БУДНИ HR

Е. Маркевич

Коснулось ли вашей компании сокращение численности штата?

— У нас работало порядка 70 человек. В планах было расширять численность персонала, но пришлось, наоборот, даже несколько сократить штат. В связи с этим значительно повысилась эффективность работы менеджеров в розничных магазинах. В то же время могу отметить: несмотря на то что количество менеджеров по продажам у нас довольно велико, компания никогда не провоцировала жесткую конкуренцию, когда менеджеры начинали бороться за того или иного клиента. Поскольку все они получают проценты с продаж, бывало так, что люди делили прибыль поровну между собой.

Что касается сокращения штата, у нас в принципе не было лишних сотрудников. Пришлось распрощаться с теми, кто проработал в компании менее 3-х лет. Те, кто остались, это очень преданные компании люди. Что, в свою очередь, тоже положительно сказалось на производительности труда. Кроме того, пришлось немного сократить корпоративный отдел, потому что снизилось количество заявок, котировок. Раньше мы активно участвовали в тендерах, а сейчас заявки практически не подаются.

Кризис вносит некоторую напряженность в работу персонала, соответственно, снижается его работоспособность. Вы предпринимаете какие-то действия с этой стороны?

— Паники на сегодняшний день никакой нет. Осенью, когда начались первые увольнения, было ощутимо определенное волнение: сотрудники не знали, кого это коснется. В то же время все видели, по какому принципу шло сокращение, и в этом чувствовалась лояльность руководства. Изначально в нашей компании сложилась семейная, доверительная атмосфера, в том числе и между подчиненными и руководством, поэтому многие стали выступать с предложениями о том, как повысить продажи, какие товары в данный момент могли бы быть наиболее интересны покупателям. Поэтому сейчас в коллективе достаточно здоровая атмосфера, жесткой конкуренции не наблюдается. Любой сотрудник компании всегда может напрямую обратиться к кому-либо из руководителей. В свою очередь руководство провело ряд собраний, на которых персоналу разъяснили, как обстоят дела в компании и о планах на будущее. Подобное доверие — это очень большой плюс. Согласно системе Джека Стэка компания должна разделить с сотрудниками информацию и управление, а вознаграждение в конце обязательно будет.

Какие инструменты подбора кадров использует ваша компания? Отдается ли предпочтение специалистам с опытом работы или без него, чтобы самим обучать необходимым навыкам?

— Требования зависят от той должности, на которую претендует соискатель. Что касается линейных позиций, например, складских сотрудников или специалистов курьерской службы, возможно брать на них людей без определенного опыта в данной сфере, но, конечно, он всегда желателен. На сборку, гарантию и продажи принимают работников только с опытом. Стажировок, как в других компаниях, когда человек, допустим, в течение нескольких месяцев работает на разных должностях и потом только занимает ту, на которую претендовал, у нас нет. Человек сразу занимает определенную позицию, и обучение происходит в процессе самой деятельности, то есть на рабочем месте под наставничеством руководителя. Более опытные сотрудники также помогают новичку освоиться.

Наставничество в вашей компании поощряется материально?

— Раньше к вновь пришедшим сотрудникам прикреплялся конкретный наставник, и он получал вознаграждение за процесс адаптации новичка. Сейчас мы от этого отказались. Уровень лояльности наших сотрудников достаточно высок, коллектив очень дружелюбно настроен. Поэтому все сотрудники в той или иной степени помогают новому человеку.

На руководящие позиции вы предпочитаете брать специалистов со стороны или выращивать их непосредственно внутри компании?

— Руководство компании лично знает каждого сотрудника, наблюдает за тем, кто как работает. Поэтому когда открываются какие-то новые вакансии, в первую очередь рассматриваются кандидатуры своих сотрудников, либо по результатам деятельности определенного сотрудника под него создается новая должность. В основном мы стараемся выращивать свои кадры. Иногда мы привлекали людей со стороны, например, на руководящие позиции. Но практика показала, что лучше выдвинуть на новую интересную должность своего надежного человека, знающего специфику организации, нежели пригласить «темную лошадку». Люди работают намного эффективнее, когда понимают, что они могут в компании развиваться и выстраивать карьеру. Были случаи, когда с позиции менеджера по продажам сотрудник поднимался до должности генерального директора в рамках группы компаний.

Бытует мнение, что компаниям необходима постоянная ротация кадров.Что человеку не интересно засиживаться на одном месте, и если повышение невозможно, рекомендуется проводить ротацию с возвратом назад, чтобы привнести в деятельность сотрудника что-то новое.

— Я согласна с этим. Ротация необходима, чтобы человек мог увеличивать свой потенциал, стать специалистом в разных областях. Карьерный рост не обязательно должен быть вертикальным, на более высокие позиции. Он может быть и горизонтальным, когда работник, оставаясь на той же карьерной ступеньке, начинает выполнять другие функции. Сотрудники могут переходить с розничных продаж в офис и наоборот. Это возможно не только по инициативе руководства, сами сотрудники тоже могут предложить себя на то или иное место. Иногда если человек не справляется с новыми возложенными на него обязанностями, он сам, реально все оценив, предлагает перевести его на другую должность.

Как Вы можете оценить количество и качество персонала до кризиса и в данный момент?

— Сегодня подбор кадров минимален. Это хорошее время для работодателей, и в чем-то не очень благоприятное для тех, кто ищет работу. Работодателям выгодно, что большинство грамотных специалистов зачастую вынуждены снизить свои зарплатные ожидания. Поэтому они могут спокойно выбирать из большого количества кандидатов действительно подходящих иногда почти за бесценок. С другой стороны, у соискателей появляется мощный стимул к саморазвитию, чтобы заинтересовать работодателя своим профессиональным потенциалом.