ОПТИМИЗАЦИЯ РАСХОДОВ ИЛИ СОКРАЩЕНИЕ: КАК НАЙТИ ВЕРНЫЙ ПУТЬ?
Е. Балашова
Вусловиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.
БЮДЖЕТ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
Понимание системы бюджетирования расходов на персонал для многих компаний, увы, пока остается на уровне определения фонда оплаты труда. Исторически так сложилось, что всеми затратами на предприятии, как правило, управлял директор, а подготовку данных еще в эпоху советских времен осуществлял планово-экономический отдел, который существовал практически в каждой организации. И несмотря на то что экономика труда как научная и учебная дисциплина была всегда, найти в современной бизнес-среде квалифицированных специалистов становится все труднее. Планово-экономические отделы давно упразднены, а финансово-экономические службы, возникшие на их месте, далеко не всегда уделяют вопросам бюджетирования расходов на персонал должное внимание, ограничиваясь прогнозами по фонду оплаты труда и налоговым отчислениям.
Бремя бюджетирования ложится на плечи HR-менеджеров, которые как могут «отбрыкиваются» от исполнения этой миссии. И совершенно зря! Что такое бюджет расходов на персонал? По большому счету — это детализация прогнозируемых на отчетный период времени затрат на содержание персонала и комплектование компании кадрами. Процесс бюджетирования всегда проходит следующие этапы.
- Составление плана — проекта бюджета расходов на персонал, куда включаются такие стадии, как определение статей расходов, кадровое планирование, анализ экономической эффективности управления персоналом и пр.
- Рассмотрение и утверждение бюджета, проходящее несколько уровней согласований, зачастую представляется совету директоров или собственнику компании, и только после этого «выходит в свет» под грифом «Утверждено».
- Исполнение бюджета — этап, который осуществляется на протяжении всего планово-отчетного периода.
- Контроль бюджета — также перманентная составляющая процесса бюджетирования, которая реализуется параллельно с этапом исполнения бюджета.
- Наконец, Анализ исполнения бюджета и подготовка отчетности — этапы не менее важные, чем предыдущие. Отчасти они являются своего рода подготовительной стадией для составления нового бюджета. Ведь именно на их основе будет осуществляться новое планирование.
Система бюджетирования, помимо основных этапов, должна в обязательном порядке учитывать несколько основных принципов, которые и позволяют бюджету стать эффективным и адекватным. Во-первых, помнить принципы планирования бюджета «сверху — вниз» и «снизу — вверх». Первый принцип основан на понимании необходимости учитывать при составлении бюджета взаимосвязь стратегии компании, ее целей и задач с общей концепцией бизнеса, в котором работает организация, и самого бюджета, который своей целью ставит удовлетворение этих целей и задач в том числе. Принцип бюджетирования «снизу — вверх» позволяет учесть те реальные потребности, которые озвучены, что называется, из полей. Соблюдение баланса бюджета, т.е. уравновешивание систем показателей бюджета — это следующий принцип, позволяющий добиться эффективности в процессе бюджетирования.
Только всестороннее понимание того, как осуществляется процесс бюджетирования и на каких принципах он должен быть выстроен, позволяет как создавать жизнеспособный бюджет, так и грамотно провести оптимизацию расходов бюджета на персонал.
КОГДА HR-БЮДЖЕТ ИДЕТ «ПОД НОЖ»…
Стандартный набор статей HR-бюджета включает в себя:
- Бюджет затрат на использование персонала
- Расходы на комплектование компании кадрами
- Расходы на развитие персонала
- Бюджет на поддержание корпоративной культуры и системы нематериальной мотивации работников
- Фонд социальной помощи.
Как правило, приступая к сокращению расходов на персонал, компании отказываются от услуг кадровых и консалтинговых агентств, а также от услуг тренинговых компаний. Таким образом, «под нож» идут расходы на подбор, развитие и обучение кадров. Конечно, в кризисные времена организации стараются не устраивать «пир во время чумы», а потому сокращают расходы и на корпоративную культуру, и нематериальную мотивацию.
Но в большинстве своем, даже если сложить эти статьи расходов, они не составят в сумме больше 6-7% от общего HR-бюджета. Следовательно, только этим ограничиваться не приходится. Основную долю (от 88% до 95%) HR-бюджета российских компаний составляет фонд оплаты труда. Именно он и попадает в поле зрения топ-менеджеров, когда все методы уже испробованы, а потребность в сокращении расходов еще не удовлетворена.
Однако прежде чем приступать к секвестрованию HR-бюджета, важно проанализировать существующую в компании систему оплаты труда. А сделать это можно с помощью следующих критериев.
