КОММЕНТАРИИ к главе 5 книги А. Лапина
«ОРГАНИЗАЦИЯ: СТРУКТУРА»
М. Рудковская
Не могу не согласиться с автором книги «Организация: структура», когда он утверждает, что «только ленивый у нас не высказался по кадровым вопросам». И, очевидно, не желая отставать от других, он тоже решил дать несколько рекомендаций по этой тематике. Кратко их можно свести к следующему: если вы руководитель предприятия, то увольте этих бездельников из службы по работе с персоналом и решайте сами все вопросы, связанные с поиском, подбором, адаптацией персонала. Такой подход, по мнению автора, даст наибольший эффект и поможет сэкономить массу ресурсов. Однако не все так однозначно, как следует из книги А. Лапина.
Рекрутинговые агентства, кроме вреда, ничего не приносят, поскольку там, по мнению автора, работают юные девочки, не имеющие достаточного жизненного опыта. «Они живут в своем мире, в своей HR-тусовке, в которой все — великие знатоки в области управления, и не только персоналом». В подкрепление своей идеи автор приводит многочисленные истории, прочитав которые, невольно приходишь к мысли, что действительно как-то не все благополучно с уровнем профессионализма в HR среде. И, наверное, здесь автор тоже в чем-то прав. И те типажи HR-менеджеров, которые присутствуют в рассказанных историях, вероятно, действительно встречаются в профессиональной среде. Но я думаю, что реальность не настолько черно-белая, как это изображает автор. Есть масса цветов и оттенков. Не берусь судить о ситуации во всех организациях, но могу сравнить это с тем, что происходит у нас в AMWAY.
У AMWAY очень успешный опыт работы с рекрутинговыми агентствами. Как в любом деле, здесь есть очень профессиональные и
менее успешные сотрудники, поэтому, выбирая агентство, мы в первую очередь обращаем внимание на консультанта, который будет вести наши вакансии, и с которым мы будем взаимодействовать. О хорошем качестве работы наших партнеров говорит тот
факт, что в течение прошлого года все кандидаты, принятые через рекрутинговые агентства, прошли испытательный срок и продолжают успешно трудиться в AMWAY.
Кроме того, агентства присутствуют на международном рынке уже более 50 лет и предоставляют услуги, которые весьма востребованы многими компаниями — лидерами рынка.
УПРОЩЕННЫЙ ПОДХОД ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОШИБКА?
Основной совет автора руководителям предприятий — взять всю работу по поиску, подбору и адаптации персонала в свои руки. Но вот только не совсем понятно, кто будет решать вопросы управления организацией в то время, когда руководитель будет размещать объявления об имеющихся вакансиях в Интернете? Кто возьмет на себя ответственность за выработку стратегии организации тогда, когда руководитель будет занят изучением резюме потенциальных кандидатов? Кто займется долгосрочным планированием, когда руководитель будет поглощен процессом проведения собеседований? Наверное, в компаниях численностью 5 — 10 человек такой подход вполне оправдан и приемлем, но сложно представить нечто подобное в крупном бизнесе. Если руководитель предприятия настолько глубоко погружается в решение операционных задач, к которым относится и
подбор персонала, то вряд ли он будет успешен в решении задач стратегического характера. А ведь именно это и есть основная задача руководителя. Конечно, руководитель должен быть вовлечен в процесс отбора и оценки кандидатов, но только на позиции очень высокого уровня, которые относятся к топ-менеджменту компании.
Хочу опять сослаться на наш опыт. Работа службы персонала в AMWAY в области поиска и подбора персонала строится на принципах делового сотрудничества с бизнес-подразделениями. Поиску и оценке кандидатов предшествует подробное обсуждение с представителями бизнес-подразделений целей и задач, к которым обязывает имеющаяся вакансия, в результате чего вырабатывается общее понимание относительно требований к будущему кандидату. Рекрутеры нашей компании всегда в курсе изменяющейся ситуации на рынке труда в целом, и их знания и информированность всегда очень полезны при выработке стратегии поиска и привлечения кандидатов.
