ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ МОДЕЛИ КАДРОВОГО КОНТРОЛЛИНГА
Автором статьи была разработана и внедрена организационно-экономическая модель кадрового контроллинга (далее — модель) в системах управления персоналом промышленных предприятий Республики Саха (Якутия) на основе методологии системы сбалансированных показателей (Р. Нортона и Р. Каплана).
Цель кадрового контроллинга — создание системы своевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.
Общую тенденцию строительного комплекса Республики Саха (Якутия) с 2002 г. можно охарактеризовать как рост и развитие отрасли. По Дальневосточному региону по объему выполняемых в республике строительно-монтажных работ Республика Саха (Якутия) занимает третье место после Сахалинской области и Хабаровского края.
В регионе сформированы три промышленно-строительных комплекса: — Центральный (Якутск — Мохсоголох); — Южный (Нерюнгри — Чульман); — Западный (Мирный — Ленск).
При этом наибольший удельный вес в производстве местных строительных материалов занимает Центральный комплекс в состав, которого входят четыре предприятия (см. табл.1). По мнению ведущих экономистов в области промышленного развития Якутии (Е.А.Борисова, Я.Т.Васильева, Е.Г.Егорова и А.А.Попова) на функционирование региональной системы управления персоналом предприятий промышленно-строительного комплекса активное влияние оказывают ряд социоэкономических и социокультурных факторов (см.табл. 2).
До внедрения модели кадрового контроллинга в первом полугодии 2001 года автором было проведено социологическое исследование на предприятиях промышленно-строительного комплекса, направленное на изучение проблем системы управления персоналом. В ходе анкетирования оценивался уровень удовлетворенности работой службы управления работниками предприятий промышленно-строительного блока (диагр 1).
Основными причинами неудовлетворенности были названы следующие: несовершенство системы контроля и системы оплаты труда, мотивации персонала, низкий социально-психологический климат и высокий уровень социального напряжения.
Организационно-экономическая модель кадрового контроллинга направлена на оценку желаемых (нормативных) показателей с фактическими и базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению миссии и стратегических целей организации. Результаты отклонений служат оценочными индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, помогают вовремя скорректировать, а самое главное прогнозировать несоответствия и разработать кадровые мероприятия совершенствования системы управления персоналом.
Факторные показатели были разработаны с помощью экспертного метода. В состав экспертной группой входили по три руководителя и главных специалиста данных предприятий и два независимых эксперта.
Выделено девять структурно-функциональных показателей организационно-экономической модели кадрового контроллинга для предприятий промышленно-строительного комплекса Республики Саха (Якутия), соотнесенные с функциями службы управления персоналом (см. табл.4).
Поскольку степень влияния функциональных показателей оценки организационно-экономической модели на интегральный (обобщающий) показатель различна и зависит от внешних и внутренних факторов, соответственно, необходимо выразить динамику показателей в их взаимном отношении.
Таким образом, кадровый контроллинг направлен на анализ интегральной эффективности системы управления персоналом, параметры которой соотносятся с ключевыми параметрами эффективности системы управления организации, обеспечивая синергетический эффект как единое целое
всех элементов управления.
Внедрение кадрового контроллинга в систему управления персоналом предприятий промышленно-строительного комплекса Республики Саха (Якутия) позволило повысить исполнительскую и трудовую дисциплину; уровень производительности труда в среднем вырос на 10-15%; снизить текучесть кадров с 55% до 25-30%; внедрить систему планирования и контроля, установить показатели результативности и пр. Исследование показало, что кадровый контроллинг в системе управления персоналом является инструментом повышения эффективности и производительности труда.
В чем суть метода кадрового контроллинга, а главное, что в нем нового?
— Кадровый контроллинг — это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Кадровый контроллинг — инструмент поддержки принятия управленческих решений, направленный на достижение организацией поставленных целей и задач. Можно сказать, что это комплексная система индикаторов, которая своевременно сигнализируют о том, что в организации наблюдаются тенденции, при которых стратегические цели и задачи не будут достигнуты. Более того, это не просто инструмент-индикатор, а инструмент, который предлагает рекомендации.
HR контролирует работу персонала. А кто контролирует работу HR?
— Руководитель структуры, управления, в которое входит HR-подразделение. Очень хорошо, когда руководитель HR-подразделения работает на уровне заместителя директора по персоналу, тогда его непосредственно контролирует директор. С другой стороны, есть группа показателей, результатов, по которым проводится оценка, мониторинг и делается вывод о текущем и перспективном состоянии и об эффективности.
Кадровый контроллинг — система управления системой, другими словами — метод, который включает в себя все основные функции управления организацией для достижения эффективности, результативности. Деятельность, работа HR отражается на результативности, эффективности всей системы.
Каким образом этот метод может быть применен не к промышленно-строительным компаниям, а, например, к творческим организациям?
— Методика носит универсальный характер и может быть успешно применена к любому типу организации. В настоящее время система управления персоналом в большинстве российских организаций переживает дуалистический период: с одной стороны, в силу отечественного менталитета продолжают оставаться действенными принципы и методы административного управления, а с другой стороны, наблюдается активный процесс внедрения единых международных стандартов профессиональной компетенции работника. В результате становятся востребованными модифицированные технологии управления и развития персонала, изменяющие роль и положение субъектов и повышающие статус объектов системы управления персоналом.
