Вы и организация: медовый месяц

Автор: А. Лапин

ВЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ: МЕДОВЫЙ МЕСЯЦ

А. Лапин

Продолжение.Начало в номере 8 (210)

От любви до ненависти один шаг.

Множество примеров тому. Сегодня сотрудник в фаворе, а затем быстро переходит в категорию вредителей. С другой стороны, когда люди работают вместе, через определенное время возникает раздражение, сначала скрытое, которое может одномоментно выплеснуться в открытую конфронтацию. Люди устают друг от друга, и если ничего не меняется — из месяца в месяц одни и те же до боли знакомые лица, все происходит по пословице.

Приобретите книгу Владимира Даля «Пословицы русского народа». Внимательное ее изучение и осмысление применительно к конкретной ситуации даст больше, чем изучение толстых научных фолиантов о кросскультурном менеджменте и российских национальных особенностях.

ХОРОШАЯ ИЛИ ГАРМОНИЧНАЯ?

Увидев на баскетбольной площадке игрока ростом метр пятьдесят, Вы сразу заподозрите неладное, даже если не разбираетесь в игре (потом, углубившись, Вы начнете предполагать, что это новый стратегический ход, и в одном случае из ста окажетесь правы. Но, скорее всего, Ваше первое впечатление подтвердится). Для того чтобы понять, все ли элементы в игре соответствуют друг другу, все-таки надо в ней разбираться.

Посмотрим с этой точки зрения на организацию. Представьте себе приличную иностранную организацию, скажем, — из большой четверки. Вы приходите на переговоры, и Вас встречает неопрятно одетый человек, косноязычный, плохо говорящий по-русски и совсем не понимающий по-английски. Образование — исключительно советское бухгалтерское, профессиональный уровень соответствующий… К тому же — с сильным запахом вчерашнего перегара.

«Ну, загнул,— скажете Вы». Хорошо, перевернем картинку. Типично российская организация среднего размера с преобладанием серых операций, обналичивания, работы на взятках и прочих прелестях, расположенная в обшарпанном здании в промзоне и работающая исключительно на внутрироссийском рынке. Вы приходите на встречу и видите квалифицированного современного руководителя, выпускника INSEAD в приличном костюме, говорящего на двух иностранных языках.

Как ни странно, с этой картинкой многие соглашаются и считают ее вполне реальной, игнорируя бросающуюся в глаза дисгармонию. И этот простой пример тянет за собой ряд следствий. Например, твердую уверенность, что на нашу лесопилку мы запросто можем пригласить такого парня поработать. А после этого начинается его поиск. А находится в итоге не натуральный продукт, а его искусная подделка местного производства, умело себя продвигающая. И его радостно принимают на работу и гордятся, считая настоящим. А через какое-то время, короткое или длительное, возникает ощущение, что все идет как-то не так. Начинают говорить, что человек правильный, просто не вписался в команду (в особенности нашей сложной отрасли или еще куда-нибудь…), и история идет по следующему кругу. А ведь всей этой суеты можно избежать, если исходить из того, что под каждый цветок нужна своя ваза, то есть из простого понимания гармонии.

Сие вовсе не означает, что у нас плохая организация или, наоборот, хорошая. Она хороша или плоха, с субъективной точки зрения конкретного наблюдателя, для него лично. А вот гармонична она или нет, оценка для практической деятельности более полезная. В организации, где работал Иван, было принято решение открыть новое направление деятельности — бизнес-консалтинг. Мол, тема интересная, на рынке востребованная, мы в качестве своей основной деятельности тоже интеллектуальными разработками занимаемся, клиентская база потенциальная у нас под рукой, и тому подобные соображения. Все это излагал генеральный директор на совещании со своими заместителями, которым эта идея не сильно нравилась, но спорить с генеральным никто не хотел. Если бы вопрос был в бизнес-решении, можно еще было что-то обсуждать. Но в жизни, как известно, не все развивается в соответствии с теорией. Для того чтобы поклониться в сторону теории, было собрано совещание с соответствующими увещеваниями, одному из сотрудников поручено положить все эти мудрые мысли на бумагу, и впоследствии в этой красивой обертке все это преподносилось совету директоров на радостное утверждение.

Присутствовавшие на совещании хорошо знали и понимали реальное положение дел. Давний друг генерального, Аркадий, пройдя активный этап общественной работы на низовых партийных должностях, в новое время переквалифицировался в бизнес-консультанта. Потеревшись какое-то время в мелких российских структурах, не имея профильного образования, слабо представлявший, как работает бизнес, но хорошо понявший, как можно продавать все эти странные услуги, он решил как-то прибиться к хорошо работающему бизнесу. Отказать другу нельзя, своих людей кругом мало — надо помочь.

