ЛЮБОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ - С ПОЗИЦИИ НОВОЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ
В. Травин
В условиях финансового кризиса многие компании стали более тщательно считать деньги и выявлять хищения. Вы в своей практике сталкивались с финансовыми хищениями?
— По роду своей деятельности я непосредственно не сталкивался с хищениями, но поскольку я часто даю консультации предприятиям, то немного знаю суть проблемы. Мне кажется, для начала нужно разобраться, в чем социальный корень воровства, на чем базируется эта проблема. Безусловно, причины этого негативного явления очень обширны: начинаются от элементарной нищеты, могут зависеть от жадности и, в конце концов, способны перейти на уровень, когда человека мучает жажда наживы, которая становится одной из основных целей его жизни. Также причиной воровства может стать отчуждение государства от гражданина. Если государство дистанцируется от гражданина и становится с позиции некоторых граждан враждебным, то социум морально, своим молчанием поддерживает ворующего, думая: «Раз государство нам не доплачивает, нужно воровать». Появляется круговая порука.
Что можно считать эффективными методами борьбы с хищениями?
— Поможет в разы снизить количество подобных инцидентов социальный контроль. Например, Финляндия во времена, когда у них остро стояла проблема хищений, перешла от «круговой поруки» к «коллективной солидарности». Это значит, что если, например, в бригаде кто-то что-то украл, и его поймали, то ответственность за это несет весь коллектив. Сегодня такой опыт распространен во многих странах.
Есть еще один известный прием, известный более ста лет и применявшийся еще в царской России, — это внедрение своего человека, грубо говоря, «стукача», имеющего за свою деятельность определенные бонусы. Этот метод приветствуется во всех странах, особенно в США и Канаде. Там каждый «тянет одеяло на себя» и спокойно может сдать товарища. Это считается нормой и, по сути, также представляет собой своего рода социальный контроль, только в другой форме. У нас в стране подобные меры тоже применимы, но работают эффективнее, если оформить их как-то официально. Например, уволить всю бригаду у нас сейчас нельзя по закону. И к «стукачам» наш народ относится своеобразно.
В моей практике был случай. В Краснодарском крае на стройке был внедрен «стукач», и его вычислили члены бригады. Чтобы избежать неприятных ситуаций, мы его узаконили. Приказом начальника он был назначен материально-ответственным лицом в данной бригаде. Таким образом, был задействован закон социальной ответственности перед своим товарищем. И это тоже снизило уровень хищений.
Можно ли как то мотивировать персонал или создать какую-то специальную программу профилактики, чтобы изначально у сотрудников не возникало мыслей о совершении хищений?
— Можно. Расскажу поэтапно. Первое — учет и контроль. Это было присуще нам давно. Второе — заинтересованность работника через чувство собственности. Если у него появится чувство собственника, то у себя же он не будет воровать. Знаю несколько компаний, которые перешли в режим, так сказать, народных предприятий. Такой формат давно существует на Западе, и долгое время идет разговор о том, чтобы широко применить его и у нас. Только тут есть ограничение, знаю тоже по опыту: если собственников больше семи, то чувство собственности размывается. Появляется желание себе взять больше. Большой коллектив начинает делиться на группы, появляются разные интересы. Вот, пожалуй, это самые известные способы, позволяющие изначально снизить потенциальную угрозу хищения.
А как компании понять, что у нее воруют?
— В настоящее время существует много способов установления факта хищения. Допустим, технические средства, камера. Сейчас во многих организациях, в том числе и правительственных, идет работа по скрытому наблюдению. Если даже и не ставили камеру, то пускают слух, что ведется наблюдение. Срабатывает мотивация страхом. Таким образом, можно активизировать и трудовую активность, что подтверждено экспериментально. То есть если человек предполагает, что за ним наблюдают, то не рискует, ведя переговоры, или не выносит что-либо из цеха и т.д. Технические средства настолько продвинуты, что эту проблему можно решить за одну неделю. Было бы желание.
Как должна строиться кадровая политика предприятия с точки зрения обеспечения экономической безопасности?