Не могу не согласиться с автором в том, что вопрос поиска и подбора персонала является ключевым для организации. Именно поэтому решение этого вопроса не терпит упрощенных подходов, и решать его должны профессионалы в области рекрутмента в сотрудничестве с руководителями подразделений.
МОТИВАЦИЯ К РАБОТЕ
Думаю, что еще в меньшей степени допустимо стремление использовать упрощенные подходы, когда мы говорим о мотивации людей к эффективной работе. По мнению автора, все вопросы мотивации решаются двумя факторами — заработной платой и профессионализмом. Автор считает, что настоящий профессионал работает не ради денег. Деньги, конечно, не являются основным мотивирующим фактором для большинства сотрудников, но размер денежного вознаграждения, тем не менее, очень важен. Точнее, не сам по себе размер зарплаты, а ее «справедливость» по отношению к затраченному труду. Когда сотрудник считает, что компания «справедливо» вознаграждает его трудовой вклад, он готов прилагать новые и более активные усилия для решения бизнес-задач.
Например, в AMWAY уже в течение ряда лет успешно действует система оценки эффективности деятельности, которая позволяет
установить зависимость размера вознаграждения сотруднику от результатов его/ее труда. Для нашей компании важно, чтобы сотрудники достигали бизнес-целей, способствующих реализации стратегии компании. При этом для нас также важно, чтобы цели достигались за счет высокой компетентности или профессионализма сотрудников.
Наша система мотивации сотрудников не претерпела каких-либо изменений в связи с кризисом. Но если бы мы сосредоточились только на материальной мотивации, то вряд ли получили бы те бизнес-показатели, которые AMWAY имеет сегодня, входя в число 400 крупнейших компаний в России. Огромное влияние на настроение людей и их желание достигать более высоких результатов имеет обстановка, в которой они работают, те возможности, которые компания предоставляет для их личностного и профессионального роста, наличие или отсутствие возможностей карьерного роста, иными словами — корпоративная культура.
Не менее важное влияние на уровень мотивации сотрудников оказывает то, какому стилю лидерства привержены руководители, насколько они склонны доверять сотрудникам решение сложных и важных задач, как участвуют в развитии своих подчиненных, какие методы контроля используют, какие модели поведения транслируют своим примером. В результате в организации создается соответствующая мотивирующая среда, а сотрудник имеет полную свободу выбора — воспользоваться этими возможностями или подыскать более подходящие.
Признаками сильной мотивирующей среды для компании AMWAY являются такие показатели, как уровень вовлеченности сотрудников, уровень удержания. Думаю, что та мотивационная модель, что существует в AMWAY, доказывает свою эффективность. Так, по результатам опроса HEWITT, компании, специализирующейся на проведении исследований в области мотивации персонала, уровень вовлеченности сотрудников AMWAY составил 75%.
Вовлеченность — это фактор, напрямую связанный с бизнес-показателями, и говорит о том, какой процент сотрудников компании связывает успех компании со своими личными достижениями и готов и дальше прилагать экстраусилия для реализации целей и задач компании. Большинство сотрудников AMWAY, согласно результатам внутреннего опроса, готовы продолжать работу в компании в течение 3 — 5 лет. В то же время половина сотрудников, принятых на работу в 2004 — 2005 годах, в настоящее время продолжают работать в компании. Можем ли мы их рассматривать как «вечных сотрудников» в понимании автора? Конечно, нет. Люди, проработавшие в нашей компании достаточно длительный период времени, являются яркими носителями нашей корпоративной культуры и показывают хорошие результаты труда. Мы рассматриваем этих людей как золотой фонд компании. А «вечные сотрудники» или хорошие ребята, с которыми можно поболтать, попить чайку, но от которых мало толку в работе — это балласт для компании.
Конечно, каждая компания сама вольна решать, что с такими сотрудниками делать. Могу сказать точно, что при четко работающей системе оценки эффективности деятельности у организации есть масса рычагов влияния, которые позволяют своевременно предупреждать появление такого балласта.