- Экономическая эффективность персонала компании. Этотпоказатель рассматривается с учетом соотношения роста производительности труда и роста доходов и прибыли компании. Он определяет общий уровень фонда оплаты труда.
- Результативность персонала. Именно оценка результативности персонала компании должна определять форму материальной мотивации сотрудников и оплаты труда. Ведь компания платит не за то, что сотрудник «сидит» на работе, а за результаты его деятельности. Поэтому весь персонал организации должен быть разделен на должностные категории в соответствии с целями профессиональной деятельности. Каждой категории будет соответствовать своя система оплаты труда: сдельная, тарифно-окладная, система оплаты за достижение измеряемых результатов и т.д.
- Эффективность соотношения фиксированной и переменной частей дохода персонала. Этот критерий тесно связан с предыдущим. Оценка системы оплаты труда с учетом этого параметра позволит избежать перекосов типа: оклад — 10% и премия — 90%, что в современных условиях будет только демотивацией. К примеру, установив секретарю соотношение оклада и премии как 30% и 70% соответственно и увязав премию на общую результативность работы компании, руководство рискует потерять секретаря уже после первой выплаты заработной платы. Ведь, по большому счету, секретарь не может как-то значимо повлиять, например, на объемы продаж продукции компании. Следовательно, подобное соотношение фиксированной и переменной частей дохода будет восприниматься секретарем как несправедливое, что приведет к снижению лояльности работника, понижению производительности его труда, а то и к уходу из компании. Возможно, рекрутеры возразят, что сейчас рынок труда вновь принадлежит работодателю, найти нового секретаря не составит большого труда. Но я не соглашусь. Да, соискателей сейчас действительно стало гораздо больше, но выбрать «своего» работника сейчас ничуть не легче и не дешевле, чем год назад, когда резюме было меньше, чем вакансий. Так стоит ли тратить средства компании на подбор нового работника, когда гораздо дешевле сохранить уже работающего, просто выбрав для него наиболее адекватную схему оплаты труда?
- Адекватность ситуации на рынке труда. Уровень материальных компенсаций работников предприятия должен быть, что называется, в рынке. Для этого необходимо воспользоваться предлагаемым анализом компенсаций на рынке труда или провести собственный, что при наличии
доступа к web-порталам с вакансиями сделать довольно просто.
АДЕКВАТНАЯ ЗАМЕНА: РЕАЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ИЛИ УТОПИЯ?
И все же, когда HR-бюджет сжался, как «шагреневая кожа», ограничиваясь лишь фондом оплаты труда и средствами на обязательные социальные и налоговые выплаты, есть ли у HR-департаментов какие-либо шансы на проведение мероприятий с персоналом? Или программы по развитию и обучению кадров, мотивации и ротации персонала можно закрывать? Мой ответ — есть не просто шанс, есть объективная необходимость не бросать HR-процессы.
Как это сделать? Своими силами. Именно силами внутренних тренеров можно осуществлять обучение сотрудников компании. Кроме того, к этому процессу можно подключить топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, которые смогут реализовать себя не просто как коучеры и наставники, но и как внутренние тренеры и модераторы фокус-групп.
Не закрывая программы по работе с персоналом, а лишь переводя их на новые рельсы воплощения, компания, таким образом, демонстрирует свою лояльность в отношении сотрудников. В нелучшие для предприятия времена, когда приходится сокращать часть сотрудников, оставшиеся работники будут острее нуждаться в поддержке компании.
Еще один немаловажный фактор — это прозрачность и доступность каналов информации в компании. Именно открытость происходящих изменений поможет преодолеть часть негатива, который неизбежен при сокращении расходов на персонал. Дефицит же информации порождает ненужные домыслы, слухи и сплетни, которые только усугубляют и без того сложную ситуацию. Преодолеть информационный вакуум помогут корпоративные СМИ, внутренний интранет-портал, совещания отделов, на которых будут озвучиваться реальное положение дел и предпринимаемые руководством шаги. Наконец, общение топ-менеджеров с рядовым персоналом по принципу «хождения в народ» — тоже вполне адекватная мера.
Кризис — не вечен, он закончится так же логично и одновременно внезапно, как и начался. И вот тогда станет совершенно ясно, кто лихорадочно пытался удержаться «на плаву», а кто, пусть осторожничая, но тем не менее верно завоевывал свой большой кусок рынка. Самые ценные активы любой компании — это кадры, и от того, как компания распорядится этими активами в кризис, зависит, будет ли она — компания — функционировать в мирное время.