— Кадровая политика — довольно широкое понятие. Попробуем рассмотреть его фрагментарно. Например, в разделе «Поиск и подбор персонала» можно сразу же частично заложить эту проблему. Существуют различные тесты, детектор лжи и другие современные разработки. На ювелирных предприятиях всех сотрудников при приеме на работу обязательно тестируют на криминогенность, на лояльность, приглашают физиономиста. Таким образом, в приеме на работу принимают участие: физиономист, графолог; плюс тесты, плюс современные технологии в виде детекторов лжи. Все это помогает уже на данном этапе отсеять кандидатов, приходящих с целью хищений или имеющих подобную склонность.
В разделе «Мотивация» можно снизить уровень хищений, заложив в него те методы, о которых мы говорили. Это материальная заинтересованность, социально-психологическая программа. И если мы при разработке кадровой политики заложим проблему хищений хотя бы в этих двух разделах («Подбор персонала» и «Мотивация»), то она уже будет работать на благо компании. В остальных разделах такие методики неэффективны.
На самом деле это очень серьезная проблема. Воровали всегда, но сейчас данная проблема принимает огромные масштабы. И эти хищения оправдывают нищее существование. Зарплаты существенно сократили. Если раньше охрана предприятия как-то противостояла «несунам», то в настоящее время проявляется определенная солидарность. В условиях кризиса хищения стали носить массовый характер, потому что у людей сложился определенный стереотип потребления. Человек получал 20 тыс. рублей, а теперь ему дают 10 тыс.
Он начинает делать все, чтобывосстановить свой уровень дохода. Либо выходит во вторую смену работать, а раньше этого делать не хотел, либо начинает работать лучше, и если это не помогает, он точно пойдет на воровство. Данный шаг не зависит от того: получал он 30 тыс. долларов, а стал получать 20 тыс. или получал 20 тыс. рублей, а теперь его заработок упал до 10 тыс. рублей. В природе человека заложено стремление сохранять тот уровень потребления, который у него сложился. И теперь либо люди лучше работают, что следует использовать государству и предпринимателям, либо остается та проблема, которую мы обсуждаем — хищения.
Антикризисное управление стало, пожалуй, одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни современной России. Однако его содержание расплывчато. Поясните его, пожалуйста.
— Согласен. Этот термин звучит на каждом перекрестке. На мой взгляд, антикризисное управление, прежде всего, это внедрение абсолютно новых рычагов управления, тех механизмов, которые раньше не были задействованы, не воспринимались как эффективные или до них не доходили руки.
Каковы критерии принятия решений в условиях антикризисного управления?
— Критерии на самом деле остаются одни и те же, просто меняется рейтинг поставленных задач. То есть при принятии решений мы исходим из позиции, что у нас сегодня другая экономическая ситуация, изменился рынок сбыта, появилась повышенная психологическая напряженность в коллективе и т.д. Мы смотрим на любое управленческое решение с позиции новой социально-экономической и психологической ситуации. Вот, на мой взгляд, основная специфика.
На чем компании не должны экономить в условиях кризиса?
— Считаю, в условиях кризиса не следует экономить, прежде всего, на формировании психологического климата в коллективе. Это не так много стоит. Например, сейчас умные компании стали проводить антикризисные корпоративные вечеринки. Причем не по случаю дня Парижской коммуны или 8 марта, а просто так, как принято в Европе. Я много стажировался и учился в Германии. Знаю, что там, когда на предприятии сложно, то они каждую пятницу устраивают антикризисные вечеринки. Пусть это будет не масштабный праздник, но он позволит снять стресс, объединиться и выжить. Помимо этого, можно провести положенную реструктуризацию, посмотреть по-новому на финансовые потоки, снять ненужную нагрузку, но все это иногда стоит в разы дороже, чем то, о чем я сказал.
Конечно, не для всех компаний подойдет этот метод. Там, где предприятие зашло очень далеко в своей нерентабельности, только мощный технологический прорыв позволяет решать проблемы, как, например, в ситуации с GM и другими, в недавнем прошлом «китами» мировой экономики.
Согласны ли Вы с мнением, что основная работа антикризисного менеджера во время кризиса — сохранять корабль на плаву, сокращая расходы, повышая рентабельность? Может, легче построить новый?