Решение под бурные овации и радостные славословия в адрес мудрого прозорливого великого руководителя было принято, и начался этап подбора персонала. Ивану, как более близкому по роду деятельности к этой тематике, было предложено принять активное участие в процессе. Поток резюме был широким, но пустым. Редко попадались интересные кандидаты, которых Иван брал на заметку. Обращал внимание на образование, опыт работы по специальности, работу в проектах и проектных структурах, знание иностранных языков и тому подобные вещи. Он заранее договорился с Аркадием, что они просмотрят все поступившие резюме и потом сопоставят результаты и сделают выбор. И вот этот момент настал, и Иван с удивлением обнаружил, что в их списках нет ни одной одинаковой кандидатуры. «Как же так, — подумал Иван, — может, я что-то пропустил?» — и углубился в изучение резюме кандидатов, выбранных Аркадием.

Первый кандидат окончил военное училище, служил недолго в армии, некоторое время был челночником и после этого работал розничным представителем по продаже водки. Профильного образования нет, опыта работы тоже. Языков не знает, хобби — отдых на даче. «Что-то я не догоняю», — подумал Иван и стал смотреть следующего. Базовое образование — техническое. Работал водителем, потом начальником отдела в торговой компании. Все последующие резюме были примерно такими же.

Параллельно Аркадий сосредоточенно изучал выбранные Иваном резюме и что-то помечал для памяти.

— Аркадий, давай обсудим. Объясни, пожалуйста, что за людей ты предлагаешь взять? Они же ничего не знают и не умеют.

— Э-э-э, не скажи… Это классные кадры.

— Как так?

— Ты не понимаешь, я тебе сейчас все объясню. Чем должен отличаться наш консультант?

В первую очередь, напором и умением продать, неважно что. Эти ребята все время продавали и не самым простым клиентам. Ты попробуй водку продать.

— Да, трудновато в нашей стране… — не сдержался Иван.

— Во-вторых, я с некоторыми из них разговаривал — напористые ребята — кого хочешь, в чем хочешь убедят. И простым человеческим языком разговаривают, понятным людям без всякой этой зауми.

— Но они же элементарно написать не смогут ничего.

— Да и не надо. Я что-нибудь напишу. Еще пару студентов возьмем.

— Так ты же сам… — осекся Иван, имея в виду квалификацию Аркадия, но промолчал.

В результате был достигнут компромисс, собрана небольшая группа, и работа закипела. Можете смеяться, но первый проект был посвящен водке и был успешно сдан клиенту. Иван понял, что он ничего не понимает в этой жизни. Окончательно он убедился в этом, когда крупнейшая сырьевая компания, их давний партнер, обратилась с просьбой о разработке проекта организационно-технического развития своей дочерней компании. Заказ был передан Аркадию, и через некоторое время результаты работы были даны Ивану на утверждение — все-таки старый уважаемый клиент, надо отнестись внимательно.

Иван, до этого долго работавший в проектной организации с аналогичной тематикой, ужаснулся. Ничего общего с общепринятой логикой, методами и практикой это не имело. Перед ним был пример конкретного словоблудия, по сути, напоминавший известную басню про квартет — мол, давайте всех переставим с места на место, и все будет хорошо. Следует отдать должное, написано и структурировано было хорошо. Наверное, и представлено было хорошо, поскольку работу с благодарностью приняли, и Аркадий стал постоянным консультантом этой компании.

«Странная штука жизнь, — подумал Иван, — мы тут работаем с клиентом, пытаясь привить ему современные взгляды на жизнь, а нужно это далеко не всем». Большинство устраивают именно такие услуги, именно такого уровня, преподносимые конкретными людьми. Клиент и исполнитель нашли друг друга, им хорошо, они гармоничны, и не стоит пытаться их переделать, наоборот, надо извлекать из этой ситуации дивиденды.

Не бывает организаций плохих и хороших — они могут быть для Вас плохими, а для других хорошими. Например, шайка разбойников для ее членов может представляться хорошей организацией, а для Вас, как добропорядочного гражданина, — плохой. Насколько же она будет успешна в своей деятельности в своем конкретном сегменте, определяется тем, насколько она гармонична.

Организация же гармонична в том случае, когда все ее элементы как внутренние, так и внешние, соответствуют друг другу, и между ними не возникает противоречия или несоответствия. Зададимся теперь вопросом, а достижима ли гармония в принципе, и насколько долго организация может находиться в таком состоянии. И здесь мы приходим к парадоксальному выводу. С одной стороны, мы работаем над тем, чтобы приблизиться или даже достичь гармонии, но с другой — должны понимать, что это состояние неустойчиво и не может существовать длительное время. Законы развития неумолимы, происходят постоянные изменения — сотрудники переросли организацию и ушли, изменилась ситуация на Вашем целевом рынке. Произошли новые технологические прорывы, открылись новые или закрылись старые рынки — эти изменения неизбежны и непрерывны.