Такой синергетический эффект способствует все большей популярности кадрового контроллинга, направленного, на «информационно-аналитическую и методическую поддержку принятия управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности организации, другими словами, на управление качеством управления».
Для творческих и бюджетных организаций в соответствии с методикой кадрового контроллинга определяются иные параметры эффективности и результативности, иные сроки контроля. Особенность творческих организаций заключается в том, что показатели носят качественный характер. Например, критериями для заместителя директора по воспитательной работе учебного заведения могут быть качество организации учебно-воспитательного процесса, конкурентоспособность учебного заведения, качество методического обеспечения. Это показатели, связанные со стратегическими целями и миссией учебного заведения. В свою очередь вышеуказанные критерии оценки включают показатели. Так, например, качество организации воспитательного процесса может включать уровень социализации учащихся, степень вовлечения в органы управления и т.д.
Может ли HR-отдел взять на себя больше, чем должен? Как соблюсти баланс, где границы вмешательства HR в работу предприятия?
— У HR-подразделений в современных организации кардинально меняется роль, соответственно это откладывает дополнительную ответственность на менеджеров данных подразделений. Менеджеры управлений кадров — это не просто механические «статисты», которые заполняют трудовые книжки и печатают приказы.
Перед менеджерами персонала в наше время стоит новая задача: осознать ценность, которую они создают (для потребителей, работников компании, инвесторов), и разработать систему оценки своей эффективности. Если менеджеры персонала не справятся с этой задачей, им придется передать функцию управления трудовыми ресурсами другим подразделениям организации или даже за пределы организации. Одним из инструментов решения поставленной задачи служит кадровый контроллинг. На мой взгляд, HR-подразделения должны вносить свой вклад в формирование бизнес стратегии организации и создание планов и программ по развитию трудовых ресурсов в соответствии со стратегией развития организации. Специалисты в области HR должны понимать условия внутренней и внешней среды, в которой работает организация.
Понимая значение данных условий для HR специалисты в области HR могут заставить HR-решения способствовать развитию бизнеса. Следовательно, HR становится стратегическим партнером в бизнесе.
Баланс вмешательства HR в работу предприятия видится в построении системы управления. Система управления персоналом должна стать элементом системы управления в целом. Для этого рекомендуется применять управленческий подход, т.к. именно он позволяет определить место HR-ресурсов, «увязать» кадры с целями компании и другими системами управления (бизнес-процессы, финансы и пр.).
Каждого ли сотрудника стоит контролировать? Возможно, лишний контроль может негативно сказаться на деятельности людей, для которых свобода принятия решений и эффективность — понятия синонимичные?
— Отвечая на данный вопрос, надо помнить о том, что конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее Может ли придирчивый контроль понизить уровень самостоятельности и ответственности за принятие решений?
— Да, безусловно. Кадровый контроллинг — это не средство контроля само по себе, а инструмент, направленный на достижение эффективности организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.
Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
Насколько жестоким должен быть контроль в условиях кризиса?
— Кризис, кризисные явления — внешняя среда. Внешняя и внутренняя среда постоянно меняются. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задач осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении. На наш взгляд, кадровый контроллинг — это важный инструмент в организации работы, рабочих процессов. Но для начала необходимо правильно поставить цели и задачи, грамотно организовать работу, создать мотивацию. Кадровый контроллинг — это не инструмент контроля, а инструмент управления. Основные функции управления — планирования, организация, управление, мотивация и контроль.
Каким образом система кадрового контроллинга может улучшить психологическую атмосферу в коллективе?
— Во время кризиса дополнительная нагрузка ложится на HR-подразделения. Сейчас крайне высок уровень стресса практически у всех людей, которые одновременно являются сотрудниками той или иной организации. Стресс в значительной степени связан как с нестабильной обстановкой в экономике в целом, так и зачастую с неблагополучной ситуацией в их организации. Эмоциональное состояние коллективов приходится приводить к более или менее рабочему знаменателю прежде всего специалистам по персоналу. В этом случае HR-подразделения выполняют и роль медиаторов, посредников, трансляторов между руководством организации и персоналом.
Кадровый контроллинг повышает уровень ответственности каждого за общий результат, он органично включает как индивидуальные, так и организационные показатели. Повышается степень объективности, открытости и прозрачности. Проблема многих организаций, как показывает опыт, это слабые коммуникации, отсутствие информационной поддержки. Кадровый контроллинг решает эти проблемы.
Вы пишете, что цель кадрового контроллинга — «создать систему своевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющая повысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий».
Получается, система существует, чтобы лучше жилось и работалось топ-менеджменту, а не синим воротничкам?
— Да, вы правы, кадровый контроллинг — инструмент стратегического управления. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Как можно внедрить адекватный кадровый контроллинг, не ударившись в те самые авторитарные практики советского стиля управления предприятием?
— Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
- информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
- информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
- на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования, либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Для внедрения кадрового контроллинга необходимо преодолеть логическое, психологическое, социологическое сопротивление.