлении я никогда не считал, да, пожалуй, он таким и не был. Пекка активно платил деньги, слушал мое мнение, кивал головой, соглашался, менял план своих действий, пока я был внешним консультантом. И все первичные разговоры о его ожиданиях моей управленческой мудрости оказались только разговорами, а фактические ожидания свелись к простому положению: поддерживай мудрые решения руководства или, попросту говоря — «я начальник — ты дурак».
Пока Вы не стали частью организации, Вы независимы, и к Вам относятся как к партнеру. Исходя из этого и формулируются ожидания от Ваших действий и Ваше будущее в организации. Но всегда будьте готовы к перемене участи и постарайтесь еще до Вашего брака с организацией понять, какова будет реальность. Зачем это тебе самому надо?
Мотивов может быть великое множество, но в большинстве своем все сводится к четырем: интересу, в первую очередь — профессиональному, карьере, деньгам и комфорту. Общие рассуждения о громадье планов и неизведанных областях знаний, в которые предстоит погрузиться, дают мало представления о реальности этих дел за исключением случаев, когда Вам предстоит заниматься рутинными понятными операциями, например, бухгалтерскими проводками. Но если речь идет, к примеру, о том, что Вам предстоит заниматься оценкой бизнеса, спросите, как и кем эта работа делалась до Вас. Кто будет оценивать и использовать результаты Ваших трудов? Вполне возможно, что Ваш заказчик не имеет представления о соответствующих методах и ждет подкрепления тех цифр, которые у него есть в голове. А в ответ на Ваши расчеты, сделанные по общепринятым методикам и не отражающие вышестоящую точку зрения, будет реагировать, мягко говоря, негативно. В результате Вас запишут в ничего не понимающие теоретики и в первые кандидаты на увольнение.
Карьерный рост, как стимул, заслуживает всяческого уважения. Но предвосхитить его на начальном этапе романа с организацией практически нереально. Никто не даст Вам гарантий, что Вы вырастите относительно позиции, на которую Вас принимают. Все разговоры о перспективах — в пользу бедных. В организации масса особенностей, рычажков, колесиков и шестеренок, о которых Вы изначально ничего не знаете, и как сложится Ваша карьера, не знает никто.
Не зафиксированные на бумаге обязательства ничего не значат. Если Вам обещали оклад, премии и прочие блага, не зафиксированные во внутренних положениях об оплате труда либо в Вашем договоре с организацией (не говоря уже о ТК РФ), нет никакой уверенности в том, что обязательства будут выполнены. А если Вы согласились с тем, что часть зарплаты будут выдавать в конверте, вполне возможно, что в какой-то момент Вам заплатят ровно столько денег, сколько записано в Вашем официальном окладе. А на все Ваши стоны и причитания будет один ответ:
— Можете жаловаться.
А куда и на кого в такой ситуации Вы пойдете жаловаться? Комфорт — понятие сугубо индивидуальное. И не ограничивается чисто бытовыми моментами, а включает в себя и комфорт душевный. Попробуйте, как минимум, пофантазировать на основе уже полученной Вами информации о компании, где Вы собрались трудиться, о том, как будет протекать Ваша трудовая жизнь. Представьте — Вам придется приходить сюда не один раз, а каждый день и надолго. Если что-то беспокоит, как булавка в одежде — попробуйте уточнить. Как ни странно, персональная комфортность для сотрудника является одним из основных факторов его лояльности организации и результативности работы. Но об этом и потенциальные работники, и работодатели меньше всего задумываются. И когда приходит суровая правда жизни, наступает момент истины. Выпишите все четыре мотива на лист бумаги, оцените и взвесьте все на своих собственных весах — чужие оценки и советы здесь вряд ли помогут, поскольку никогда не смогут отразить Ваше восприятие жизни.
Кому ты можешь помешать, если начнешь все это делать? Что бы ты не начал делать, ты обязательно начнешь кому-то мешать. В большей степени или в меньшей, подчиненным или руководителям, коллегам или клиентам. А может быть так, что всем вместе и сразу. Подчиненные недостаточно квалифицированны и разболтанны, Вы хотите их подтянуть и частично заменить — конфликт. Руководители ждут от Вас исполнительности, а Вы со своими креативными идеями лезете. Самый умный, что ли? — Конфликт. Все коллеги работают со скоростью черепахи и сумели внушить руководству, что это просто космические скорости. А тут Вы со своими стахановскими темпами — конфликт.
Клиенты привыкли откаты получать, а Вы решили прекратить эту порочную практику. Результат: четыре конфликта = один инфаркт с увольнением, если Вы этими конфликтами не управляете. Никогда не доводите их суммарный эффект выше критического значения. Вступить с ходу в сражение на нескольких фронтах означает поражение.
Некоторые новорусские особенности
Популярной научной темой в области менеджмента являются национальные особенности. Большинство книг по управлению включают в себя этот раздел. Не обойдем и мы его своим вниманием и, поскольку речь идет о явлениях коренных, глубинных, посконных и домотканных, обратимся к пословицам, поговоркам и прочей филологии, как зеркалу нашего национального характера.
Не будем при этом забывать, что мы живем и работаем не просто в России, а в новой России, поэтому особенности наши будут не столько русскими, сколько новорусскими. Многие пословицы отражают концентрированную сущность организации, например: Каков поп, таков приход. Организация будет такой, каковы ее руководители. Поэтому попытаться переделать ее снизу нереально. К тому же один в поле не воин. По Сеньке и шапка. Нельзя быть умнее шефа, жизнь все равно всех подравняет. Из грязи в князи.
Многие особенности внутренних отношений и стиля общения в современных российских организациях являются следствием быстро прошедших перемен, во время которых множество людей, ранее ничего собой не представлявших, получили собственность и стали работодателями и руководителями. Ситуация сравнима с революцией, когда балтийский матрос становился директором банка и управлял им с помощью маузера и соответствующих выражений. Превознося успехи Красной Армии и последующей индустриализации, как-то забывают о том, что строилось все это специалистами старой школы, которым потом нашлось достойное место в ГУЛАГе, а лавры героевпобедителей и созидателей достались другим. Соответствовал этому и стиль управления. Со временем многое смягчилось, и новые советские этические нормы, построенные, в том числе на базе православных ценностей, несколько изменили систему отношений, и при всей жесткости советского времени уж совсем разнузданное хамство начальников по отношению к нижестоящим, стало не таким частым явлением. Новая революция перевернула все, и мы имеем то, что имеем. Казалось бы, а почему сотрудники все это терпят? Ответов на этот вопрос три. Во-первых, как указано выше, большая часть рабочих мест находится в руках новых людей, которые строят отношения, как считают нужным; во-вторых, — эта болезнь заразна; а в третьих, в российских людях, при всех произошедших с ними изменениях, глубоко сидит патриархальность — смиренное терпение, подчинение сильным миру сего, традиционность и неконфликтность, а зачастую и сниженное самоуважение.