Реагируя на изменения и решая возникающие проблемы, Вы действуете реактивно. Если Вы успеваете при этом вносить изменения в систему, в соответствии с образом гармоничной организации — Вы действуете целенаправленно и стратегически. Представим себе партизанский отряд, который постоянно прирастает за счет новых людей. Пока отряд маленький, он хорошо управляем, мобилен, им легко руководить. По мере роста, он становится менее гибким и требует реорганизации внутренней структуры и управления, то есть, по существу — превращения в крупное воинское соединение. Возникает дисгармония. Выходов два — либо преобразовываться (дай бог, успешно, и переходить в новое качество, в котором будет достигнута гармония), либо оставить все как есть — в разбалансированном виде, многократно увеличив риски собственной гибели. Если обратиться к теории развития организации, то мы будем наблюдать аналогичную картинку. Организация зарождается как небольшая предпринимательская и по мере роста проходит ряд этапов в своем развитии. Завершение каждого очередного этапа завершается кризисом, в результате которого организация откатывается назад либо, успешно преодолев кризис, переходит на следующий этап развития. Основные положения этой теории успешно подтверждены практикой, однако теория не может охватить всего многообразия организаций и возникающих ситуаций. С точки зрения гармонии, организация совершенно разбалансирована и негармонична в предкризисный период и достигает гармонии в результате преодоления кризиса.

Дальше, по мере развития и накопления изменений, в отдельных элементах организации возникает дисбаланс, то есть нарушение гармонии. Если при этом мы постоянно работаем над ее восстановлением, внося необходимые изменения, мы находимся максимально близко к гармоничному состоянию и проходим кризис переходного периода достаточно легко. Если мы упорно держимся за устаревшие представления или вовсе их не имеем, кризис является тяжелым испытанием, и вероятность его успешного преодоления является достаточно низкой.

Гармония должна существовать и внутри отдельно взятого элемента организации. Не может быть хороший директор по персоналу в принципе — он хорош или плох, то есть гармоничен применительно к конкретной организации в конкретное время. Если организация быстро меняется, то вполне может сложиться ситуация, что сотрудник, который был хорош на этой должности вчера, сегодня уже ей не соответствует. Нет абсолютно хорошего или плохого. Нет хорошей или плохой компании, хороших или плохих результатов. Есть то, что применимо и работает в данных условиях, что соответствует ожиданиям, возможностям и мировосприятию всех или большинства участников процесса. Неважно, что они при этом говорят. Ну, хорошо, а как оценить гармоничность? Можно, конечно, пойти по научному пути и сформировать матрицу, где по горизонтали, вертикали расписать все элементы организации, после чего начать анализировать каждую ячейку матрицы. Формализация — дело хорошее, за этим занятием можно провести практически все свое рабочее время и получить неплохой материал для диссертации. С практической точки зрения, все достаточно проще и приземленнее. Во-первых, определите для себя все ключевые особенности, определяющие характер организации, своеобразные константы (см. п. 2.2.). О некоторых из них мы уже говорили, о других поговорим позже. Затем, принимая любое решение, начиная от разработки фирменного бланка до приема на работу ключевых сотрудников, сверяйте его с константами. Не пытайтесь выбрать самый красивый, с Вашей точки зрения, бланк и самого продвинутого, образованного и опытного сотрудника. Выбирайте то, что будет уместно для конкретных обстоятельств и конкретного
характера организации, в которой Вы работаете. Развивайте в себе чувство гармонии. Читайте книги по философии и ходите в картинные галереи. Тогда Ваши решения будут в большей степени основаны на естественном восприятии мира в противовес механистическим теориям с обилием таблиц и формул.

С каким мнением автора книги Вы категорически не согласны?

Михаил Кузьмин, директор по подбору персонала, «Военно-страховая компания»:

— Категорически не согласен с двумя моментами в главе 5:

А) Недооценка работы кадровых агентств, а также неправильное, случайное истолкование роли сотрудника (так называемых девочек) по набору кадров. Специалисты по подбору кадров плотно взаимодействуют с руководителями тех подразделений, где идет набор сотрудников.

Б) Маловероятно (случай с Леонидом), чтобы руководитель какого-то подразделения так долго манкировал прием нужных сотрудников. У нас четко работает служебная вертикаль. Сразу отвечаем на все резюме, и это контролируется снизу вверх и сверху вниз. Все резолюции видны.