— Понятие «кризис» в переводе с древнегреческого дословно значит «очищение грехов». Есть такая притча Конфуция, по которой возможны три варианта действий в условиях кризиса. Корабль попал в шторм, капитан видит, что огромная волна подходит к кораблю. Вариант первый: капитан берет шлюпку и уплывает с корабля, спасаясь сам таким образом. Вариант второй: капитан начинает освобождаться от балласта, выбрасывая за борт сначала тяжелые предметы, потом не очень, потом и людей, которые в данном случае не нужны. Первая же волна накрывает корабль, переворачивает его, и он тонет — так как выкинули и то, что надо, и то, что не надо, в результате чего корабль потерял плавучесть. Третий вариант: капитан старается всех мобилизовать, ставить на свои места. Каждый занимается тем, чем нужно, и они спасаются все вместе.
«Капитан» вправе применять вариант, который ему больше нравится. Либо бросить всех и уплыть, либо сбросить весь балласт, что сейчас многие делают. Сбрасывают сначала непрофильные активы, потом социальные программы, затем уже начинают выбрасывать за борт людей, нужных и ненужных. Иногда больше нужных, чем ненужных.
На мой взгляд, для решения проблемы более предпочтителен третий вариант. Умный руководитель так и делает, то есть людей старается до конца держать, пытается их мобилизовать, настроить на определенную волну. При таких действиях у компании появляется шанс выжить.
Можно ли, по Вашему мнению, говорить о соответствии уровня высшей школы в нашей стране потребностям политического и социально-экономического развития России?
— Эту проблему я давно держу в голове. Еще со студенческих времен занимаюсь вопросом профориентации, тема моей дипломной работы была «Выбор профессии как социальная проблема». С точки зрения научных разработок и с точки зрения жизненной ситуации идет полное несоответствие материально-производственной базы государства и системы высшего и среднего образования. То есть рубрикатор профессий, по которым готовят вузы, значительно расходится с экономическо-промышленной базой, которая имеется в стране. Отсюда получили, что только 18% выпускников вузов работает непосредственно по специальности. Сейчас огромный переизбыток менеджеров, экономистов.
Их выпускается в стране 1 800 тыс. человек ежегодно, что составляет около 30% от всех выпускников высшей школы. Данное несоответствие привело к тому, что значительная часть выпускников в этом году не сможет найти работу, и, честно говоря, их знания и навыки в ближайшей перспективе никому не нужны. По моим подсчетам, 80% из них — выпускников гуманитарных вузов — должны будут иметь какое-то узкое дополнительное обучение, в виде повышения квалификации или переподготовки, что частично решит проблему. Либо это полное базовое переобучение, которое сразу же упирается в финансовый вопрос, так как второе высшее образование получить бесплатно нельзя. Сейчас приходит понимание необходимости активных действий, в результате которых ситуация выправится!
Как, на Ваш взгляд, должны строиться отношения высшей школы и бизнеса?
— Во всем мире связь бизнеса и высшей школы существует. Возникающий барьер между высшей школой и бизнесом ведет к тому, что:
а) бизнесмены очень часто не доверяют тому или иному учебному заведению;
б) знания и навыки, полученные выпускниками этих учебных заведений, неадекватны для задач и проблем, которые решают в бизнесе.
Многие компании пытаются выйти из этого положения какими-то своими оригинальными методами и способами. Например, ОАО «ГАЗПРОМ» и ОАО «ЛУКОЙЛ» достаточно плотно работают с Институтом нефти и газа им. Губкина. Начиная со второго курса, входят в контакт со студентами, отслеживают их учебную деятельность. Практически у каждой компании есть на примете свои студенты, к которым они присматриваются, более плотно с ними работают на старших курсах, кому-то доплачивают фирменную стипендию и просят писать диплом по какой-то заданной теме. Такие выпускники намного быстрее адаптируются, приходя в компанию, так как они уже «в теме», и поэтому более эффективно работают буквально на первый-второй год после окончания вуза.
Такая опека, которую бизнес вынужден проводить по отношению к выпускникам, отчасти решает кадровую проблему. В принципе такие действия необходимо выводить на государственный уровень, чтобы это было системно и регулируемо. Тогда можно было бы вместе достигнуть эффективного учебного процесса во благо государства и бизнеса.
Спасибо.